管理的五项职能 PPT课件

1 管理的五项职能及其关系 制定目标及目标实施途径 做什么及怎么做 实现资源和活动的最佳配置 通过什么来做 激励组织成员完成组织目标 如何做得更好 衡量实际工作 矫正偏差 到底做得怎么样 创造新的运行方式 使组织运行更有效率 与前相比 改进和变革之处 决控策与制计创划新领组导织 2 管理决策 理解决策的定义掌握决策的原则与依据了解决策的理论掌握几种重要的决策分类理解决策的影响因素了解决策的一般过程掌握决策的方法 3 管理的核心是决策 正确的决策决胜千里 错误的决策南辕北辙 4 关于什么是决策 众说纷纭 管理就是决策 决策是为了达到一定的目标 从两个或多个可行方案中选择一个合理方案的分析和判断过程 HerbertA Simon 西蒙 经理人的决策决定了企业的未来 决定了企业是成功或失败的命运 同时也决定了经理人自己的命运 命运即是决策 日本导演黑泽明组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向 内容及方式的选择或调整过程 周三多 1999 一 决策的定义 5 决策的定义管理者识别并解决问题以及利用机会的过程 路易斯 古特曼和范特 1998主体 管理者目的 解决问题或利用机会本质 多步骤构成的过程 6 决策的原则 满意原则 有限理性 全部信息 有限信息全部方案 有限方案全部结果 有限结果 满意 二 决策的依据和原则 最优 决策的依据 适量的信息 完全理性 有限理性 7 古典决策理论行为决策理论当代决策理论直觉决策 三 决策的理论 8 古典决策理论 20世纪50年代以前 经济人 假设决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报 决策者要充分了解有关备选方案的情况 决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系 决策者进行决策的目的始终都是在于使本组织获取最大的经济利益 9 行为决策理论 20世纪50年代赫伯特 A 西蒙在 管理行为 中提出 有限理性 标准和 满意度 原则人的理性介于完全理性和非理性之间 即人是有限理性的 决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响 而在对未来的状况作出判断时 直觉的运用往往多于逻辑分析方法的运用 由于受决策时间和可利用资源的限制 决策者选择的理性是相对的 在风险型决策中 决策者对待风险的态度更重要 决策者在决策中往往只求满意结果 而不愿意费力寻求最佳方案 10 从决策的重要性看 战略决策 管理决策和业务决策从决策问题出现的重复程度看 程序性决策和非程序性决策从决策问题具备的条件和决策结果的确定性程度看 确定型决策 风险型决策和非确定型决策从决策的初始性看 初始决策与追踪决策从决策的主体看 个人决策与组织决策从决策的参与人数看 个体决策与群体决策从决策的影响时间长短看 长期决策与短期决策按决策过程是否运用数学模型来辅助决策分为定性决策和定量决策按决策的作用范围分为总体决策和局部决策按决策目标的数量分为单目标决策和多目标决策按决策的整体构成分为单阶段决策和多阶段决策 四 决策的类型 11 根据决策的重要性不同分类 12 根据决策问题的重复程度不同分类 13 根据决策问题的确定性不同分类 14 三种决策类型的转换关系 15 层级原则 战略决策非程序性决策不确定型决策 高层管理者 战术决策程序性决策确定型决策 中低层管理者 16 根据决策的初始性不同分类 17 根据决策的主体不同分类 18 根据决策的参与人数不同分类 19 个体决策与群体决策比较 比较的项目 20 决策的影响因素 环境因素 组织自身的因素 决策问题的性质 决策主体的因素 环境的稳定性市场结构买卖双方在市场的地位 组织文化组织的信息化程度组织对环境的应变模式 问题的紧迫性问题的重要性 个人对待风险的态度个人能力个人价值观决策群体的关系融洽程度 五 21 六 决策的过程 22 决策的过程 识别机会或诊断问题识别目标拟订备选方案评估备选方案作出决定选择实施战略监督和评估 23 理性决策的步骤 定目标趋利绝对必要条件相对比较条件列出评估项目对各评估项目依重要性给予 相对评估重要性分数 排列评估项目的重要性顺序决定个别方案在各评估项目上的得分计算各方案评估的 加权得分 及各方案的 加权总分 排列选择方案的优先顺序避害做选择 24 请思考 你印象最深或最重大的决策是什么 是怎样完成的 25 七 决策的方法 集体决策方法头脑风暴法名义小组技术德尔菲法有关活动方向的决策方法有关决策方案的决策方法确定型决策 线性规划法 盈亏平衡分析法风险型决策不确定型决策 经营单位组合分析法 波士顿咨询公司政策指导矩阵 荷兰皇家 壳牌公司 定性方法 定量方法 26 集体决策方法头脑风暴法 A F Osborn 名义小组技术德尔菲技术 Delphi 一 定性决策方法 对别人的建议不作任何评价建议越多越好鼓励独立思考补充和完善已有建议 匿名性反馈性收敛性 27 明星 幼童 金牛 瘦狗 高 低 高 低 业务增长率 相对竞争地位 企业经营单位组合分析图 2 有关活动方向的决策方法 经营单位组合分析法政策指导矩阵 转变 放弃 清算 1 经营单位组合分析法 28 2 政策指导矩阵 强 市场前景吸引力 中 弱 中 强 弱 相对竞争能力 3 2 1 5 4 7 8 6 9 29 二 定量决策方法 1 确定型决策方法确定型决策是在未来自然状态已知时的决策 即每个行动方案达到的效果可以确切地计算出来 从而可以根据决策目标做出肯定抉择的决策 该决策具有反复 经常出现的特点 决策过程和方法常是固定的程序和标准的方法 因此多为程序化决策 对于这类问题的决策 可以应用运筹学方法或借助计算机进行决策 在此重点介绍两种 线性规划盈亏平衡分析法 30 2 风险型决策方法 风险型决策是指虽然未来事件的自然状态不能肯定 但是发生概率为已知的决策 又称随机性决策 判断的特征是 存在明确的决策目标 存在多个备选方案 存在不以决策者意志为转移的多种未来事件的各自然状态 各备选方案在不同自然状态下的损益值可以计算 可推断各自然状态出现的概率 采用的决策方法主要有最大可能法 决策树法和敏感性分析 不讲 决策树法是重点 31 1 最大可能法 含义 在各备选方案中选择概率最大的自然状态下的损益值最高 低 的方案为决策方案 适合于最大概率特别大 而损益值又相差不大的情况 32 2 决策树法 含义 把各备选方案 自然状态 损益值等通过一种树形结构图形象地表现出来 并进行决策的方法 决策树的要素 决策点 方案枝 状态结点 概率枝和损益值 33 决策树法的步骤 第一步 绘制决策树 从左到右层层展开 第二步 计算期望值 从右到左依次计算 第三步 剪枝决策 逐一比较各方案的期望值 将期望值小的方案剪掉 仅保留期望值最大的一个方案 34 3 不确定型决策方法 不确定型决策是指未来事件的自然状态是否发生不能肯定 而且未来事件发生的概率也是未知情况下的决策 即它是一种没有先例的 没有固定处理程序的非程序性决策 不确定型决策一般要依靠决策者的个人经验 分析判断能力和创造能力借助于经验方法进行决策 可供参考的不确定性决策方法通常有小中取大法 大中取大法 最小最大后悔值法以及机会均等法等 35 1 小中取大法 属于保守型决策者常用的一种方法 又称悲观决策法 是坏中求好 即先从每个方案中选择一个最小的损益 最坏的结果 然后从中选择一个相对最大者 坏中求好 其所对应的方案就是较好方案 36 也称为乐观决策法 与悲观决策法完全相反 是好中求好 即先从每个方案中选择一个最大的损益 最好的结果 然后从中选择一个最大者 好中求好 其所对应的方案就是最终方案 2 大中取大法 37 3 最小最大后悔值法 遗憾原则 这是一种以各方案的机会损失的大小判断优劣的方法 在决策中