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x车桥公司组织体系和人力资源管理提升咨询项目建议书 一 项目背景二 项目工作思路三 项目工作步骤四 项目计划安排五 y相关咨询案例举例六 y管理咨询简介 目录 从1999年开始 中国汽车市场规模不断扩大 给汽车制造行业发展带来巨大的机遇 资料来源 汽车工业协会 ISI中国 预计今明两年汽车产量还会继续增长 资料来源 ISI中国 同比增长13 5 同比增长10 预计2004年汽车生产能力增长超过需求增长汽车厂商成本下降汽车降价仍将是车市主旋律 万辆 中国汽车零部件行业销售额的增长速度一般比汽车产量的增长速度快两倍 1999年以来增长速度在大大加快 资料来源 中国市场年鉴 y分析统计口径 规模以上企业 随着参与国际化专业分工的深入 我国的零部件产业结构将有所调整 劳动密集型汽车零部件的比重将升高 资料来源 中国资讯行 y分析 目前中国汽车零配件市场发展空间广阔 主要有以下3个总量和结构方面的表现 1 近两年来内地整车销售量每年都以两位元数的速度递增 形成对汽车零配件的大量需求 据全国工商联汽车零配件商会估计 整车每增值1元 就会给它的上游市场 原材料 带来0 65元的增值 给下游市场 售后服务 带来2 6元的增值 2 消费者的购买从高收入者向中等收入者渗透 从城市向农村转移 消费层面的扩大促使汽配市场结构多元化的加速形成 3 整车寿命普遍缩短 消费个性化使零配件业态除常规的零配件销售外 出现了汽车养护 美容等新型行业 未来我国汽车零部件工业的发展趋势 世界各主要汽车生产国发展汽车零部件工业的进程表明 零部件工业与汽车工业基本上是同步发展的 中国的经验也表明 建设了整车厂 若零部件生产上不去 不能及时保证零部件供应 整车厂就难以发挥作用 如果靠长期大量进口零部件 不仅要花费大量外汇 也难以使汽车工业处于强有力的地位 因此 不能只重视发展整车生产 忽视零部件生产 需要把零部件一整车置于同等重要的地位 使零部件工业与汽车工业同步发展 零部件工业与汽车工业同步发展 汽车工业是规模经济效益最显著的产业之一 治理零部件行业的散 乱和经济效益差的问题 必须借助市场经济的力量 充分利用规模经济的效应 同时 也有赖于国家制定更完善 更具有操作性的政策与法规 以促进优秀企业发展 限制低劣企业生存 规范零部件工业市场竞争秩序 在国家宏观政策引导下 有选择地扶持具有相当规模且在产品和技术上拥有一定实力的骨干零部件企业 通过资产划拨 兼并 参股及控股等方式 联合其它有一定优势的企业 形成零部件大企业集团 提高零部件产业的规模效益和整体实力 以联合 兼并 收购等方式进行产业结构调整 我国的汽车零部件企业大部分配套于汽车整车厂 且与整车自成体系 未来的发展趋势是 整车企业对所需的零部件实行全球采购 谁家产品的质量好 价格低就买谁的 不必拘泥于 血统式 的采购机制 零部件企业与整车企业之间的相互独立与剥离 但日益加剧的市场竞争使中国汽车业开始发生变化 对风顺车桥公司的未来发展提出了严峻的挑战 更加重视汽车零部件生产 1 中国汽车生产有向大集团集中的趋势 2 加快自主开发和产品换型的步伐 3 汽车价格下降 4 作为长丰猎豹的主要零部件生产厂 公司的车桥产品品质已达到或优于日本三菱汽车公司同类产品水平 但是 传统国有企业的管理模式的种种弊端也逐步显现出来 沿袭了国企的管理模式 管理基础薄弱 部门职责不清 例如人力资源只能被分割在企管理和综合两个部门 并分属不同的主管领导 工资体系为岗位工资 固定工资模式 工资较高 但未能起到调动积极性的作用 1 2 3 传统国有企业管理模式 企业发展 业绩增长 矛盾 尤其是缺乏科学合理的人力资源管理平台 制约了公司的进一步发展 1 2 3 4 工作职责不明确 人力资源考核体系不系统 人力资源激励制度不完善 培训和职业发展不健全 缺乏科学合理的人力资源管理平台 而传统的管理方式亦对公司提高管理和生产效率形成严重阻碍 传统的管理向来注重职能层级机制 BPR强调流程观念 打破职能层级体制的界限 直达顾客 研究与开发 生产 销售 研究与开发 生产 销售 顾客 顾客 迫切需要利用BPR 业务流程再造 对核心管理和业务流程进一步优化 为公司将来发展以及引入ERP打好管理基础 ERP 加强现场操作管理和信息化管理 BPR 核心管理和业务流程进一步优化 风顺车桥公司 增强管理基础 战略目标 管理基础薄弱 支持作用甚微 通过这次咨询项目 y希望风顺车桥公司达到如下目标 进行岗位评价 使岗位的设置科学合理 满足公司管理和运作的需要施行具有客观 激励以及辅助作用的绩效管理体系建立符合公司实际 能够适应社会和企业竞争发展需要的薪酬管理体系设计培训方案 建立职业发展通道优化业务流程 使各部门有效地协调与合作 为公司的发展搭建科学合理的人力资源管理平台通过加强人力资源管理 提高公司的竞争力和盈利能力 从而增强整体的抗风险能力 为其发展计划夯实基础通过项目参与培养内部管理 尤其是人力资源管理人才 实施人才战略 建立公司的高级人才梯队引入ERP 强化现场操作管理和信息化管理 短期目标 长期目标 一 项目背景二 项目工作思路三 项目工作步骤四 项目计划安排五 y相关咨询案例举例六 y管理咨询简介 目录 y认为 虽然风顺车桥公司在人力资源制度上进行了一些改革 但是距离现代人力资源管理仍然存在一定差距 薪酬体系不合理未能调动员工积极性 激励机制不完善导致现有人力资源没有得到充分发挥 培训不足 人才内部成长速度缓慢 岗位说明不明确 职责不清 若不建立符合市场规律的人力资源体系 将在执行层面上制约风顺车桥公司的发展 优秀企业特征之一是建立一套能够吸引人才 留住人才和激励人才的人力资源管理平台 构建系统科学的人力资源管理平台是企业实现战略目标的基本手段 企业战略 职位分析和职位评价 职业生涯规划和培训 薪酬激励 人力资源管理信息系统 业务流程和组织架构 年度经营目标 员工考核 人员招聘和调配 人力资源管理平台 公司战略 人力资源战略和规划 构建系统的人力资源管理平台需要一个过程 第一步 本次项目将从职位分析和职位评价开始 职业生涯规划和培训 薪酬激励 员工考核 职位分析和职位评价 风顺车桥公司人力资源管理平台 y将对风顺车桥公司进行职位分析 确定职位职责和任职资格要求 编写职位说明书 明确职位知识能力要求 编写职位说明书 选择职位分析方法 分析职位职责和工作内容 将组织职位分析培训 与风顺车桥公司项目组一起进行职位分析 并根据不同职位的特点确定职位分析方法 职位分析培训 确定分析方法 确定风顺车桥公司进行职位分析的工作人员进行职位分析方法理论和操作培训进行对收集到的信息进行加工分析的培训进行职位说明书编写方法培训 对需要进行分析的职位进行分类按照各种职位分析工具的试用范围确定每类职位的分析工具 职位分析方法之一 任务清单分析 任务清单法是将职位工作活动中所有的工作任务逐一列出 让被调查者结合内部专家确定前后顺序 重要程度或困难程度 花费时间等等 工作研究分析工作任务清单 简单部分 注 本页仅做为分析模型的简单示意 不代表实际 仅供参考 职位分析方法之二 工作活动流程分析 流程图 以工作活动流程图的形式来揭示工作任务的操作要素与流向 通常这种方法比较适合于工作任务间存在前后顺序或逻辑关系的流水作业职位 流程图一般形式 注 本页仅做为分析模型的简单示意 不代表实际 仅供参考 职位分析方法之三 决策表分析 决策表把工作活动中的条件与行动加以区别 根据不同的条件采取不同对策 并以表格形式揭示 同流程图一样也比较适合有前后顺序 流程性较强的工作研究 一般性决策表 注 本页仅做为分析模型的简单示意 不代表实际 仅供参考 职位分析方法之四 工作日志分析法 工作日志法又称工作写实法 指任职者按时间顺序 详细记录自己的工作内容与工作过程 然后经过归纳分析 达到职位分析目的的一种方法 工作日志填写说明1 请在每天工作开始前将工作日志放到手边 按工作活动发生的顺序及时填写 切忌在一天工作结束后一并填写2 要严格按照表格要求进行填写 不要遗漏那些细小的工作活动以保证信息的完整性3 请提供真实的信息 以免损害您的利益4 请注意保留 防止遗失感谢您真诚的合作 职位分析方法之五 工作资料分析法 工作资料分析法是在工作研究分析的成本和条件受到限制的情况下所采取的 也可以成为其他工作研究手段的有力补充 是对原由资料文件的分析 得到任职资格等的初步条件 资料分析法的优缺点 1 资料分析法优点分析成本较低 工作效率较高能够为进一步工作研究分析提供基础资料 信息2 资料分析法的缺点一般收集到的信息不够全面 尤其是变化比较快的企业往往无法收集到有效的 及时的信息一般不能单独使用 要与其他工作研究分析方法结合使用 职位分析的最终成果就是编制一套职位说明书 注 本页仅做为分析模型的简单示意 不代表实际 仅供参考 人力资源部经理职位说明书 确定岗位职责之后 y将应用 y工作评价 软件系统对每个岗位进行评估 确定岗位价值 评价软件工作步骤 在保证代表性 深度 广度的基础上 y将确定首先进行岗位评价的参考岗位 参考岗位 选择参考岗位的目的是首先对数量相对较少同时有代表性的岗位进行评估 这样的评估会比较容易操作 接下来每个部门的岗位再根据参考岗位的得分再进行评估 这样能使得整个岗位评价体系科学 系统 y将采用关键因素积点评价法对风顺车桥的参考岗位进行岗位相对价值评价 基本背景指给该职位对人员提出的基本要求 包括两个部分 一 行业经验二 最低学历要求 基本背景 工作要求指给该职位所体现出的工作人员综合能力水平 一 工作合作性二 工作专业化 工作要求 工作条件指给该职位所要求工作人员付出的体力 脑力要求 一 创新程度二 工作紧张程度三 工作压力 工作条件 责任因素 责任因素是指该职位在组织中所承担的责任大小 重要程度 一 职务责任二 决策层次 责任因素 在开始评价之前 y将与风顺车桥公司领导讨论 根据实际情况确定每类岗位的四大因素在评分中的权重 人力资源部经理 基本背景 责任因素 工作条件 工作要求 15 20 40 25 权重 然后对每个参考岗位的各种因素进行打分 责任因素评分标准 根据评分规则得出每个参考岗位的岗位评价得分 接下来根据每个部门的参考岗位的相应的因素得分 确定该部门其他非参考岗位的得分 最终得出风顺车桥公司所有岗位价值 第二步 在职位分析和职位评价的基础上 将为风顺车桥公司建立一套系统的薪酬激励机制 职业生涯规划和培训 薪酬激励 员工考核 职位分析和职位评价 风顺车桥公司人力资源管理平台 y将为风顺车桥公司设计薪酬管理体系 在设计过程中将遵循以下原则 一个导向强调薪酬策略以实现公司战略目标为导向 一个前提满足公司财务支付能力的要求 两个公平内部公平 包括五大经营体系之间的公平和每个体系之间的公平外部公平 包括行业之间的公平和行业内部的不同季节的公平三项匹配薪酬等级与职位相对价值相匹配 绩效薪酬与绩效结果相匹配 薪酬水平与分配要素相匹配 了解同行业竞争对手的薪酬水平 保持风顺车桥的行业薪酬吸引力 薪酬体系可以根据积点评分结果进行改进 高层管理人员 中层管理人员 奖金 工资 调查统计比例 建议采用比例 目前的比例 项目经验举例说明 计点评分结果与现状对比示意图 确定薪酬结构之后 根据岗位价值 确定岗位级别并计算每个岗位级别的薪酬范围 y薪酬体系包括薪酬结构和薪酬级别二个维度 薪酬结构 薪酬级别 员工层 部门经理层 高管层 固定工资 业绩工资 年终奖金 其它 过程一 同行业薪酬水平调查保证外部公平通过积点职务分析法确保岗位内部公司 过程二 通过合理分配薪酬结构保证激励有效性通过确定业绩工资与考评成绩比例关系 年终奖金与年底效益比例关系确保奖金合理性 薪酬体系一览图 积点职务分析法 薪酬水平调查 项目运作整体过程 薪酬结构细化 完善薪酬体系 以此为基础 对风顺车桥公司现存的薪酬构成进行调整以确定合理的薪酬结构 副总经理 级别 基本工资 部门经理 员工 3级 4级 5级 季度业绩奖金 年终效益奖金 特殊奖励 补贴 公司福利 特殊津贴 由工资级别和季度业绩考评成绩决定 由工资级别和公司本年营业收入决定 总经理对本年度工作业绩优异的员工的奖励 工龄贴医疗贴电话贴职称贴交通贴 按国家相关福利制度执行 公司引进高级管理人才所提供的津贴 项目经验举例说明 根据岗位类型的不同 员工级别的不同 y将设计有针对性的薪酬各部分占总额的比例 管理类岗位薪酬结构体系一览图 示意 薪酬结构 经理级 主管级 员工级 基本工资 绩效工资 奖金 其它 员工级别 100 通过薪酬与绩效考核的挂钩 达到激励员工 实现集团战略目标的目的 经理级 员工级 挂钩项目 挂钩方式 季度及年度奖金 薪酬级别 季度及年度奖金 薪酬级别 奖金 考核结果系数 奖金基数 绩效工资 奖金 考核结果系数 奖金基数 绩效工资 考核结果系数 绩效工资基数 考核结果升级或降级 考核结果升级或降级 完成薪酬结构和薪酬级别的设计之后 y将为风顺车桥公司编写完整的 薪酬管理制度 第三步 y还将为风顺车桥公司建立一套系统科学的员工考核体系 职业生涯规划和培训 薪酬激励 员工考核 职位分析和职位评价 风顺车桥公司人力资源管理平台 在人力资源得到合理配置的组织中 其目标能否实现 一方面取决于组织中个体目标与组织目标是否一致 另一方面取决于组织中个体的努力程度 组织目标全面实现 组织目标部分实现 低 高 高 低 组织目标偏离 组织目标落空 个体工作努力程度 个人目标与组织目标一致性 有效的考核体系可以对员工的努力程度和工作成果进行客观的评价 并且通过对考核结果的沟通和强化提高员工的努力程度和工作成果 个人努力程度 个人工作成果 员工考核体系 考核结果 薪酬晋升决策 实现组织目标 考核沟通 考核结果强化 有效的员工考核体系还可以对员工的素质潜能和工作能力进行客观评价 从而为企业优化人力资源配置提供决策依据 同时还有助于员工职业发展 个人素质潜能 个人工作能力 员工考核体系 考核结果 员工职业发展 考核沟通和培训 职位调整 辞退 晋升 组织人力资源优化 考核结果强化 工作能力 工作态度 组织环境 工作业绩 责任 积极 努力 纪律 诚信品德 y的员工考核体系将对工作业绩以及工作业绩的支撑因素诚信品德 工作能力和工作态度等进行综合考核 注 本页仅做为分析模型的简单示意 不代表实际 仅供参考 公司发展战略 客户营运服务 设定绩效目标 短期目标长期目标 确认绩效障碍 人员技术企业流程 克服绩效障碍 人员技术企业流程 评估与监控 平衡记分卡意外报告行动计划 指导与激励 员工评估激励制度 将企业经营方向转换为绩效标准 启动实现绩效标准的行动 根据绩效标准监控 什么是我们的障碍 运用绩效管理影响员工行为 确定经营方向 在设定个人工作业绩指标时 将与组织业绩紧密结合 整个绩效考核流程要做到统一和控制相结合 统一 首先要做到评估标准的统一 同时考虑部门及岗位的工作特殊性辅以一定浮动系数 以求客观反映明确评估工作的核心部门 即评估操作统一 各部门初步评估结果由人力资源部进行汇总并视实际情况作必要调整要做到对评估目的认识统一 通常的目的是促使部门和员工提高工作效率和工作质量 增强责任心和加强部门间协作 促进员工职业规划 控制 通过综合部门对整体评估结果进行控制 避免太大偏颇指定另一个部门汇总其他部门对负责评估综合部门的评估结果 作必要牵制在评估指标体系设计时 应包括上级对下级 部门对部门 主要工作流程相关部门和岗位的评估指标最终决策人对评估结果在经营管理工作中应用效果的控制 内容关键 首先要弄明白的是该职位的工作内容 既要确实掌握该职务的工作内容 通过与该职务的直接上级 主管经理进行沟通 找出该职务工作的关键点在哪里 这些关键点就是在绩效评估是需要重点评估的内容找到关键点之后 将各关键点所占的比例明确下来 对于硬指标要列明详细的计算公式 以便于评分人操作对于软指标应设计相应的表格 并明确表格数据来源 数据标准等 将确定的KPI目标每个关键点的内容进行细化 最终确定获得每项获得满分的标准结果 评估标准是KPI各项指标的明确解释 以便于打分人掌握打分的尺度 每项指标从数据收集 数据整理 直到将大量数据整理为评估标准的一系列过程明确KPI指标原始数据来源 数据收集人 KPI评估流程设计的可操作性 以便于评估人顺利完成评估工作KPI指标能够反映该岗位主要工作结果通过合理设计的表格反映出软指标评估的内容 绩效考核体系建立包含有四个步骤 即确定KPI指标 设计软硬指标评估办法 建立评估打分标准 明确评估流程 通过结果类指标 分解战略所得 和过程类指标 工作职责所得 的结合 实现对岗位的全面考核 候选KPI 结果类指标 过程类指标 通过指标重要性排序确定最终KPI KPI 结果类指标 过程类指标 确定KPI之后 根据各KPI的特点 制定KPI考核周期 通过岗位知识技能的要求设计各岗位的态度与能力类考核指标 能力要求 态度与能力指标 态度类指标考勤违纪记录上级满意度能力类指标相关部门满意度学习能力创新能力 确定考核指标之后 确定各考核指标占考核整体的比重 职位综合考核表示例 注 本页仅做为分析模型的简单示意 不代表实际 仅供参考 确定考核指标的比重之后 确定定量指标和定性指标的评判标准 并制定客观业绩类指标标准制定流程 完成目标额120 以上完成目标额100 完成目标额80 完成目标额70 完成目标额60 或以下 实际完成情况 相当于目标120 以上相当于目标100 相当于目标80 相当于目标70 相当于目标60 以下 实际完成量 分值 很好 5分良好 4分正常 3分不足 差 2分很差 1分 描述 5分4分3分2分1分 定量指标 定性指标 说明 具体的分值可以采取5分制 10分制或者100分制 建立规范的考核制度和考核流程是员工考核系统得以顺利实施的基础 人力资源部 考核者 总裁 人力副总裁 被考核者 职位说明书 组织考核培训 编制考核标准 考核标准 审批 通过 未通过 绩效考核指标 提取考核指标 提取考核指标 审核 考核标准存档 执行考核标准 通过 未通过 注 本页仅做为分析模型的简单示意 不代表实际 仅供参考 制定绩效管理手册 以此指导风顺车桥公司人力资源部开展工作 第一章总论1 1绩效考评意义1 2绩效考评原则1 3绩效考评周期1 4绩效考评者1 5被考评者第二章绩效考评内容2 1绩效考评体系2 2绩效考评标准2 3业绩考评2 4能力考评2 5态度考评2 6工作业绩 工作能力 工作态度权重分配第三章绩效考评实施3 1绩效考评领导小组3 2绩效考评者训练3 4绩效考评实施过程 第四章绩效考评结果运用4 1员工薪酬调整4 2员工晋升4 3员工培训4 4特殊情况处理第五章绩效考评制度修订5 1绩效考评制度修订委员会5 2绩效考评内容修订第六章绩效考评文件使用与保存6 1绩效考评文件保存格式6 2绩效考评文件分类编号6 3绩效考评文件保存方法6 4绩效考评文件查阅权限第七章绩效考评申诉7 1申诉条件7 2申诉形式7 3申诉处理 项目经验举例说明 第四步 y将为风顺车桥建立一套员工职业发展规划和培训管理体系 以保证员工与企业保持同步增长 职业生涯规划和培训 薪酬激励 员工考核 职位分析和职位评价 风顺车桥公司人力资源管理平台 员工的职业生命周期y将为风顺车桥公司建立一套员工职业发展规划和培训管理体系 以保证员工与企业保持同步增长 饱和阶段 介入阶段 成长阶段 成熟阶段 生产率 产量 高 低 潜力 高 低 y认为员工职业发展计划有助于员工和企业实现各自目标 达到 双赢 公司 员工 实现员工个人目标和公司整体发展战略目标 职业发展计划 获得技能和知识拓展获得成就感 吸引和保留人才培养关键职位人才 双赢 职业生涯成长模式包括垂直成长 横向成长和核心成长三种方式 技术 市场 管理 1 2 3 成长模式垂直成长横向成长核心成长 通过与绩效考核结果的结合 职业发展计划又成为员工激励的重要组成部分 培训发展 培训发展赋予更大的责任 赋予更大的责任 培训发展内部转岗 培训发展 培训发展赋予更大的责任 降级 内部转岗 培训发展内部转岗 培训发展 低 符合要求 高 高 符合要求 低 工作绩效 产出指标 能力和态度 投入指标 y为客户设计的员工职业发展系统包括基础制度系统与实施系统 确定管理路线与专业路线薪酬结构 实施绩效考评工作 薪酬级别调整行政级别调整 实施纵向发展 内部竞聘职位轮换 实施横向发展 明确职位任职资格 定期开展职业发展规划 能力不断提升 开展培训工作 企业持继发展 确定职业发展矩阵 职业发展基础制度系统 职业发展实施系统 建立高效的培训体系是帮助员工实现职业发展规划的重要保障 培训体系分为职前培训和在职培训 职前培训 一般性培训 公司的历史 传统与基本方针 公司风气 公司理念 价值观 本行业的现状与公司的地位 企业的制度与组织结构 产品知识 制造与销售 公务礼仪 行为规范 最后 通过业务流程优化 推动风顺车桥从传统的 职能管理 向面向 流程管理 转变 图示 运营机制 员工要求 沟通方式 绩效衡量 传统的职能管理注重层级结构 业务流程优化则强调流程导向 职能部门 CEO 市场技术维护 客户 职能导向 流程分割于不同职能部门追求局部优化按职能进行专业分工各司其职垂直沟通以各自职能履行程度来衡量 面向客户的流程导向追求全局优化按流程进行分工 多面手跨职能的团队合作水平沟通以最终绩效进行衡量 部门间合作上的效率损失 缺乏完全面向客户 团队整体运行 将企业内非增值活动压缩到最小 市场技术维护 业务流程优化 业务流程可以涵盖到企业的战略流程 关注资源配置的总体方向性 经营流程 关注面向市场的直接增值能力 管理流程 关注对业务增值的支撑能力和工作效率 建立核心流程体系是本项目的重要目标 项目目标与项目策略的对应关系 流程层面 业务流程优化将依照以下方法和原则进行流程的优化和重新设计 消除非增值活动 任务整合 简化活动 重排环节 增加环节 流程任务自动化 活动间等待重复的活动跨部门协调反复的审批 同一岗位承担多项工作与伙伴进行整合 公司用以规避风险的关键点公司用以强化控制的关键点有利于提升伙伴满意度的流程环节 过于复杂的表格过于复杂的技术系统过于专业分工的程序复杂的沟通形式 可以减少重复 提升效率的环节调整可以缩短时间 降低成本的环节调整 数据的采集与传输数据的分析数据的应用和反馈 流程现状调研访谈划分管理 业务流程 确定管理 业务流程清单对流程重要性进行排序 确定核心业务 管理流程对管理 业务流程进行现状描述并量化现有流程核心管理 业务流程各项活动的工作时间核心管理 业务流程各项活动间的通过时间核心管理 业务流程各项任务转手次数核心管理 业务流程问题分析优化 整合核心业务 管理流程清除无效的及非增值性的业务活动简化所有过于复杂的环节集成功能 理顺流程 提高流程运行质量建立适应新流程要求的岗位体系 业务流程优化的方法 生产相关流程 企业级 流程示例 采购流程 部门级 原材料部 配套部 总库 供应商 财务总监审批 核销 财务部 生产作业计划 临时生产计划 填写采购申请单 生成采购订单 采购申请单 采购订单 收料通知单 执行采购 收料核对 收料检验 检验是否通过 否 是 是否通过 否 是 重新发货 合同价格查询 物料查询 采购总监审批 审批是否通过 否 是 付款单 物料需求计划 总库补充计划 采购订单 审批 退 错 货通知单 外购入库单 根据收货情况生成收料通知单 物料入库核算流程 钩稽 根据实际情况生成付款单 部长审核 审核是否通过 否 是 在允许差异范围内 否 是 找到差异原因 小笔金额 大笔金额 财务部长审批 财务部长审核 发货 录入采购发票 采购发票 采购发票 外购入库单审核 外购入库单 审核 采购申请单 审核 检验部 付款单 审批 付款 生成收料检验单 收料检验单 部长审核 审核是否通过 否 是 收料检验单 审核 审核是否通过 否 是 审批是否通过 否 是 供应商 其他 与供应商协商解决 是否免检 否 是 审核采购发票 审核是否通过 否 是 与供应商协商解决 流程示例 一 项目背景二 项目工作思路三 项目工作步骤四 项目计划安排五 y相关咨询案例举例六 y管理咨询简介 目录 项目工作步骤 2 3 薪酬激励 步骤2A 积点职务分析 5 绩效管理 流程再造BPR 步骤2C 完善薪酬体系 步骤2B 行业薪酬调研 4 培训及职业发展 步骤4A 设计员工职业发展方案 1 职位描述 步骤1A 初步诊断 步骤1D 深度访谈 步骤1E 编制职务说明书 0 项目启动 步骤0 项目启动 项目启动 0 项目启动 步骤0 项目启动 召开项目启动会完成项目准备工作项目滚动工作计划项目组织的确立项目工作环境准备制定培训计划项目培训项目实施方法培训理念培训项目总体工作计划培训项目访谈 包括集中访谈 深度访谈 高层访谈 职位描述 初步诊断 1 职位描述 步骤1A 初步诊断 步骤1B 岗位分析 步骤1D 深度访谈 步骤1E 编制职务说明书 经过初步诊断 确定各部门的职能 确定各部门与其它部门沟通协调关系 确定各部门权利与责任 编写各部门的部门职责 职位描述 岗位分析 1 职位描述 步骤1A 初步诊断 步骤1B 岗位分析 步骤1D 深度访谈 步骤1E 编制职务说明书 确定部门各岗位名称及基本工作内容 各部门进行讨论并提供反馈意见 与集团高层及人力资源部最终确定需做职务说明书的岗位 与人力资源部明确职务说明书制作的分工 职位描述 问卷调查 1 职位描述 步骤1A 初步诊断 步骤1C 问卷调查 步骤1D 深度访谈 步骤1E 编制职务说明书 与集团高层及各部门经理开会讨论需做职务说明书的岗位 设计职务调查问卷 人力资源部予以协助 客户工作小组发放问卷 督促及时认真填写 对人力资源部开展职务说明书制作培训 y项目组解答员工在填写问卷过程中的问题 人力资源部及时回收问卷 对问卷进行分析 职位描述 深度访谈 1 职位描述 步骤1A 初步诊断 步骤1D 深度访谈 步骤1E 编制职务说明书 y项目组确定访谈对象 客户工作小组安排具体访谈时间 y项目组通过访谈明确各岗位明确 公司的几个主要工作流程各岗位的工作流程各岗位的主要工作 主要权力及责任 任职资格等y项目组对职务进行深入分析 必要时安排补充访谈 职位描述 编制职务说明书 1 职位描述 步骤1A 初步诊断 步骤1D 深度访谈 步骤1E 编制职务说明书 与人力资源部共同 初步制定各岗位的职务说明 具体的部门内岗位描述将包含职责 岗位 编制 权限 能力要求和核心考核指标六个要素 同人力资源部一起与各岗位讨论 修改职务说明书 与人力资源部门讨论确定职务说明书 职务说明书装订成册 发放给各部门 人力资源部存档 步骤一主要工作成果 交付成果初步诊断报告公司岗位职责说明书 薪酬激励 积点职务分析 2 薪酬激励 步骤2A 积点职务分析 步骤2C 完善薪酬体系 步骤2B 行业薪酬调研 对集团高层进行积点职务评分表应用培训 与集团高层共同对岗位打分 对各岗位分数进行统计与计算 分析积点评价得分 评价各岗位相对价值贡献 分析比较豫能控股目前的薪酬状况 发现不合理的薪酬安排 薪酬激励 行业薪酬调研 2 薪酬激励 步骤2A 积点职务分析 步骤2C 完善薪酬体系 步骤2B 行业薪酬调研 y项目组与人力资源部共同从外界搜集行业内薪酬状况公开资料 y内部支持人员协助搜集资料 访谈有关人员 行业薪酬分析 综合考虑地区 企业规模 企业性质等因素 行业薪酬与豫能控股薪酬对比分析 薪酬激励 完善薪酬体系 2 薪酬激励 步骤2A 积点职务分析 步骤2C 完善薪酬体系 步骤2B 行业薪酬调研 对人力资源部进行员工薪酬比例设计及激励机制培训 分析员工的薪酬结构 研究固定与浮动的比例 结合绩效评估确定如何将绩效考核的结果运用到浮动工资中以体现对员工的激励 编制集团薪酬福利体系说明书 薪酬制度 步骤二主要工作成果 交付成果公司岗位评价和岗位价值报告公司薪酬管理体系报告公司薪酬管理制度 绩效管理 制定关键绩效指标 3 绩效管理 步骤3A 制定关键绩效指标 对人力资源部进行绩效管理体系培训 与人力资源部共同