建造合同管理办法312.doc

中国十九冶集团有限公司建造合同管理办法第一章 总 则第一条 根据中国冶金科工股份有限公司建造合同管理办法，为提高项目经营效益，根据有关法律法规、公司章程和内部控制基本规范，结合本公司实际情况，制定本办法。第二条 本办法适用于中国十九冶集团有限公司下的分、子公司、直管项目部（以下简称各单位）的建造合同管理。第三条 本办法所称的建造合同，是指为建造一项或数项在设计、技术、功能、最终用途等方面密切相关的资产而订立的合同。第四条 本办法的实施原则：以单个合同主体为独立核算编制中心，各直管项目部、分、子公司为汇总中心，公司为监督纠偏指导中心。 第二章 岗位分工与授权批准第五条 各单位应科学、合理制定建造合同业务流程，明确各环节的控制要求，并设置相应的记录或凭证，如实记载各环节业务开展情况，及时传递相关信息，确保建造合同业务全过程得到有效控制。第六条 各单位应根据建造合同业务流程，建立相应的岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责、权限，确保办理建造合同业务不相容岗位相互分离，形成各司其职、各负其责、相互制约和监督的工作机制。同一部门或个人不得办理建造合同业务的全过程。建造合同业务不相容岗位至少包括：（一）建造合同项目投标标书编制与决策；（二）建造合同签订与审批；（三）建造合同成本预算与执行；（四）建造合同执行与考核；（五）建造合同业务的执行与相关会计记录。第七条 各单位应配备合格的人员办理建造合同业务。办理建造合同业务的人员应当具备良好的业务素质和职业道德，熟悉项目营销、施工管理、工程技术、预结算、财务与会计等业务。第八条 各单位应对建造合同业务建立严格的授权批准制度，明确授权批准的方式、权限、程序、责任和相关控制措施，规定经办人的职责范围和工作要求。严禁未经授权的机构或人员办理建造合同业务。第九条 审批人应当根据建造合同业务授权批准制度的规定，在授权范围内进行审批，不得超越审批权限。经办人在职责范围内，按照审批人的批准意见办理建造合同业务。对于审批人超越授权范围审批的建造合同业务，经办人员有权拒绝办理，并及时向上级部门报告。第三章 建造合同投标与履约管理第十条 各单位应建立广泛的信息渠道，收集工程招投标信息，甄别各种信息质量，有选择地进行工程招投标。第十一条 各单位进行工程投标前，应分析市场环境、政策环境、金融环境等情况，以及项目工期、质量、技术、资金等方面的要求，根据本单位人力和物力资源、技术水平、财务实力等进行可行性研究。只有本单位在能力上可行、经济上可行、时间上可行的工程项目，营销部门才能组织投标。第十二条 对通过可行性研究的工程项目，营销部门应根据本单位资源状况和市场环境，认真分析项目竞争对手情况，编制好技术标和商务标，并经本单位授权管理部门或人员决策批准后进行投标。第十三条 各单位应根据本单位实际情况，制定相应的营销管理办法，鼓励、奖励营销部门和人员积极收集项目信息，认真组织投标工作，争取签约高质量、高效益的建造合同。第十四条 项目中标后合同签约前，营销部门应认真组织好工程造价、质量管理、材料管理、技术管理、安全管理、财务管理、法律事务等部门和代表本单位履行建造合同的项目经理对合同进行评审，确保合同公平、公正、合理。合同签约后，营销部门需将建造合同应注意的关键条款、技术要求、商务要求向这些部门进行交底，并应形成相关会议纪要。第十五条 各单位应根据本单位实际情况制定项目经理管理办法，明确项目经理选聘与解聘、权利与义务、抵押与担保、奖励与惩处等方面管理内容。代表本单位履行建造合同的项目经理，各单位原则上应通过公开竞聘的方式择优选聘。选聘项目经理，应着重考虑拟选聘的项目经理预计能够取得的合同履约程度、经济效益、社会效益、企业信誉等方面的因素。第十六条 各单位与选聘的项目经理应签订内部管理责任书，明确建造合同履约要求、应实现的经济效益、社会效益和建造合同执行结果的奖惩办法等。第十七条 各单位应根据本单位具体管理办法，要求项目经理按照其与本单位签订的内部管理责任书约定的目标提供一定方式、一定金额的保证。第十八条 项目经理应根据项目实际情况设置项目部职能机构，并明确各部门职 责，选聘合适的部门负责人并明确其岗位职责。第十九条 项目经理应根据项目实际情况，制定项目管理奖惩考核办法。第二十条 项目经理应根据建造合同具体情况，积极发挥项目部职能部门积极性，制定科学施工方案、技术方案和质量管理方案，并经本单位授权部门或人员批准后实施。第二十一条 各单位应根据本单位实际情况制定分包单位和大宗材料供应商选择办法，按照公平、公正的原则，通过公开招标的方式选择分包商和大宗材料供应商。项目经理应根据本单位分包单位和大宗材料供应商选择办法，确定项目分包商和材料供应商，并充分利用、科学组织外购材料、劳务开展施工活动，全面履行建造合同。第四章 招投标记录和建造合同台账管理第二十二条 各单位应根据本单位组织结构及管理职能设置，明确建造合同台账管理部门及岗位，并指派专人负责合同台账管理工作。具体管理建造合同业务的各部门，应积极配合合同台账的管理工作。第二十三条 合同台账管理部门可同时负责招投标记录的管理工作。第二十四条 招投标记录应记载项目招投标主要流程，包括：（一）工程项目名称及招标方名称，工程项目名称及招标方名称记录应规范，不得使用简称。（二）投标审批记录，载明经营部门在项目投标前是否经过授权部门负责人的审批，以及具体的审批时间。未经授权部门审批，不得参与投标。需要开具投标保函时，财务部门应向合同台账管理部门核实投标行为是否经过授权部门批准，如未经批准，不得办理投标保函业务。（三）中标情况，对于中标项目，转入合同台账管理。第二十五条 合同台账的设置和记录应贯穿建造合同业务主要流程，具体包括：（一）合同编号及名称：各单位应统一合同编号规则，对建造合同建立统一编号；合同名称应规范，不得使用简称。（二）合同评审情况：签约前是否经过合同评审、合同评审文档索引号、合同评审时间、评审结论。未经评审合同，不得批准签约。（三）合同主要信息：包括合同类型、主要商务条款、专项条款等。1、合同类型分为固定造价合同和成本加成合同。2、主要商务条款主要包括：固定造价合同总金额、成本加成合同毛利率、预付款、履约保函的开具与释放、主要结算方式、币种、 项目进度确认方法、结算周期等。3、专项条款包括：合同约定工期、投保、代扣税费、合同变更、索赔等。（四）合同分类，各单位应根据合同金额区分重要性水平进行分类管 理。具体分类方式应在各单位制订的实施细则中予以规定。合同台账中应对具体合同的类别予以记录。（五）项目实施涉及总分包情况的，应记录总分包商名称，名称记录应规范，不得使用简称。（六）项目涉及关联/连交易的，应注明关联/连方性质。第二十六条 建造合同具体业务执行人员不得接触合同台账。第二十七条 建造合同台账应根据合同变更事项进行更新，合同台账管理部门可定期向项目部核实合同执行最新信息，也可根据项目部报送的资料不定期更新。更新合同台账，必须有书面文件证明合同变更事项已经成立，经过审批并得到批准后方能更新。项目部有及时提供合同更新证据的责任和义务，相关证据应为书面文件。各单位财务部门应参与合同变更审批的会签工作。第二十八条 合同台账管理部门应定期与财务部门核对合同台账信息，对于双方信息不一致的情况，应及时查找原因，出现差错的一方应及时更正差错。第五章 建造合同财务管理与会计核算基本要求第二十九条 各单位建造合同的会计核算，按项目单独设立项目部的，应以项目部作为会计核算主体，对多个项目在一个账套进行集中核算的，应以项目为会计核算对象进行明细核算。第三十条 各单位建造合同核算，原则上按月确认建造合同收入和成本。第三十一条 各单位进行建造合同核算，应做好以下基础工作：（一）做好合同分立和合同合并工作，确定建造合同核算归集对象。（二）做好合同收入、合同费用的初始测算工作，以及项目实施过程中的动态调整工作。（三）确定合同间接费用分配方法和项目实施过程中的间接费用分配工作。（四）项目实施过程中实际合同成本的归集、确认工作。（五）同甲方、分包方按合同约定合理确认工程项目完工进度并进行结算工作。（六）合同预计损失的确定。（1）、直管项目部合同预计损失必须经公司费控部门签字确认，方可上报，同时项目部在当期计提存货跌价准备，不能只上报预计损失而不进行账务处理；（2）、各分、子公司合同预计损失需经本单位相关部门认可，方可计提存货跌价准备，坏账准备金额超过30万元的应报集团公司相关部门批复； （3）如由集团公司招投标委托分子公司代管及施工的项目，出现合同预计损失也应上报公司费控部门批准后方可计提存货跌价准备金额。（七）上述工作账务处理依据的收集和整理、归档。特别是直管项目部、分、子公司的合同预计损失必须报公司计财部备案，提供相关资料，包括费控及相关部门认可的纸质资料。建造合同的合同分立和合同合并、合同收入和合同费用的口径划分、合同损失的确定，均按照企业会计准则建造合同的规定进行。若建造合同业务内容为增值税项目，则合同收入不包括增值税销项税额;合同税费作为现金流出，应属于合同成本范畴。合同税费主要指建造合同实施过程中按税务部门规定应上交的各种税费，仅包括自行完成的合同收入部分应上缴的税费，不包括分包完成部分代扣代缴的税费、应上交的增值税以及印花税、当地其他部门收取的各种费用（如建管费、当地缴纳的统筹费等）。第三十二条 在资产负债表日，建造合同的结果能够可靠估计的，应当根据完工百分比法确认合同收入和合同费用，建造合同完工百分比按照累计实际发生的合同成本占合同预计成本的比例确定；建造结果不能可靠估计的建造合同，按照中国中冶会计制度要求进行会计处理。第三十三条 为确保建造合同有效实施，实现建造合同预计经济效益，项目经理原则上应按照下列要求明确相关管理部门的职责：（一）合同分立、合同合并：由合同管理部门牵头，施工生产、预结算管理等部门配合。（二）合同预计收入、合同预计成本（含合同预计税费，下同）、合同预计毛利的测算：由预结算管理部门牵头，施工生产、材料管理、财务等部门配合。第六章 建造合同结算与收入管理第三十四条 各单位在建造合同项目中标后，应根据合同中标价结合项目特点及要素资源价格，组织相关部门（或人员）进行第一次成本策划，测算出项目初始合同总收入、总成本以及预计毛利，并确定建造合同的目标利润，目标利润应大于或等于预计毛利。第三十五条 项目部在进行工程施工过程中，至少应及时做好以下工程结算工作：（一）按照建造合同约定的计价模式，预算部门原则上在收到施工图的一个月内编制完施工图预算；（二）现场施工发生设计变更时，项目部施工部门应及时取得甲方的现场签证并当即交给预算部门。预算部门原则上在收到设计变更及有效现场签证单10天内编完相应预算。（三）甲方奖励款项等，项目部相关部门原则上应在事项发生10天内取得甲方或相关方的签字确认。（四）项目部预结算部门，应按照建造合同约定的时间、方式，按照施工进度完成情况，对施工图预算、设计变更和现场签证、甲方奖励等收入进行分析、汇总编制建造合同结算资料，经项目经理批准后报送甲方，并与甲方进行分阶段、分专业的中间结算或竣工结算工作。（五）甲方不按建造合同约定进行工程中间结算或竣工结算时，项目经理应组织相关人员采取有效手段促进甲方遵守合同按规定及时进行结算。第三十六条 每季度末，项目经理必须组织预结算等部门根据项目实际进展和中间结算情况，依据实际发生的工程量与要素资源价格波动情况，按季对合同预计收入、预计成本以及预计毛利重新测算并动态调整，并以调整后的合同预计收入、预计成本作为本月及期后两个月确认合同收入、合同毛利、完工进度的依据。调整后的预计毛利如小于目标利润时，项目经理应组织相关部门分析原因，优化设计施工方案，积极采取措施提高合同项目效益。（一）对于各单位自包项目，原则上不允许出现建造合同差异调整数，每月用实际发生的累计成本按照完工百分比确认累计合同收入，扣除上月已确认的累计收入及累计成本，为当期应确认的收入与成本。（二）对于各单位大包项目，总包项目部必须负责汇总各分包单位及自营部分发生的实际成本，预计总成本、预计总收入、确认的收入和毛利，并与自行按照综合完工百分比计算的应确认收入进行比较，计算建造合同差异调整数，且要保证该项目从开始至结束的各期调整之和为0。（见附件3），亏损项目除外。本办法所称执行建造合同差异调整数是指因直管项目部下内部分包各自独立按照建造合同准则确认的收入与单个项目按照成本法确认的收入而产生的差异。（三）对合同预计毛利为负数的项目，至少每季度末计算出将要发生的预计损失并调整计提未完合同预计损失准备。（1) 如果建造合同在执行的过程中已经估计到合同预计总成本超过合同总收入，则直接将预计合同总成本超过预计总收入的部分减去当期应分摊的损失后，作为预计损失准备；计提或转回的方法比照应收款项的坏账准备计提方法执行。 (2) 如果合同完成（内外部已结算完）的会计期间才出现合同总成本超过合同总收入，则不需计提合同预计损失准备，直接将超出部分冲减前期累计已确认毛利之后确认为损失。第三十七条 项目经理每月末应组织预结算人员、财务人员、施工管理人员、材料管理人员等人员，对建造合同中间结算与收入确认额进行对比，分析两者差异原因。对收入确认额大于中间结算时，项目经理应根据项目实际情况、自身工作经验判断即时的建造合同履约风险。对预计可能发生无法承受的结算风险时，应提出风险防范措施并向本单位有关部门或领导汇报，经本单位授权部门或人员批准后实施。第七章 建造合同成本管理第三十八条 项目经理应根据建造合同的项目特点，推行项目目标成本管理，在第一次成本策划时编制目标成本预算，并将目标成本预算根据项目施工要求、技术要求、工艺要求、施工组织方式等因素分解编制各项专业预算，并将各项专业预算落实到项目部各个职能部门和关键责任人。第三十九条 每季度末，项目经理在组织进行合同预计收入、预计成本以及预计毛利重新测算时，相应调整目标成本，同时分解编制各项专业预算，并将各项专业预算落实到项目部各个职能部门和关键责任人。第四十条 项目经理应按照本单位根据公司成本管理办法、存货管理办法和施工项目管理实施手册等制定的实施细则，建立项目部成本管理责任体系，做好成本过程控制和成本预算考核工作。第四十一条 项目经理部应组织相关负责人至少每季度分别与甲方、分包商、大宗材料供应商对账一次，核实双方完成的工程进度量、工程预算量、资金收付金额、材料领用或采购量、材料领用或采购金额，发现差异必须及时调整，确保双方保持一致。第四十二条 项目部应严格控制对分包单位的现场签证，应要求分包单位必须按月根据分包合同条款、分包工程实际施工进度编制并报送分包工程中间结算资料。项目部预结算部门应做好分包工程中间结算的月度审核工作，并将审核结果按月送交财务部门核算分包成本和作为审核支付分包工程款的依据。第四十三条 项目部材料管理部门要做好以下工作：（一）及时办理材料出入库手续（在发票未到的情况下，办理暂估入库），出库单上应注明建造合同项目；（二）每月末盘点现场材料，并及时办理退库手续，以确保材料成本的真实；（三）每月末编制材料收发存报表，并与财务账核对一致；（四）按月及时将材料出入库单、盘点表、收发存报表送交财务部门以便核算材料成本。第四十四条 项目部财务部门要做好以下工作：（一）建造合同项目实施前，了解项目应交税费和当地税务部门征管方式，尽可能做好项目税收筹划工作，降低项目税赋。（二）每月末要求预算管理部门提供业主确认的签证完成量、分包预计完成工作量，材料部门提供材料出入库清单（并附相应的出入库手续），及时准确地核算当月工程结算量、当月发生的合同成本、累计已发生的合同成本。（三）每季度末要求合同收入成本的预测归口部门提供合同预计收入、合同预计成本、合同预计毛利，按本细则要求计算出当月应确认的合同收入、合同毛利并进行相应的账务处理。（四）年度末对合同预计毛利为负数的项目，应计算出将要发生的预计损失并调整计提未完合同预计损失准备。第四十五条 项目经理应定期、不定期组织相关部门和人员进行成本分析，分析成本预算执行偏差的原因，并提出相应的控制措施，确保实现项目经济效益。第八章 建造合同资金管理第四十六条 项目经理应按照建造合同的约定，按时、足额收回工程预付款、进度款、竣工结算款和质保金。第四十七条 项目经理结合建造合同中间结算、收款、甲方财务实力、商业信誉等情况，对预计可能发生无法承受的垫资风险时，应提出风险防范措施并向本单位有关部门或领导汇报，经本单位授权部门或人员批准后实施。第四十八条 项目经理应严格执行本单位货币资金管理办法和工程项目财务管理办法等规定，建立资金管理责任体系，明确不相容岗位相互分离、制约与监督；组织相关人员编制资金收支预算，并严格执行。第四十九条 项目部财务人员审核资金支付时，必须至少做好以下工作：（一）交易是否存在；（二）支付资料是否齐全；（三）支付审批是否完备。第五十条 公司严禁项目部对外进行投融资活动。 第九章 建造合同的风险管理第五十一条 各单位至少每季度组织相关部门责任人，对正在实施的建造合同在进行基础数据复核的基础上执行项目分析和风险评估，项目财务人员根据截止季末前一个月的基础数据进行项目分析，并根据分析和评估结果，对其中影响项目财务状况和经营成果的事项，在季末结账前进行相应的会计处理。项目部经营、财务、工程、物资等相关人员在对施工项目执行数据分析和风险评估时，至少应包括以下内容：（一）合同总收入和合同总成本是否可以合理确定。（二）根据已发生成本和将要发生成本的分析复核，确认成本预算执行是否存在偏差，合同预计总成本是否需要变更；目前预计的毛利率是否合理，是否可实现。（三）对完工进度进行分析，根据已发生成本和预计总成本计算完工百分比，结合工程形象进度，分析验证目前账面完工百分比是否合理，是否存在需要调整账面数据的因素（如成本未及时入账、预计总成本需要变更等）。如果账面确认的完工百分比与形象进度差异大于5%的，需要分析差异原因。（四）工程进度是否缓慢，如果缓慢，需要说明工程缓慢的原因。（五）合同是否存在负毛利或是亏损，如果是，需要评估损失金额。（六）结算是否及时，已结算金额与收入确认额是否存在重大差异。对建造合同中间结算与收入确认额进行对比，分析两者差异原因。对收入确认额大于中间结算时，项目经理应根据项目实际情况判断合同履约风险。预计可能发生无法承受的结算风险或收款风险时，应提出风险防范措施并向本单位有关部门或领导汇报，经本单位授权部门或人员批准后实施。（七）已完工未结算存货、应收款项、长期应收款是否存在减值风险和合理计提了减值准备。（八）预付账款、预收账款是否及时结转。（九）是否存在其他长账龄未清理的往来款项及减值风险等。通过执行项目的分析和风险评估，依据项目经理和预结算、财务、施工等相关部门责任人对预计收入、成本、毛利率、合同损失、减值准备等进行的重新测算和调整，作为本季度末建造合同账务处理的依据。如果调整后的预计毛利率