组织理论与设计 PPT课件

1 组织理论与设计 南京师范大学商学院潘持春 2 第一章组织与组织理论 组织与组织理论的概念组织设计的概念组织设计的变量和组织设计的演进组织理论与设计的作用及意义 3 一 组织与组织理论 组织的概念组织研究的分析层次组织理论 4 组织的概念 美国管理学家切斯特 巴纳德 ChesterBarnard 认为组织是有意识调整了的两个人或更多人的行为或各种力量的系统 系统理论学派的重要代表人物弗里蒙特 卡斯特 Fremont E Kast 和詹姆斯 E 罗森茨韦克 JamesE Rosenzweig 认为组织是 1 目标系统 即怀有某种目的的人群 2 心理系统 即群体中相互作用的人群 3 技术系统 即运用知识和技能的人群 4 有结构的活动整体 即在特定关系模式中一起工作的人群 5 组织的概念 StephenP Robbins则认为组织是一个自觉协调的社会单元 它是由两个或两个以上的人所构成 用以实现一个普通的目标或一组目标 新组织结构学派的代表HenryMintzberg认为 组织是具有一定协调机制和流程的结构系统 HenryMintzberg提出了 五 字组织结构学说 组织的五种结构构成 战略高层 直线中层 工作核心层 技术专家结构 附属人员 6 组织的概念 W 理查德 斯格特 W RichardScott 从理性系统视角出发 认为组织有意图寻求具体目标并且结构形式化程度较高的社会结构集合体 从自然系统视角出发 认为组织是一个集合体 参与者寻求着多种利益 无论是不同的还是相同的 7 组织的概念 理查德 L 达夫特认为 组织是指这样一个社会实体 它具有明确的目标导向和精心设计的结构与有意识协调的活动系统 同时又同外部环境保持密切的联系 8 组织研究的分析层次 个体分析层次群体分析层次组织分析层次外部环境 9 组织研究的分析层次 组织行为学是对组织的微观研究 它将其主要的分析单元放在组织中的个人 组织行为探讨的概念是诸如激励 领导风格和个性等 它关注组织中的个人认知和情感差异 组织理论是对组织的一种宏观角度的研究 它将整个组织作为分析单元 考察人们是如何集合部门及组织的 如何关注组织这一分析层次上的结构和行为差别 组织理论是关于组织的社会学 而组织行学为则是组织的心理学 10 组织理论 组织理论是关于组织的一种思维方式 它是深入而准确地洞察和分析组织的方法 这种观察和思维方式是以组织设计和行为的方式及规律为基础的 我们可以认为 组织理论是一门知识 它包括一些假设和前提 该知识来源于对组织的科学研究 对组织的研究是一门应用科学 因为所得的知识与经营中的企业或机构的问题解决与决策有关 11 二 组织设计 组织设计的含义组织设计的变量组织设计的演变 12 组织设计的含义 一 在组织理论的指导下的组织结构的构造和运行为主要内容的企业组织系统的整体方案制订 静态的组织设计 主要研究组织的结构安排 包括部门结构 职权结构 和规章制度等 动态的组织设计 主要研究组织结构设计完成以后组织运行过程中存在的各种问题包括职权划分 流程设计 绩效评估和激励机制等现代组织设计理论认为组织设计不仅包括设计企业组织结构本身 而且还包括设计企业组织结构运行过程中所出现各种问题的解决方案 即包括了企业组织结构设计和运行的全过程及其全部内容 13 组织设计的含义 二 狭义的组织设计 组织设计就是组织结构设计 具体的说 组织设计是指对一个组织的结构进行规划 构设 创新或再构造 以便从组织的结构上确保组织目标的有效实现 广义的组织设计 组织设计是一个诊断和选择为达到组织目标所必需的结构和正式的沟通 劳动分工 协调 控制 权威以及责任体系 组织设计是以企业的组织结构安排为核心的组织系统的整体设计工作 它是企业总体设计的重要组成部分 是有效地实现管理职能的前提条件 14 三 组织设计的变量 组织设计的变量的三种观点 理查德 L 达夫特 RichardL Daft 的观点Galbraith JayR的观点史蒂文 L 麦克沙恩 StevenL McShane 等的观点 15 组织设计的变量 美国的理查德 L 达夫特教授认为 组织设计的变量可分为结构变量 structuredimensions 和情境变量 contextualdimensions 两类 结构变量包括正规化 专业化 职权层级 集权化 职业化和人员比率 情境变量包括组织规模 技术 环境和目标等 它们反映了整个组织的特征 16 组织设计的变量 17 组织设计的变量 Galbraith JayR提出了组织设计的框架模型 第一类是战略 用来确定组织的方向 第二类是结构 用来确定组织中决策权的位置 第三类是流程 它与信息的流动有关 第四类是报酬和报酬系统 报酬系统的目的是把员工的目标和组织的目标结合起来 并为组织战略方向的完成提供了动力和激励 第五类是人事 它负责员工的招募 挑选 轮换 训练和开发 组织的结构确定组织中职权的位置 组织结构的要素 policies 分为四类 即专业化 控制幅度 权力的分配 包括集权和分权 部门化 18 组织设计的变量 19 组织设计的变量 西澳大利亚大学管理学教授史蒂文 L 麦克沙恩 StevenL McShane 等认为 组织设计的权变性 contingencies 包括组织规模 技术 外部环境和组织战略 组织结构的要素包括控制幅度 集权化与分权化 正规化和部门化 20 组织理论与设计的演变 组织理论的演进过程组织设计的新趋势 21 组织理论的演进过程 22 古典组织理论 泰勒的科学管理学派是站在基层管理者的角度探讨适合于企业日常生产的组织管理模式 法约尔则是立足于企业组织的高层管理 对企业全部活动进行组织设计 而韦伯是从技术层面设计一种普遍适用的理想组织模式 科层制度是古典组织理论对组织结构设计提出的最重要贡献 23 新古典组织理论 新古典组织理论是以古典组织理论的层级结构为基础 同时吸取了心理学 社会学关于 群体 的理论观点和知识 在对古典组织理论进行修正与补充的基础上形成的 其主要特点是 在集权与分权的关系上主张分权 在组织形式上倾向于扁平形的组织 主张部门化 在组织结构方面 提出了 非正式组织 概念 承认并重视与非正式组织同存的组织结构 24 行为组织理论 行为组织理论的代表人物有巴纳德 梅奥 马斯洛 赫茨伯格 麦格雷戈等 梅奥等人的最主要贡献是认为组织不仅是个技术 经济系统 而且是个社会系统 对人的激励不仅有经济方面 还有社会和心理方面 组织成员社会心理方面的满足对组织效率的提高至关重要 巴纳德的社会系统理论与行为科学学派有着密切的联系 另外 马斯洛对人的需求层次论 赫茨伯格的双因素理论等都对行为组织理论的研究做出重要的贡献 这些理论都是在对人的需求的不同理解基础上提出了不同的组织管理的激励问题 25 现代组织理论 现代组织理论也称做现代系统学派与权变学派 系统组织学派认为 组织是一个开放的 具有整体性能的社会技术系统 代表人物是霍曼斯 卡斯特 罗森茨韦克和利克特等 权变学派强调组织变化无常的性质 认为组织结构本身无优劣之分 只要与环境变化相适应的结构就是有效率的 不存在普遍适用的组织管理理论和方法 这一理论是对古典 新古典 行为科学组织理论强调形式 规范模式等思想的彻底否定 26 四 组织理论与设计的作用及意义 组织理论提供了一种重要的洞察和理解 使管理人员能够在急速变化的世界中成为更有效的管理者 组织理论通过帮助管理者认识组织是如何运作的 从而使他们能够增长能力和扩大影响力 27 附录 组织结构维度研究理论与方法 组织结构维度研究综述组织结构的研究方法组织结构维度及其测量 28 组织结构维度研究综述 Blau 1974 定义的组织结构 组织结构根据不同的标准把人们分配到影响不同社会角色关系的社会岗位上 该定义的第一层含义是专业化分工 即人们在组织中分配到不同的任务或工作 另一层含义是组织是分等级的 即对于每一个有人就职的职位均有相应的规章在不同程度上对就职者的行为方式做出规定 29 组织结构维度研究综述 Ranson 1980 等学者认为 组织结构是在相互作用的过程中不断形成并得以重新创造 同时反过来影响相互作用的一种复杂的控制媒介 30 组织结构维度研究综述 Robbins 1983 从功能的角度指出 组织结构决定任务分配 报告关系 协调机制和互动模式等 Hall归纳得出了组织结构的三个基本功能 1 结构有利于产生组织输出并实现组织目标 2 结构有利于最大限度地缩小个人差异对组织的影响 3 结构是行使权力的载体 结构决定哪些职位具有权力 组织的决策和活动场所 31 组织结构维度研究综述 自20世纪60年代以来 研究者们采用定性和定量的研究方法对组织结构的维度进行了反复地研究 得到的组织结构维度总共有13种以上 如人员比例 自治度 权力分配 授权 规范化 协调机制 专门化 标准化 差异化 复杂性 控制跨度 垂直幅度等 Drucker 1946 在通过汽车公司调研了18个月 研究了通用汽车公司的权力分配问题 并奠定了组织研究的基础 Pugh等学者 1968 的论文 DimensionsofOrganizationStructure 专门对组织结构的维度进行了研究 最先将量表调查的方法引入组织结构研究 是最经典的组织结构维度研究文献 后来的学者在研究组织结构时通常把组织结构作为一个变量 选择较为重要的组织结构维度来探讨组织结构维度与背景因素 绩效之间的关系 32 组织结构维度研究文献梳理 33 组织结构的研究方法 在组织结构研究中 确定组织结构关键性维度的研究方法主要有四种 理论归纳 或文献分析 案例研究 量表调研和内容分析 案例研究是通过对单个或多个案例的研究来寻找一些受到注意的新变量或关系 量表调研是一种规范化的初评研究方法 涉及测量工具的信度 效度等 理论归纳是对已有文献进行回顾 在综合前人研究的基础上归纳出一个合理逻辑的理论框架 内容分析是一种从文本材料中客观 系统地分析和推断研究对象的意图 行为和态度的方法 34 组织结构四种研究方法的比较 35 组织结构的关键维度 36 组织结构关键维度的测量量表 37 第二章战略 组织设计和效果 战略指向在组织设计中的角色组织目标组织战略与设计组织的效果效果的评价方法 38 一 战略指向在组织设计中的角色 创立和设计一个组织是为了达到一定的目标 这些目标由CEO或高层管理团队来确定 组织结构和设计是这个目标的结果 事实上 高层管理者的主要责任就是决定一个组织的目标 战略和设计 同时帮助组织适应变化的环境 中层管理者在高层管理者提供的指导下在本部门也从事非常类似的工作 39 二 组织目标 组织的创立和发展是为了达到某种目的 所有的组织都是为一定的目的而存在的 这个目的可以表述为使命或总目标 组织的各个部门也设立各自的目标或指标 以使组织的总目标 使命或目的得到落实和实现 组织中存在多种类型的目标 每种目标又有不同的作用 我们可以将组织目标区分为正式的目标或使命和实际追求的操作性目标两种 40 使命 组织的总目标通常称为使命 它说明组织存在的理由 使命描述了组织的愿景 共享的价值观和信念 以及组织存在的原因 使命有时也称作正式目标 因为它是官方对组织力图实现的经营范围和结果的正式说明 正式目标通常限定组织的业务经营活动 它可能侧重强调组织的价值观及其特定的市场和顾客等 通常 在组织的政策手册和年度报告中能找到其目的和使命的陈述 如 41 操作性目标 操作性目标指明了组织实际经营过程所要达到的结果 它说明组织实际上正在力图实现什么 操作性目标描述的是具体的 可衡量的结果 而且通常是关注较短时期内的结果 操作性目标与正式目标的区别 可以说就是实际目标与官方陈述目标的区别 通常 操作性目标包含与总绩效 资源 市场 员工发展 创新与变革及生产率等方面内容有关的设定 42 目标的作用 正式目标和操作性目标对组织来说都很重要 但是它们服务于不同的目的 正式目标使组织的存在具有合法性 而操作性目标则为员工提供指向与激励 决策的指南和绩效评价的标准等 43 三 组织战略与设计 战略管理理论的沿革与发展战略对组织设计的影响影响组织设计的其它因素 44 四 组织的效果 组织的效果就是指组织实现其目标的程度 它是一个广义的概念 将组织层次和部门层次的一系列思想束缚都考虑在内 组织的效率是指生产单位产出所耗用的资源量 它可以用投入产出率来衡量 组织的总体效果很难全面衡量 组织通常是巨大 多样而分散的 它们同时从事多种活动 追求多重目标 并产生多个结果 其中有些结果是计划未曾设想到的 管理者要决定以什么指标来作为衡量组织效果的标尺 目前 人们已经提出了一些效果评价的方法 考察管理者选择何种评价指标来徇组织的效果 45 五 效果的评价方法 效果的权变评价法 目标方法系统资源方法内部过程法效果的平衡评价法 利益相关者方法冲突价值观评价法 46 效果的权变评价法 组织效果测评的权变方法依据投入 转换 产出模型注重考察组织的各个不同部分 目标评价法考察输出端 看组织是否达到了它在预期产出水平方面的目标 资源评价法则考察转换过程的输入端 通过测评组织是否获得其实现高绩效所需的资源来评价组织的效果 内部过程评价法则是考察组织的内部活动 通过内部的健康状态和效率等指标来进行效果评价 47 效果的平衡评价法 效果的平衡评价法试图均衡地关注组织的各个部分 而不是仅注重某一部分 这些对组织效果的综合和平衡的评价法 认识到组织所做的许多事情和取得许多的结果 这些方法包括利益相关者评价法和冲突价值观评价法 就是将效果的各个方面评价指标综合到一个统一的框架中 48 战略管理理论的沿革 企业战略的思想是随着西方企业管理理论的发展而逐渐形成的 一般认为 20世纪50年代以前是企业战略管理理论发展的萌芽阶段 战略管理作为相对完整理论体系的出现 是在20世纪60年代 1965年 安索夫出版了第一本有关战略的著作 公司战略 他在研究多角化经营企业的基础上 提出了 战略四要素 说 认为战略的构成要素应当包括产品与市场范围 增长向量 协同效应和竞争优势 安索夫的 公司战略 后来成为现代企业战略理论研究的起点 此后 企业战略管理理论获得了很大的发展 其中 20世纪60年代有钱得勒的 结构跟随战略 假设和安东尼一安索夫一安德斯范式 进入20世纪70年代以后 战略理论研究的核心问题逐渐转向实际操作 其主流为20世纪70年代的经营组合管理理论和迈克尔 波特的竞争定位理论 20世纪80年代以后 世界经济格局发生了深刻的变化 企业经营环境的变化日益明显 从外部环境看 技术创新加剧 国际竞争激烈 顾客需求日益多样化 不确定性对企业管理的挑战越来越大 从内部环境看 员工素质普遍提高 自我发展意识日渐增强 组织趋向扁平化和弹性化 战略管理研究转向重视企业中人的因素 文化因素 知识因素以及研究方法的方向性和有效性 那时 圣吉 柯林斯和珀斯提出了企业愿景驱动性管理 另外一些学者在波特的竞争理论上进行发展 提出了竞争优势观和核心竞争力等一系列新的理论与模型 49 战略管理理论的沿革 战略理论的发展始终与企业实践密切相关 进入到20世纪90年代 战略管理理论无论是在理论上还是实践上都遇到了一定的阻碍 国外一些企业的战略规划部门或被解散或被大幅精简 战略研究更倾向于作业改进这些实际的操作层面 一时间企业重组 组织转型等充斥企业 企业战略之所以面临如此难堪境地主要是20世纪80年代末尤其是进入90年代以后 随着经营环境中不确定性的增大 市场竞争加剧 产业边界日益模糊 产业结构的稳定性日益下降 以企业恰当定位获得竞争优势变得越来越难以持续 相反却可能在产业竞争力量突变或产业转型的过程中落伍 企业面临的不确定性大大增加 传统战略规划难于适应现实环境的剧烈变动是一方面的原因 其根本原因是指导企业战略实践缺乏一个统一的理论基础 企业战略理论研究各种流派竞相发展 但是由于研究的角度不同 各家学说对于同样的战略现象往往会得出不同的研究结论 使得企业战略理论研究类似于 盲人摸象 只及部分 未及整体 而且传统的企业战略研究采用的基本方法是案例描述和分析 缺少对战略行为背后一般性规律的研究和探索 有鉴于此 20世纪90年代以来 企业战略理论的研究出现了一种综合以往各个流派观点 同时用统一的理论基础来解释 分析战略问题的研究趋势 在此背景下 超越竞争成为战略管理理论发展的一个新热点 有较大影响和代表性的如德 博诺提出的超越竞争理论 莫尔提出的企业生态系统使用演化理论 达韦尼提出的超级竞争模型等 另外还有一些学者 敏锐地感受到知识经济条件下知识在价值创造过程中的作用 如瑞克认为在知识经济条件下 企业已经越来越把知识看成是自己最有价值的战略资源 并据此提出了以知识为本的战略观 50 战略管理理论的新发展 自20世纪90年代以来 企业战略理论的发展在经过短暂的调整阶段后 开始主动适应外部环境的剧烈变化 在研究范式和重点上出现调整和转移 从而使企业战略理论获得全新的发展 为我们重新思考组织发展的战略理论提供了新的思路 1 自20世纪90年代以来 经济全球化趋势加快 技术变革的加速 以及消费者需求的多样化 企业战略理论的研究重心出现了由外向内然后内外并重的转移趋势 理论研究获得新的发展 其标志性事件是普拉哈拉德和哈默 Prahalad C K andHamel G 于1990年在 哈佛商业评论 上发表了 公司的核心竞争力 一文 提出了 核心竞争力 的概念 这种观念强调了企业竞争优势来源于企业组织内部 企业战略的制定和实施依赖于企业现有的资源水平及体现在企业内部的技术能力和管理能力 在核心竞争力这个概念的基础上先后出现了基于资源的战略观和基于能力的战略观 两者的观点大体上是相通的 区别在于与资源观相比能力观更为强调无形的知识和能力的方面 对于我们的分析而言 可以将其统称为基于核心能力的企业能力理论 企业能力理论认为 与其说市场竞争是一种基于产品之上的竞争 还不如说是基于企业核心能力的竞争 企业能力理论同时认为 联结核心能力和终端产品的环节是核心产品 它们是核心能力的物质体现 核心能力的来源是企业所拥有的独特的组织知识和能力 因而如何保持 发展和增强组织能力对企业赢得竞争优势具有关键作用 这里所说的组织能力主要是对企业内部组织架构的协调能力 体现在企业内部专业分工 知识积累和技术研发等各个方面 核心能力的提出是对企业异质性假设在效率差异基础上的进一步深化 这一思想认为企业超额利润的源泉是企业的内在差异性 而不是产业之间产业吸引力的大小 这个问题是波特的战略产业分析所无法解释的 而企业能力理论认为 同一产业内某些企业的超额利润来源于企业内部资源或能力的异质性 而不是由外在条件决定的市场结构特征及其产业吸引力 51 战略管理理论的新发展 2 虽然企业能力理论的着眼点是企业内部的资源和能力 战略规划局限于单一的企业发展 并没有明确提出对产业内企业间组织能力问题的关注 但是从企业能力的发展过程中可以非常明显地看到对产业内企业间组织能力存在一个由提出到逐步重视的过程 在企业能力理论的萌芽阶段 潘罗斯 Penrose E T 首先强调了企业内部的知识创造是企业增长的源泉 受潘罗斯的启发 理查德森 Richardson G B 第一个提出了企业能力的概念 他认为 工业开展着无限多的活动 这些活动需要由具备适当能力的组织来展开 他进一步区分了活动的种类 相似活动和互补活动 他认为最关键的要点在于 由于许多需要协调的非相似活动 即互补活动必须通过企业之间的能力互补来进行 所以互补活动的协调既不可能全部由一个企业承担 也不可能完全通过市场来调节 于是理查德森把企业之间的合作概念化为在企业之外 市场 和企业之内 科层 这两种协调机制之外的第三种协调机制 这一点应该说是对战略联盟及网络组织研究的最初的理论基础 而企业能力理论与演化经济学相结合 促进了 动态能力 战略观的出现和发展 提斯 皮萨诺和肖恩 Teece D PisanoandShuen 明确提出了 动态能力 的战略观 并指出 第一 动态 是指为适应不断变化的市场环境 企业必须具有不断更新自身核心竞争力的能力 第二 能力 是指战略管理在更新核心竞争力以满足环境变化的要求方面具有关键的作用 这种能力不仅包括整合 重构内部组织技能 资源 还包括整合 重组外部组织技能 资源 在 动态能力 战略观中已经明确了企业之间的组织能力与企业内部的组织能力一样也是企业竞争力的来源 对于这一点经济学领域内产业组织理论及企业理论都没有给予足够重视 同时也是现有经济理论所无法解释的 52 战略管理理论的新发展 3 动态能力 战略观的出现是与现实背景的深刻变化分不开的 一方面 经济全球化使得企业竞争程度越来越剧烈 竞争的广度日益延伸到全球范围 另一方面随着网络时代 知识经济的到来 使得企业战略发展方向面临着重大的调整 在这种背景下传统战略方式已无法使企业真正建立起强大的战略竞争优势 超竞争 的现实迫切要求战略视角和战略范式的改变 必须从企业内部组织和外部组织两个方面同时营造核心能力才能维持企业持续的竞争优势 从企业内部来看 主要是由过去的职能部门制 事业部制 矩阵制等科层组织向学习型组织等非科层组织转变 组织结构出现扁平化 柔性化 分立化 网络化和开放化的特征 从企业之间的关系和组织形态来看 由过去的价格勾结 产品联盟等单一 低层次的企业联盟向产品 事业 公司联盟等多层次 多形态的联盟转变 企业之间的竞争思维由过去的你死我活的战争思维向创造价值 实现双赢的价值思维转变 企业之间既有竞争又有合作 出现了虚拟企业 网络组织等柔性化 网络化和开放化的新型组织形态 53 附录 动态能力的理论架构与构成要素 厂商的核心能力如何 厂商如何创造并维持可持续发展的竞争优势 一起是战略管理理论的核心问题 经过多年理论研究 54 第三章组织结构的基础 组织结构组织结构与战略组织结构的信息处理观组织结构整体设计的主要内容常见的组织结构设计影响结构的权变因素及结构无效症状 55 一 组织结构 简单地 我们可以把结构认为是一个组织内各构成部分或各个部分间所确立的关系的形式 它是企业组织任务 安排人员完成任务 以及促使企业信息流动的一般的和持久的方式 结构这个概念在某种意义上讲是抽象的 组织结构虽然看不到 但却可以从组织的行为和实际的作业中推断出来 描述组织结构的典型办法是通过组织图来进行的 组织图是组织结构的简化了的抽象模型 是对一个组织的一整套基本活动和过程的生动描述 组织结构定义的三个关键要素 1 组织结构决定了正式的报告关系 包括层级数量和管理者的管理跨度 2 组织结构还确定了单个的人如何组合成部门 部门如何组合成组织 3 组织结构包含了一套系统 以保证跨部门的有效沟通 合作与整合 这三个要素反映了组织的差异化和一体化方面的要求 56 组织结构 因此 我们可以认为 企业的组织结构 是企业全体员工为实现企业目标 在工作中进行分工协作 在职务范围 责任 权力方面所形成的结构体系 这个结构体系的内容主要包括 职能结构 即完成企业目标所需的各项业务工作关系 层次关系 即各管理层次的构成 又称组织的纵向结构 部门结构 即各管理部门的构成 又称组织的横向结构 职权结构 即各层次 各部门在权力和责任方面的分工及相互关系 57 组织结构 组织设计是指对一个组织的结构进行规划 构设 创新或再造 以便从组织的结构上确保组织目标的有效实现 组织设计是一个动态的工作过程 包含了众多的工作内容 归纳起来 主要有以下几点 1 确定组织内部各部门和人员之间的正式关系和各自的职责 组织图与职位说明书 2 规划出组织最高部门向下属各个部门 人员分派任务和从事各种活动的方式 3 确定出组织对各部门 人员活动的协调方式 4 确立组织中权力 地位和等级的正式关系 即确立组织中的职权系统 58 二 组织结构与战略 生产力水平决定了企业组织结构模式的发展趋势 在一定生产力水平制约下 企业采用什么组织结构 是与它采取什么样的企业行为密切相关的 而决定企业行为的正是企业所制定的战略 企业组织结构的调整 并不是为调整而调整 而是要寻找 选择与经营战略相适应的组织结构 企业是是按产品设置组织结构还是按职能设置组织结构 是按地理区设置分公司还是按用户设置分部 是建立战略事业部结构还是采用更为复杂的矩阵结构 一切必须以与战略相适应为原则 以提高企业沟通效率 激励员工参与为目标 对特定战略或特定类型的企业来说 都应该有一种相对理想的组织结构 战略决定企业的组织结构 反过来 组织结构对企业战略的顺利实施也有着重大影响 由于技术和竞争行为的变化 通常认为 对企业战略的威胁往往存在于企业外部 肯定外部的变化的作用是毫无疑问的 但是 对战略的更大威胁往往来自于企业内部 一个可靠的战略也会因为竞争观念的误导或组织的重大失误而大失其效 企业的组织结构不仅在很大程度上决定了目标和政策是如何建立的 而且还决定了企业的资源配置 战略指导下的企业行为演变的同时 其组织结构也应相应地发生变化 以新的组织结构实施新的战略 使企业行为达到目标最大化 59 三 组织结构的信息处理观 1 结构的信息处理观加尔布雷斯指出 组织结构设计中的主要问题是与信息处理过程相关的 企业组织结构上的变化 是对在制定决策时 所必须进行的信息处理的数量 复杂程度或者速度变化所做出的返反应 例如 一项非例行的技术或是不稳定的环境 要求员工处理更多的信息 以理解和应对意外事件 再如 在一个以稳定的需求 较高的进入障碍和少数几个熟悉的国内竞争者为特征的行业中 营销决策可能是相当日常的例行性工作 但是当市场变得日益全球化 或者当技术上的改变破坏了原有的进入障碍时 营销决策也将不再是例行的 这时 制定有效的定价和促销决策 将要求了解那些不熟悉的外国竞争者们的动态 并监测在逐步细分的市场中的需求状况 这就可以轻易地推翻在一种较为简单 稳定的环境下发展出来的标准的经营步骤 这时 例外的情况可能更加频繁 组织结构应当适应组织的信息需求 如果不能适应 则人们将几乎得不到信息 或者耗费大量时间去处理一些对任务冻重要的信息 这将大大降低有效性 60 2 组织活动的差异化与一体化组织对信息的需求 体现在两个方面 组织活动的差异化与一体化 组织活动的差异化组织复杂性的增加 使得它具有任务高度专业化的特点 这表现在组织中每个具体的部门和单位仅负责进行某些专门的活动 每个单位总是趋于发展那些与有关的外部环境所提出的要求相关的具体特性 这就是所谓的差异化 在组织中 差异出现在两个方面 以组织的等级结构为代表的垂直方向的专业化活动 和部门化的水平方面的活动 垂直的差异是以从高层 中层直至作业层为止的那条等级线为代表的 垂直差异形成了管理结构 而水平差异定出基本的部门化的情况 两者合在一起即构成了组织的正式结构 垂直的差异 等级结构劳动的垂直分工确立了组织的等级结构和组织中的层次数 这种等级结构确定出基本的交往和职权结构 即所谓的 指挥链 水平差异 部门化组织活动的一体化在设计组织结构中 第二个应考虑的问题就是活动的协调 一体化是指在完成组织的任务中使各分系统的努力达到统一的过程 垂直的和水平的差异化都会给组织带来控制 交往联系和协调的问题 活动的差异化愈大 劳动的专业化愈强 协调的问题就越重要 组织一体化的要求就会越强烈 协调的机理组织通常建立几种不同的机制来进行协调 一般有三种 指示型 自愿型和促进型 61 3 纵向信息联系及其实现方法为了差异化 组织设计应该有助于部门和雇员之间的沟通 这对实现组织的整体任务是必需的 因此组织需要在层级间及各部门的内部进行纵向联系 下层的员工招待任务时应当保持和上层目标相一致 上层的管理者应该了解下层的工作活动和完成情况 组织可以运用各种各样的结构设计来实现纵向联系 包括层级指导 规则与程序 计划和日程 增加层级的职位和级别 以及正式的管理信息系统 层级的处理规则和计划增加层级职位纵向信息系统 62 4 横向信息联系的实现方法横向的协调与沟通消除了部门间障碍 为员工合作提供机会 以便共同努力 实现组织目标 常用的方法有 信息系统直接联系专职整合员项目小组与团队 63 四 组织结构整体设计的主要内容 组合任务为工作组合工作而成部门报告关系 64 五 常见的组织结构设计 职能型结构事业部型结构地区型结构矩阵型结构横向型结构混合型结构 65 六 影响结构的权变因素及结构无效症状 影响组织结构的权变因素环境战略与目标技术社会心理与文化 66 结构无效的特征决策迟缓或质量不高组织不能创造性地对环境的变化做出反应明显过多的冲突 67 附录一 组织结构与战略 在有关影响组织结构设计的相关因素中 关于竞争战略与组织结构的关系已被广泛研究 适合的组织结构依赖于企业战略的背景与内容 在艾尔费雷德 钱德勒的经典著作 战略和结构 中 他首次就战略选择在理解组织结构中的重要性做出明确的阐述 战略和结构 一书给出了一系列有关杜邦 通用汽车公司 新泽西标准石油公司 后来成为埃克森公司 以及西尔斯公司的组织结构深化的案例研究 在这些和其他一些案例研究的基础上 钱德勒得出结论 大部分纵向一体化和横向一体化的企业的组织结构 是根据其管理人员所制定的战略发展而来的 而反过来 这些战略又是企业的经理们针对市场和技术环境的变化提出的 事实上 企业组织结构的变化受战略变化的驱使 后者则又与企业面临的外部状况相联系 简而言之 钱德勒的理论可以概括为结构跟随战略 钱德勒的基本论点是按照下面的论据推导出的 在19世纪晚期 技术和市场基础设施的发展 为在诸如烟草 化工 轻型和重型机械制造以及肉类加工这样不同的行业 获取空前的规模经济与范围经济创造了机会 像美国烟草公司 杜邦公司等这样的企业 对这些机会做出了迅速的反应 它们投资于大规模的生产设施 并使某些以前完全由独立的公司为它们承担的销售与分销活动内部化 此外 它们还发展了管理层级组织 这些时期的层级式企业首先采用的典型的组织结构方式 是职能性结构或U型结构 这种结构使得企业能对劳动进行专业化分工 并有助于实现制造 营销和分销活动中的规模经济 68 这些企业由于首先在其所处的行业中投资了大规模生产的设备 并发展出管理层级组织 因而得以快速地扩张 并且多数都在其行业中占据支配地位 但是这些早期成长起来的企业 大多数都只在单一的行业内经营 或者仅局限于一个单一的市场 例如 直到1913年 杜邦公司的销售额中才仅有3 是来自其核心的军火生意之外 并且几乎所有的军火也都是在美国本土销售 但在1900年后不久 许多大企业的战略开始发生改变 为了继续挖掘出规模经济与范围经济的潜力 它们把目光的焦点从单一行业或单一市场中移开 一些企业开始积极地向海外扩张 而有些企业首先通过产品的多样化来实施其扩张战略 到1920年 杜邦的产品已扩大到涂料和油漆 染料 寒璐珞和人造纤维等领域 这种战略上的变迁 从着眼于单一行业和市场到产品的多样化 就逐步显示出U型结构中的一些严重的缺点 这些缺点与业绩评估问题相关 由于很难对单个职能部门 如销售 采购或者财务部门 对公司赢利的贡献进行评估 这就使得要以反映部门运营状况的可测量的指标为基础 来对这些部门的经理进行奖励或惩罚变得十分困难 然而 如果没有这样的测量 企业的高层经理就必须直接监督部门经理 并对其进行评估 对处于单一行业并只在一个单一市场中运营的企业来说 这也许是可能的 但在产品已多样化或者已向海外扩张的企业中 职能部门的活动则难以监督得多 按照钱德勒的观点 在这些新的多样化企业中 高层经理试图去监督职能部门 但却导致了管理超负荷 由此诱使他们去寻找一种可以替代的组织结构模式 69 1920年以后 在美国出现了多部门结构或称M型结构 这是多样化经营的企业针对职能型组织的局限性 而在组织结构上做出的一种反应 M型结构使得在高层管理人员不再卷入到职能部门的运营细节中 而专门致力于制定战略决策和长期计划 部门经理则专门负责监督所管理的职能部门的运营活动 并基于其各自部门的业绩受到奖励 这样的划分就使得单个部门对整个公司贡献 相对于按职能划分更容易测量一些 因此 把分部作为利润中心来运营 并基于其盈利状况对部门经济进行奖励 就成为激励他们努力工作的有效途径 从进入M型结构的时代以后 公司结构也已经不断地演化 但结构跟随战略的原则仍基本适用 70 附录二 结构型双元组织研究 结构型双元是指将相对应的组成元素 如探索与开发 渐进式创新与突变式创新 放在不同的组织单元中 Duncan 1976 最先使用 组织双元性 这个词 并指出要想获得长期成功 组织就必须考虑分别用于启动创新和执行创新的双重结构 dualstructures 16 按照他的观点 双元性表现为组织必须根据创新过程所处的阶段来调整结构 有机式结构用于探索 而机械式结构则用于开发 可见 Duncan 1976 提出的是一种 时间上分离 的方案 后来的学者一般不认为时间上分离的方案属于双元策略 Tushman和O Reilly 1996和1997 提出了 空间分离型 双重结构 即同时在不同的空间设置彼此相异的结构性机制 以应对对立性组成元素所提出的竞争性要求 许多学者阐述了结构性机制的具体类型 包括准结构 如Brown和Eisenhardt 1997 和复杂结构 Sheremata 2000 等等 71 结构型双元一般是一种自上而下的组织形式 组织的最高领导根据组成元素的特征来决定组织结构 并负责对空间上分离的结构进行整合 除组织的高层领导和子结构的关键负责人必须具备双元型思考和行为能力以外 其他员工一般不必具备双元条件 而只需根据专业分工的原则从事某些固定的任务范围较窄的工作 与跨职能团队 独立小组等形式相比 结构型双元具有两大优点 1 有利于减少新旧元素间的相互干扰 新旧元素所需的资源 能力 流程和文化一般存在较大的差别 如果放在同一个运营子结构中 就会产生破坏性冲突或者导致一方主导另一方的局面 2 有利于快速获得学习效应 各个子结构只负责开展专业化业务 可以确保资源的集中投入 提高员工的专业技能 72 结构型双元也存在明显的缺点 首先 子结构的本位意识较强 结构划分容易催生狭隘的观念和子结构间缺乏联系甚至形成对立的状态 这也是导致很多结构型双元最终失败的原因 很多大公司 包括不列颠美洲烟草公司 皇家太阳联盟公司 英国航空公司等 为了培育新业务 在互联网兴起时组建了许多内部创业单位 但由于与公司的主营业务之间缺乏联系 那些新创业务单位最终陷入了孤立 与公司的战略失去了相关性 Campel Birkinshaw Morrison和Batenturg 2003 其次 协调成本较高 为了增强子结构间的联系 组织必须确立共同的愿景 建立基于整体的激励机制 促进子结构间的正式与非正式沟通 并设立专门的管理职位负责协调那些异质性子结构和解决它们之间的冲突 这样的制度安排意味着额外的管理成本 如果新旧元素替代性极强或差异性显著 就不宜将它们放在同一运营单位内 最好把它们分别放在两个相对独立的子结构中 因为把替代性极强的新旧元素放在同一运营单位的做法会促使管理人员做出取舍型决策 根据行为心理学的研究成果 人们在面对收益时倾向于采取厌恶风险的行为 一般来说 决策者会把发展重点放在短期收益比较明显的活动上 由于运营单位的成员积累了较多的促进旧元素发展的技能 又由于在旧元素上的投资收效较快 选择旧元素有利于提高决策者的短期利益 因此 通常是旧元素抢占了新元素的发展资源 把差异性显著的元素放在同一个运营单位将大大加大决策 执行方面的复杂性 根据弗洛伊德心理学 这样做会导致相关人员产生焦虑心理 他们倾向于把适用于旧元素的认知框架强加到对新元素的认知上 从而降低成功开发新元素的可能性 73 第四章外部环境 环境领域环境的不确定性适应环境的不确定性组织应对不确定性的分析框架资源的依赖性控制环境的资源组织与环境的整合性框架 74 一 环境领域 组织环境 存在于组织的边界之外 可有对组织的总体或局部产生影响的所有要素 组织环境可以通过分析组织外部的领域来加以认识 环境领域指的是组织所选择的活动的环境区域 它是组织为了自身的产品 服务及其面向的市场而选定的领域 领域决定了组织的经营方位 以及组织为了实现目标而需要与之相互作用的外部环境要素 环境领域可进一步分为任务环境与一般环境 75 任务环境 任务环境是指组织与之发生直接的相互作用 并且对组织实现目标的能力有直接影响的那些环境要素 任务环境通常包括 行业原材料市场人力资源国际环境 76 一般环境 一般环境是指那些对企业的上学经营可能没有直接影响但会有间接影响的各种环境要素 一般环境通常包括 政府社会文化经济形势技术金融资源 77 二 环境的不确定性 环境的不确定性可以通过两个维度加以衡量 简单 复杂维度稳定 不稳定维度评估环境不确定性的分析框架 78 三 适应环境的不确定性 环境的不确定性对组织结构和内部行为提出了重要的权变要求 面临不确定环境的组织通常采用一些有效的方法来适应环境的变化 职位和部门缓冲和边界联系分化和整合有机的管理过程和机械的管理过程计划与预测 79 四 组织应对不确定性的分析框架 稳定 简单稳定 复杂不稳定 简单不稳定 复杂 80 五 资源的依赖性 所谓资源的依赖性是指组织既依赖于环境 又力争通过控制环境中的资源而减少这种依赖性 如果重要的资源被其他组织所控制 组织就会变得脆弱 因此 第一个组织都竭力尽可能地保持独立 然而 当成本和风险很高时 一些公司会联合起来共同降低资源的依赖性 以减少破产的可能 在复杂多变的环境中 公司正以前所未有的合作来共享稀缺的资源 以增强自己在全球市场的竞争力 81 六 控制环境的资源 依据对资源的需求情况 组织努力在与其他组织的联系和自身的独立性之间保持平衡 组织是通过调整与其他组织的联系 以及操纵或控制其他组织来保持这种平衡的 对外部环境中的资源管理 组织通常可采用两种策略 1 与环境中的关键要素建立有利的联系 2 改变所处的环境领域 82 建立组织间联系 所有权正式的战略联盟董事的增选与连锁聘任经理人员广告宣传与公共关系 83 控制环境领域 改变领域政治活动 规章条例行业协会非法活动 84 七 组织与环境的整合性框架 环境对组织的影响包括两种基本方式 一是组织对环境信息的需求 二是组织对环境资源的需要 信息方面的不确定性 可以通过增强组织结构的灵活性以及配置更多的部门和边界联系人员来解决 由资源的稀缺而导致的资源依赖性可通过与环境中的关键要素建立有利的联系及改变所处的环境领域来解决 85 第五章组织间关系 任何一个组织的经营活动都离不开与周围环境的联系 它的生存与绩效通常都依赖于和其它组织的关系 因此 现代企业越来越重视与其它组织的关系及其管理 认识 分析 优化企业与其它组织之间的关系 是企业获得所需的知识 资源 持续竞争优势的先决条件和关键 研究人员已运用经济学 社会学 战略学 博弈论和组织行为学等来理解和研究嵌入企业之中的组织间关系 但由于关系内涵丰富 涉及到经济 文化 情感 心理和行为等各个方面 目前没有统一的关系定义 系统研究嵌入企业之中的组织间关系的内涵 特征及其进化等基本问题 既是组织间关系研究的基础 也是有效管理企业关系的前提 86 一 组织间关系的内涵 87 组织间关系典型定义的比较 88 1 组织间关系实质上是合约联系 既有正式形式的合约联系 如正常的交易 供应商网络 生产网络 战略联盟 电信企业联盟网络 合作研发 产学研合作网络 等正式合约联系 也有非正式合约形式 包括情感的 华人企业网络 血缘的 家族企业网络 文化的 日本企业网络 和地域的 硅谷高新技术产业集群 等 2 组织间关系具有历史的依赖性 也就是说 组织间关系与其原有的和未来的相互作用相联系 组织间相互作用就在于他们之间前后有联系 而且随其持续的相互作用 相互依赖性会变得更大 3 组织间关系的构成具有多重性 从联结结构上看 关系包括了多个不同的主体 它们相互联结构成关系网络 从经济结构上看 执行不同活动的参与者之间在价值网中相互连接 相互作用 完成价值网络活动 形成商业网络 从社会结构看 不同组织的人员参与 有情感 认知 文化 语言等社会现象的联结 构成一个社会网络 89 4 组织间关系既有显性表现 又有隐性表现 显性表现为具有正式合约的交易关系 如供应合同 代销合同 特许经营和委托研发等 隐性表现体现为情感 文化 友谊 亲缘 地域等关系 如企业家之间的个人关系 家族关系 老乡关系等 而且这些隐性关系具有不可模仿性 路径依赖性和有价值性 是战略性资源的体现 5 组织间关系是一个持续性的过程 没有关系的持续性 网络就失去了区别于市场的特征 时间是一个关系性因素 与组织间关系有关的过去和将来的关系 影响着现在的关系状态 过程性意味着 一个有效关系的培养需要时间 关系在时间上是连续存在的 关系是网络的基本单位 关系的作用就在于建立长期持续性的联系 特别对于隐性关系 如情感 友谊 信任等关系 更是需要时间的考验 90 二 组织间关系的主要特征 91 1 相关性 mutuality 这是组织间关系的本质特性 关系的相关性是指组织间只要能产生相互作用和相互联系 而不管相关程度如何 组织间关系就能产生和持续 组织间存在不同类型的合约 包括技术的 经济的 计划的 社会的 知识的和合法的合约 这些合约导致组织间的相关程度不同 但关系可持续 相关性包括相互的信任和承诺 冲突以及解决冲突也是关系的一部分 关系的性质影响着冲突的出现和处理 2 长期性 long termcharacter 这是组织间关系的必要特征 组织间关系的长期性是指一个有效关系的建立和发展 需要不断交易和时间的考验 关系的长期性可以克服交易的机会主义风险 减少未来的不确定性 克服经营的复杂性 增加专有资产的投入 从而增加相互间的信任和承诺 92 3 互动性 interaction 它是组织间关系的核心特征 指任何一方的关系行为变化都影响整个关系网络 进而影响到其它组织的关系行为 组织间关系互为函数关系 任何一方关系行为的变化 不仅是其自身能力的函数 也是其它组织关系行为的函数通过互动过程 组织间关系得以发展 维持或终结 互动性是组织间关系不断进化的力量之源 互动性包括了动态性 dynamics 交换性 exchange 适应性 adaptability 协调性 adjustment 和价值性 value 4 嵌入性 embeddedness 这是组织间关系的最基本特征 关系的嵌入性是关于结点之间如何相互影响 这些相互影响如何变化的函数 嵌入性说明组织间关系具有高度的前后联系的社会合约 高度依赖于与其关系的特殊位置 嵌入性意味着组织间关系 不仅具有两元关系 而且存在着与第三方的关系 相互联系构成一个关系网络 93 三 组织间关系的类型 从组织间关系内涵的分析可知 组织间关系具有多维性 多层性和动态性 我们必须从系统思想出发 对组织间关系进行分类 认识各种关系类型的特性 这有利于企业管理者正确地管理关系的进化过程 一般认为 组织之间的分工合作有两种形式 市场机制 主要通过价格信号 竞争机制起作用 两个或两个以上的企业直接结盟 以充分利用专业分工带来的好处 这种分工的概念不仅包括技术领域 而且还包括管理知识 企业文化 本地化优势 在进入市场时尤为重要 营销渠道等 研究表明 由于市场环境和经济活动