生产企业分销机构管理模式的演进

生产企业分销机构管理模式的演进 从分销机构到服务机构 广州优识资讯系统有限公司 王烈 贺和平 分销机构面临的革命性变革 市场的发展促进了商业分工的细分化，商业竞争培育出了强大的生产企业，也培育出了强大的专业市场服务机构，企业从传统的“小而全”和“企业办社会”的管理方法中解脱出来：原材料的采购与计划转包给生产企业的供应商，媒体广告的采购与制作由专业广告公司进行，促销管理转包给专业的市场推广公司，产品的储运发送则由第三方甚至第四方物流管理公司负责。随着供应链管理的概念、系统和实施的发展与成熟，供应链环节中的另一个重要环节服务提供商的概念已经越来越多地出现在生产企业的发展策略中。 与此同时，另一个不容忽视的现象是，国内市场的迅猛发展使得传统的销售渠道管理模式在新一轮的竞争中风雨飘摇，销售渠道的管理方向、操作模式与控制方法再次成为生产企业关注的焦点。传统的分销机构管理思路和方法正受到越来越多的挑战，而分销机构在市场中所扮演的角色也成为理论界和企业界一个共同关注的问题。正是在这种背景下，分销机构将在供应链中作为服务提供商的崭新思路和做法走上了前台。 从分销机构到服务提供商，堪称“一次革命性的营销变革”。这种改变意味着什么？什么因素促成了这种改变？这些变化会对生产商的销售及市场份额带来哪些影响？分析过去十年中国分销渠道的发展轨迹，我们可以得出一些有益的启示。 传统的交易型厂商关系 改革开放以来中国分销渠道的发展过程中，生产商和分销机构的关系基本上是一种以契约为基础的交易关系，分销机构以经销差价作为自身利润的主要来源。在这种关系结构中，商流、物流、资金流、服务流和信息流的顺向或逆向的线形流动是渠道成员联系的纽带。每一个渠道成员都是一个独立的经营实体，以追求个体利益最大化为目标，有时甚至不惜牺牲渠道和生产商的整体利益。在国内，传统的交易型厂商关系在发展过程中大致经历了两个阶段。 阶段一：“推压”式厂商关系 80年代早期至90年代初期，中国消费品的经销渠道尚处在发育期。这一时期，中国市场的绝大部分行业基本上都处于卖方市场。与此相对应，渠道中的“推压”是生产商对分销机构的典型作法：生产商将产品直接或通过分公司卖给分销机构，并以分销商缴纳货款为分水岭来确认产品的所有权的转移。这时的生产商相信，如果产品的所有权发生了转移，产品的销售责任同时也发生了转移。接下来的产品怎样销售、销售给谁是分销商或批发商考虑的事情。在这种销售理念的支配下，生产商的销售部门和分公司的主要任务是寻找分销商或批发商，促使其订购更多的商品，并且有能力回收货款。问题是显而易见的。分销机构的持续订货与回款是以产品的最终销售为基础的。而由于缺乏生产商的支持，分销机构很难形成良性的销售循环，特别体现在分销机构完全依据他们自身的偏好订购商品，依据自身经营习惯处理本地市场业务，不能完全发挥市场开拓与推广的作用；同时，分销机构的货款回收也成为这一阶段另一棘手的问题分销机构自身销售不畅、经营管理混乱以及大量的隐性费用，直接影响到生产商的应收款回收。 阶段二：“帮助”式厂商关系 90年代中后期，市场经济蓬勃发展，买方市场初步形成。生产商在认识到“推压”式生产商关系的弊端之后，不断地寻求改进方式， 结果是他们与分销机构的交易关系演变到了一个较高的阶段。这一阶段中，生产商通过分公司和实地销售人员帮助分销机构以及零售商进行“再销售”成为销售业务发展的主题。从生意可持续发展的角度出发，生产商不再认为产品所有权的转移就是销售工作的终结，而是真正意义上的“另一个开始”。生产商认识到，只有帮助产品尽快地从分销机构的仓库中转移到零售店，再从零售店最终转移到消费者手中，才是真正完成了一个销售循环。而只有帮助分销机构尽快完成这个循环，才能够促进生产商销售业务的长期稳定发展。尽管生产商与分销机构的关系的核心交易关系依然没有改变，生产商们还是陆续地采取了一些改进行动： 更完善的覆盖区域划分，并分派销售经理协助分销机构的销售； 协助培训分销机构销售人员，并承担一定销售费用，如分销覆盖奖励等； 招聘专职人员帮助分销机构进行再销售； 为分销机构提高对零售店的覆盖而设立的销售激励系统等。 建立更加完善的分销机构回款激励系统，改善渠道中的现金流； 开始努力提高对分公司、分销机构以及零售店的物流管理； 通过一系列举措，率先采取行动的生产商成功地赢得了分销机构们更多的资源和销售支持，并培育出了一批优秀的分销机构与之相配合。不仅回款问题得到了极大的缓解，生产商更通过分销机构的配合成功地实施了对实地销售区域的市场覆盖。至此，一个良性的销售循环似乎初具雏形。 然而，一个意想不到的情况发生了！一个生产商的困扰 同其他富有进取精神的企业一样，某生产商通过不断地努力与投入， 在自身产品质量、市场宣传攻势、以及销售渠道支持等方面不断地取得大幅度提高，他们希望通过这些努力与投入使自己成为市场的领导者、行业的领头羊，并通过不断地扩大市场份额以最终取得投资回报，实现更高的销售利润目标。这一系列的投入终于为该生产商带来了回报，使他终于成为了最受欢迎的供应商，并拥有了一个覆盖广阔、“属于自己”的分销机构网络，占有了巨大的市场份额，成为了行业翘楚。 由于该生产企业的强大市场号召力，普通批发商和零售商对该公司的产品有着同样巨大的需求。而各地分销机构也不约而同地将该生产商的产品作为“龙头产品”，希望籍此吸引更多的采购者。成为“龙头产品”是每个生产商的渴望，然而，龙头产品的地位也为他们带来了巨大的隐患“龙头产品”被多数零售商树立为价格标杆，用以表明自己的商店中，至少是该品类中产品销售价格低廉：不断地降低“龙头产品”零售价格是一个最典型和最简单的做法。而对零售商而言，最有优势的一点是他们明白要把风险和损失转嫁给他的供应商。于是分销商被动地不断降低供应价各给零售商。“龙头产品”的降价风潮同样影响到了普通批发商、二三级批发商，他们希望从分销机构那里得到更低的批发价格，因为他们的客户也是大大小小的零售商。 最终的结果是：经营该公司产品的分销机构从产品中得到的利润越来越少。而低买高卖赚取差价又是这些分销组织的生命线，他们一定得想一个解决办法，否则会影响企业的生存。 在品牌极大丰富的市场中，取得较高利润的方法并不难找，尤其是对于这些因经营龙头产品而扩大了市场影响力的大型分销商们。经营一些正在发展中的中小品牌是他们获得利润的好方法。于是许多分销机构出台了这样一种搭配方法：以“龙头产品”为诱饵，吸引零售商和普通批发商来与之合作，通过建议零售商采购中小品牌来赚取利润。这种方法的确缓解了分销机构的利润危机，但同时也大大地分散了分销机构的宝贵资源：营运资金、人力投入、仓储运输等。更重要的是，分销机构已经丧失了为生产商继续扩大市场的热情和兴趣，因为他们已经相信销量做得越大，对他们的整体营运资源占用的越多，对他们的整体赢利能力带来的负面影响也就越大。 分销机构的松懈迅速体现在生产商的生意报表和市场份额数据上。销售额的下降必然也导致市场份额的下降，这严重地威胁到了该生产商的领导地位和计划中的生意增长。生产商的销售总监在巨大的压力下投入了更大的促销支持费用，可是他的资源又被供应链末端的各个环节逐级淡化：分销机构不得不将促销任务全部推给下级客户，下级客户又转给下级客户，直到零售商。零售商认为这是一个好机会，可以趁机补偿一下以往由于零售商竞价所带来的利润损耗，可这往往又成为新一轮降价的开端 这个生产商的噩梦在现实生活中时有发生，它描述了生产企业遭遇的一种进退两难的困境。企业太小，引不起分销机构的兴趣；规模适中，无法从规模经济中获取好处来降低成本，留给自己的利润空间很小；好不容易做成了一个强势生产企业，产品又被树立成价格标靶，生产商进退两难。而所有这些问题产生的根源，就在于传统分销机构的运营是以产品利润为出发点和归宿的。在产品利润面前，生产商的所有努力都不堪一击。由分销机构网络到服务提供商网络 20世纪90时代后期以来，商业模式正发生着巨大而深刻的变革，供应链管理理论开始受到社会的普遍关注。一些著名的跨国企业如惠浦公司、IBM公司按照这一思想重组业务流程，在供应链的实践中取得了巨大的成绩，使人们坚信传统企业之间的产品竞争已经演变成了供应链效率之间的竞争。 供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，将产品生产和产品流通中涉及的原材料供应商、生产商、分销商、零售商以及最终消费者连成一体的功能网链结构模式。在这个网络中，每个伙伴既是其客户的供应商，又是其供应商的客户。供应链网络中的各个环节是：原料供应商提供原材料、生产商从事生产过程，提供产品、分销机构完成产品配送、市场覆盖并提供相应的综合服务、零售商则完成从产品到商品的最终转换。供应链的每一部分都高度核心专业化，各环节之间既有产品实体之间的传递，又互为对方提供服务；既享受分工带来的好处，又能同时从规模经济和范围经济中获益。在这一网络中，不同经营实体互相协作，减少了风险，提高了供应链的效率。 在这一思路的指引下，分销机构的功能定位、角色扮演也发生了巨变。分销渠道的发展便进入了第三阶段。在这一阶段，生产商和分销机构结成战略协作伙伴关系，共同为目标顾客服务。与前两个阶段截然不同的是，此时，分销机构利润的主要来源将不再是产品，而是为产品提供的服务，产品变成了分销机构为生产商和下游客户提供服务的平台和载体。分销机构以后勤服务的形式存在，以专业物流企业、社会化配送中心及两者混合的物流配送企业为主要形式，以信息技术为手段，通过快速响应，为上游生产商和下游零售商提供高效率的专业服务，使商品在流通过程增值。在这一模式下，分销机构提供的价值环节包括： 市场开拓，包括市场覆盖和市场推广； 物流服务，包括仓储、线路等方面的运营； 资金管理，包括对销售人员佣金的支付、对分销服务佣金的支配等； 信息平台，使市场和厂商能够有效的沟通； 服务和支持的平台，例如对零售店的支持及培训等。 同具备先进管理理念的生产商合作，分销机构的角色将由以前以获取产品销售利润为导向的传统商人角色向以提供市场分销覆盖、实施补货保证物流供应以及帮助生产商进行在零售终端的店内管理和资源争夺、以服务佣金为导向的现代专业服务提供商转变。分销机构提供的增值服务全面地代表了生产商和分销机构的合作方式、利润分配方式、以及分销机构本身内部管理方式。与此同时，各级分公司和销售机构的管理也在不断的演进中，销售分公司成为生产商增值服务链中的一个最紧密环节，成为生产商控制其他市场覆盖合作伙伴的枢纽。 生产商从这一转变中获得了巨大的利益，生产商对销售渠道的有效控制和对物流环节的管理在“分销机构服务商”的概念和模式转换中真正得到了实现。在传统渠道管理方法下，生产商拥有的是一个松散的客户网络，他们不得不帮助分销机构进一步销售产品至零售终端以及最终顾客；而在服务提供商的模式下，分销机构协助生生产商对下游进行配送和促销活动的传达。双方信息共享，共同参与对方的生意发展计划的制订。零售商不再是互相割据的客户网络中的一个成员，生产商也可以相对直接地控制零售商，从分销商的数据库中获取有价值的零售商信息，以帮助分销机构和零售商发展生意。这是一个非线性的分销环境，它以最终客户为中心，生产商、分销机构和其他的增值伙伴围绕在客户的周边，为客户提供价值。每一个合作伙伴对客户提供的价值，以及他们相互提供的价值，成为联结各方的纽带。至此，生产商和分销机构的合作变得更加紧密，生产企业也真正意义上把握住了企业的命脉销售渠道。与以前相比，这一销售网络更加坚固，并且不会因为过度依赖于网络中的某一个经销环节，也不会因轻易地因为个别服务商的问题而导致覆盖服务上的真空地带。 “服务商”模式是一种双赢的选择，因为分销机构也将从该转变中得到好处。生产商依据分销机构对市场发展所做出的贡献（依据生产商所设定的衡量标准）支付服务佣金，分销机构拥有了更加可靠的利润来源。作为服务合作网络中的一员，分销机构还将享受到来自生产商的巨大支持，他们在整体管理上所投入的精力和风险也因此将大大减少。生产商提供的支持将包括： 生产商协助分销机构管理内部的商品库存，通过对库存商品安全水平的动态控制使分销机构投入同样的运营资金而实现更大的销售额； 生产商协助分销机构标准化其销售管理流程，提高分销机构的整体运作效率和客户服务水平，在运营资金和分销商的服务信誉方面提供了全方位的支持； 帮助分销机构强化对零售终端的财务控制，从而减少双方的财务风险； 生产商协助分销机构更高效地进行商品采购订单与销售订单的管理，并充分地实行双方信息共享； 生产商为分销机构提供智能化的决策辅助工具，使分销机构在总体生意管理中提升层次； “销售公司分销机构 服务提供商”的转型步骤 任何的转变都不会一蹴而就，对于分销环节的转换也同样需要经过一系列步骤和实施过程。从企业内部组成一个评估小组或者选择一个优秀的生意咨询伙伴开始，企业以更加客观的角度对自身的业务发展进行调研与评估，在对于自身的市场定位和发展战略的充分理解与明确的基础上，可以参考以下方法开展实施过程： 分销机构经营现状与服务水平调研与评估; 企业针对自身的行业特点和分销机构的特点制定统一的调查问卷并进行实地调查，并对如下三类客户进行详细地抽样调查：1. 网络中最大的分销商或销售分公司; 2. 现有销售管理系统（包括管理系统和信息系统）最完善的分销机构; 3. 在重点城市中承担重要销售角色,同时在销售配合中存在较大问题的销售组织; 以上三类客户中可能会可能会发生重叠, 企业在制定调研计划时应在提高调查的效率和有效性方面进行考虑。 总结与优化现有分销机构工作服务流程；根据实地调查结果和抽样结果对企业分销机构现状进行总结，并以DRP（分销资源计划）和BPR（业务流程重组）为理论依托，结合企业的市场服务需求和市场拓展的需求对现有分销流程进行优化。在企业内部达成共识后，转到下一步来为服务流程制定具体的可量化的服务衡量指标。 制订数据化的业务衡量标准； “服务提供商”模式下，生产企业对分销机构的衡量标准也发生了重大的变化，除了传统的衡量指标外，客户服务水平（对终端客户的订单满足率、送货的准确与即时、财务方面的准确处理等等）变成了更为重要的衡量指标。具体的指标需要更具体的企业行业特点和企业发展目标制定，在此不再缀述。 在分销机构中实施标准化业务流程；在分销机构中实施标准化的、优化后的业务流程是一项系统工程，可以分为内部和外部二个主要部分：公司内部职能部门对系统变化的了解与配合与分销组织的实施操作，二者在一个成功的系统实施中发挥同样重要的作用。 以业务流程为主干，实施一套完整的分销机构业务管理系统；企业在实时业务流程优化中所面临的最大问题就是如何保持优化后的流程的稳定性和持续提高。对好的解决方法是以一套根据优化后的业务流程所定制的电子化管理系统，关于这一点已经被众多的生意流程优化项目所验证。 实施案例：宝洁分销商2005计划 国际上最大的日用消费品公司之一 宝洁公司在1988年才进入中国大陆市场。十余年时间里，宝洁（中国）公司全面经历了分销机构发展的三个阶段，为分销机构管理模式的演进提供了生动的实例。 1988年至1992年，宝洁公司对分销商采取的是典型的“推压”式管理方式，碰到的则是回款难和市场覆盖差的痼疾。从1992年开始，宝洁开始“帮助”分销商销售自己的产品，同时对市场覆盖进行规划，一定程度上解决了市场覆盖问题，同时“标靶”问题日益突出。1995年以后，宝洁开始推行严格的数字化管理，为分销商转型做准备。 1999年7月，宝洁推出了“宝洁分销商2005计划”。“2005”计划指明了分销商的生意定位和发展方向，详细介绍了宝洁公司帮助分销商向新的生意定位和发展方向过渡的措施。 在宝洁的计划中，分销商将扮演三个重要的角色。 首先，分销商是向其零售和批发客户提供宝洁产品的首要供应商，由于提供有价值的产品和服务（产品储运、信用等），分销商从其客户赚取合理的利润。未来的分销商将具备完善的基础设施、充足的资金、标准化的运作、高效的管理，能够向客户提供更新鲜、更稳定、更及时的产品供应。 其次，分销商是现代化的分销储运中心，是向生产商提供覆盖服务的潜在供应商。分销商为生产商提供覆盖服务，根据覆盖水平，相应地获取生产商提供的覆盖服务费。分销商负责培训招聘、培训、管理覆盖队伍。 最后，分销商同时也是向中小客户提供管理服务的潜在供应商，通过向中小客户提供电子商务、店铺宣传、品类管理、促销管理等服务，收取相应管理服务费。 对宝洁而言，将分销商定位为覆盖服务供应商是这一计划的核心。根据覆盖目标及完成情况，宝洁公司向分销商提供覆盖服务费。计划中的覆盖服务费标准以覆盖商店为基数，以覆盖方法和结果为衡量方法。分销商拥有更大的支配权，除支付覆盖人员的工资、奖金、福利外，剩余部分由分销商自主支配。分销商是覆盖人员的雇主，负责招聘、培训和管理覆盖人员工作。 宝洁公司希望“2005计划”使自己的分销商网络结构得到优化，藉此建成一个战略性的分销商网络。宝洁的分销商除了要求具备规模、效率、专业服务和规范