人力资源管理案例-第二篇

第三讲人力资源规划与发展 引入案例 少年和老板 一位成功商人到一个偏僻的山村度假 遇见一个敦厚的少年 决心带他出去闯闯 商人问少年想不想将来当大老板 少年说不想 因为他不知道什么是老板 商人耐心解释什么是老板 并循循善诱 说了许多当老板的好处 少年心动 随商人离开了小山村 过了半年 少年说自己想当老板 商人问他知不知道老板要做什么 少年回答 在大办公室里签字 坐高级轿车去吃饭 商人觉得很失败 认为是自己教导不够 从此让少年跟随自己 亲眼目睹老板要做些什么 又过半年 少年再次提出想自己当老板 商人又问了同样的问题 少年朗朗而答 老板就是Boss 要分析信息 进行决策 制定计划 组织资源 领导员工 监督执行 协调内部 联系外界 处理突发事件 少年足足说上半小时 商人认为少年已很清楚一个老板的工作内容 便将一个子公司交给少年经营管理 然而不到一年 子公司不得不宣布停业整顿 商人质问少年 你不是知道应该做些什么吗 少年怯懦地说 我只知道要做什么 但我并不知道该如何去做呀 商人恍然顿悟 他顿悟了什么 一 人力资源规划的内容人力资源规划是对企业人力资源管理的预先安排 它和企业的人事政策相联系 是企业各项人力资源管理活动的依据 所以其内容主要分为以下几个方面 1 人员补充计划2 培训开发计划3 人员配备计划4 薪资激励计划5 人员晋升计划6 员工职业计划 二 制订人力资源规划的原则 人力资源规划还是企业为了实现包括个人利益在内的经营目标或经济规划 以整体的超前和量化的角度对人力资源供求进行预测 并制订相宜的人事政策和措施 从而使得人员需求量和人员拥有量在企业未来发展过程中相互平衡的过程 1 目标性2 协调性3 阶段性4 具体性 案例1 G公司的人力资源规划的制订 案例介绍G公司是一家国有控股的IT企业 1 人力资源战略规划 2 人力资源业务规划 表2 1公司人力资源战略规划和各业务规划的内容要点 补充 手忙脚乱的人力资源经理D集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商 该集团企业最初从来不定什么计划 缺人了 就现去人才市场招聘 企业日益规范以后 开始于每年年初定计划 收入多少 利润多少 产量多少 员工定编多少 等等 人数少的可以新招聘 人数超编的就要求减人 一般在年初招聘新员工 可是 因为一年中不时有人升职 有人平调 有人降职 有人辞职 年初又有编制限制不能多招 而且人力资源部也不知道应当多招多少人或者招什么样的人 结果人力资源经理一年到头往人才市场跑 近年有3名高级技术工人退休 2名跳槽 生产线立即瘫痪 集团总经理召开紧急会议 命令人力资源经理3天之内招到合适的人员顶替空缺 恢复生产 人力资源经理两个晚上没睡觉 频繁奔走于全国各地人才市场和面试现场之间 最后勉强招到2名已经退休的高级技术工人 使生产线重新开始了运转 人力资源经理刚刚喘口气 地区经理又打电话给他说自己的公司已经超编了 不能接收前几天分过去的5名大学生 人力资源经理不由怒气冲冲地说 是你自己说缺人 我才招来的 现在你又不要了 地区经理说 是啊 我两个月前缺人 你现在才给我 现在早就不缺了 人力资源经理分辨到 招人也是要时间的 试分析一下该公司人力资源管理出现的问题 三 人力资源需求预测 一 人力资源需求的影响因素1 人力资源需求是指以企业的战略目标 发展规划和工作任务为出发点 企业为保持其组织活动和未来发展所应配备的人力资源的数量 质量和时间以及所需技能的总体组合 2 影响人力资源需求的因素 表2 2人力资源需求的影响因素 二 人力资源需求预测技术1 德尔菲 Delphi 法2 比率预测法3 人力资源现状预测法4 分合预测法5 描述法6 定员预测7 计算机预测法8 数学模型法 1 德尔菲法 Delphi 德尔菲法是20世纪40年代末在美国兰德公司的 思想库 中发展而来的一种定性预测方法 德尔菲法采用问卷的方式 以书面的形式搜集各位专家对企业未来人力资源需求量及其相关因素的分析 并经多轮反复 最终达成一致 因此也称为专家评估法 德尔菲法的具体做法是 首先 确定专家组 并将所需预测的内容编写成若干简明扼要的问题 以问卷式列出 其次 将问卷寄给所选定的专家 请专家在背对背 相互独立的方式下完成答卷 再次 归纳 分析专家们的意见 并将结果反馈给每位专家 请他们修改自己的答卷 再将修改后的意见寄回 最后 经过3 4次的反复修改 在最后一轮统计资料的基础上 得出所要的结果 德尔菲法调查表示例预测项目 公司A类职位与B类职位的合理比例上次 第X次 的调查结果为 1 1原因 1 1 5原因 1 2原因 1 4原因 上次调查的中间值为1 1 5 四分位点是1 1和1 2 极端值是1 4您的新预测为 理由是 这种方法比较适合于长期的 趋势性的预测 不适用于短期的 日常的和比较精确的人力资源需求的预测规划 2 比率预测法比率预测法是根据不同岗位人员之间或者人员与产量 设备基建的比率 对人力资源进行预测规划的方法 3 人力资源现状预测法人力资源现状预测法是在假设现有的人员的配备比例和人员的总数将完全能适应预测规划期内的人力资源的需要的前提下 也就是在假设未来的人力资源需求数量与当前的人力资源需求一致的前提下 测算出在规划期内有哪些人员或岗位上的人将受到晋升 降职 退休或调出本组织等变动 这种变动的数量就是规划期内人力资源需要补充或者调动的需求数量 4 分合预测法这是一种先分后合的预测方法 先分是指一个企业组织要求下属各个部门 单位根据各自的生产任务 技术设备等变化情况先对本单位将来对各种人员的需求进行预测 在此基础上 再把下属各单位的预测数进行综合平衡 从中得出 预测出 整个组织将来某一时期内对各种人员的总需求数 5 描述法所谓描述法是指通过对企业在未来的影响人力资源需求的因素的描述 假设 分析和综合 对将来人力资源的需求进行预测的方法 6 定员预测适用大型企业和历史久远的传统企业 这类企业或发展思路非常稳定 或技术更新比较缓慢 每个岗位和人员编制也相对确定 因而可根据企业人力资源现状来推测未来人力资源状况 有设备定员法 岗位定员法 效率定员法和比例定员法等几种方式 7 计算机预测法这是进行人力资源需求预测诸方法中最为复杂的一种方法 运用这种方法是在计算机中运用各种复杂的数学模式对在各种情况下企业组织人员的数量和配置运转情况进行模拟预测 从模拟测试中预测出对各种人力资源需求的各种方案以供组织备择 8 数学模型法它是一种定量预测技术 通过建立人力资源需求量及其影响因素间的函数关系 从影响因素的变化来推知人力资源需求量的变化的一种预测方法 在人力资源需求数量的数学预测中主要采用的预测模型是回归模型预测法 回归模型预测建立的一般程序 1 确定影响预测数值 人力资源需求量 的最主要要素作为自变量 2 收集反映自变量变动的数值 3 建立自变量与预测变量之间的回归方程 4 利用回归方程及自变量未来变动的趋势对人力资源需求的数量进行预测 举例 试求当产量为35时 需要的工人数是多少 20 04 2020 17 首先要计算相关系数 1r无相关 0 3 r 0 5 低度相关 0 5 r 0 8 显著相关 0 8 r高度相关 20 04 2020 18 然后求方程式有关和x y的数据计算见上表右 y 14 364 0 756x由此预测出未来当产量为35时的人员数量为14 636 0 756 35 41 1人 需42人 四 人力资源供给预测 人力资源供给预测是指组织为实现其既定目标 对未来一段时间内可获得的人力资源状况做出预测 包括对组织内部和外部的人力资源进行预测 五 人力资源供需的平衡 在企业的运营过程中 人力资源的供需失衡状态是绝对的 而人力资源的供需平衡状态则是相对的 一 人力缺乏调整方法1 雇佣招聘2 内部晋升3 继任计划4 技能再培训 二 人力过剩调整方法1 提前退休2 自然减少3 增加无薪假期4 裁员 表2 3人力过剩调整方法效果比较 六 人力资源的流动与周转 人力资源规划的一个关键因素是劳动力的老化和员工离职情况 一 员工离职率 二 员工新进率 三 净人力资源流动率选择企业适当的人力资源流动率 应视企业的性质 人力资源政策 业务发展 企业历史以及企业商誉等具体情况而定 一般原则为 蓝领员工的流动率可以大一些 白领员工的流动率要小一些 企业高层人员的稳定周期宜长些 基层人员可短些 案例2 S阀门厂人力资源规划的缺失 案例介绍 北京市一家民营企业S阀门厂曾被评为农业部先进企业 全面质量管理达标先进单位 1 S阀门厂人力资源规划2 应聘人才集体辞职3 离去原因各有说法4 民营企业人才不适为何成通病 补充 案例 C公司是一家高速发展中的企业 在过去的3年中 通过公开招聘 从全国的10多所大专院校和同类企业中引进一大批专业人才 他们被安排在公司总部的15个职能部门中 分别承担着不同岗位的工作 如战略规划 党群工作 行政 人事 财务 物流 技术情报 工艺管理 计划统计等 据统计 这些职能部门总共配置了550名专职人员 由于公司人力资源部刚刚从行政人事部分离出来 各项基础工业都是空白的 亟待完善和加强 如企业各类人事档案的整顿 定岗定员标准的制定 各种规章制度的健全完善 劳动合同的签订与认证 绩效管理系统的设计与实施等 对新上任的人力资源部部长来说 会深感压力很大 问题太多 一时不知如何下手开展工作 在布置2002年下半年工作任务时 总经理明确提出 公司人力资源部必须改变目前盲目增人 效率低下的问题 在公司总体组织构架不变的情况下 于年底之前将富余的人员压下来 切实保障工作岗位任务满负荷 使现有人员减少到15 20 左右 问题 如果你是人力资源部部长 你将采取何种行动实现总经理提出的工作目标 答 首先 对公司的组织机构进行整理 将各个部门 各个岗位的职责确定下来 在此基础上进行定员 其次 根据定员人数的多少 再结合考核结果 工作效率 工作年限等项目将各岗位达不到标准的人员确定下来 最后 确定好需要裁员的人数 按劳动法律的规定和公司规章制度规定 将富余人员解聘 习题 西方公司过去10年的人力资源见图表所示 试预测今后第三年 第五年所需的人数 Y 460 13 63X注意 X的值的带入问题 七 人力资源规划的过程 人力资源规划的总体过程包括确定人力资源战略 人力资源预测 制订人力资源规划方案以及人力资源规划的执行与评价四大部分 一 确定人力资源战略 二 人力资源预测1 收集信息2 分析和预测 三 制订人力资源规划方案 1 制订职务编制计划2 制订人员配置计划3 人员需求计划4 确定人员供给计划5 制订培训计划6 制订人力资源管理政策调整计划7 编写人力资源部费用预算8 关键任务的风险分析及对策 四 人力资源规划的执行与评价 案例3 J器材公司2012年度人力资源管理规划 案例介绍J器材公司是一家中日合资企业 始建于2000年 10多年来发展壮大成为一家拥有700多名员工 4000多万元固定资产 年产销近亿元的中型企业 一 职务设置与人员配置计划1 决策层 5人 2 行政部 4人 3 财务部 4人 4 人力资源部 3人 5 销售部 30人 6 开发部 10人 7 产品部 3人 二 人员招聘计划1 招聘需求2 招聘方式3 招聘策略4 招聘人事政策 1 本科生 2 研究生5 风险预测 1 由于今年本市应届毕业生就业政策有所变动 可能会增加本科生招聘难度 但由于公司待遇较高并且属于高新技术企业 可以基本回避该风险 2 由于计算机专业研究生愿意留在本市的较少 所以研究生招聘将非常困难 三 选择方式调整计划 四 绩效考评政策调整计划 1 建立考评沟通制度 由直接上级在每月考评结束时进行考评沟通 2 建立总经理季度书面评语制度 让员工及时了解公司对他的评价 并感受到公司对员工的关心 3 在开发部试行 标准量度平均分布考核方法 使开发人员更加明确自己在开发团队中的位置 4 加强考评培训 减少考评误差 提高考评的可靠性和有效性 五 培训政策调整计划 1 加强岗前培训 2 管理培训与公司专职管理人员合作开展 不聘请外面的专业培训人员 3 技术培训根据相关人员申请进行 六 人力资源预算1 招聘费用预算 1 招聘讲座费用 计划本科生和研究生各四个学校 共4次 每次费用500元 预算2000元 2 交流会费用 参加交流会4次 每次平均400元 共计1600元 3 宣传材料费 2000元 4 报纸广告费 5000元 2 培训费用3 社会保障金 补充 案例 台北市一家进口海产公司 由于业务人员流动太大 便请了一位人力资源主管来管理 这位人力资源主管先进行了解 为什么业务人员流动率高达50 是不是薪资问题 工作问题及公司制度问题 经过一段时间的访问 观察及分析 发业务人员待遇很高 高中毕业生一个月左右领到2 5万 3万元 如果工作努力 业绩好的甚至可以领到4万多元 因此每次征募业务员时 应征者不乏其人 但工作两三个月便辞职 他发现工作性质的影响比较大 业务员必须早上三点钟去仓库批货 五点钟以前到批发或零售鱼货市场向中盘鱼贩或小贩推销海产 从离职面谈统计中发现 台北市的年青人习惯晚睡 晚起 这种工作时间一方面他们本身不很习惯 另一方面无法与其他朋友下班后一起游玩 在工作环境及性质方面 这些青年很不习惯与满口嚼着槟榔的鱼贩打交道 而且鱼腥味重 使他们对此工作有些厌烦 再一方面台北市工作机会很多 虽然钱 少一点 但工作性质合他们胃口的也较多 在没有经济压力的状况下 就发生了这种高流动率的现象 这位人力资源主管了解原因后 就利用工作性质及生活习惯能配合的人力资源来改善现况 澎湖的孩子很能吃苦 于是他到澎湖拜访澎湖水产学校 交涉建教合作事宜