管理学原理总论 PPT课件

1 专业基础课 管理学原理 2 管理学的主要内容 概述管理思想 产生 发展基本原理 系统 人本 责任 效益基本方法 行政 经济 法律 教育基本职能 决策 组织 控制领导职能 领导 激励 沟通 3 第1章 专业基础课管理学原理 绪论 4 管理概述 1 1管理的概念1 2管理的对象1 3管理的职能1 4管理的性质1 5管理与环境 5 1 1管理的概念 管理的概念问题既是一个很普通又是一个很深奥的问题 结论 管理的概念不定 众说纷纭 6 管理概念难以定义的原因 管理对象的广泛导致概念内涵的宽泛性管理层次的跨度导致概念内容的复杂性管理内容的变化导致概念理解的深入性管理客观的实在导致人们站在不同的角度认识它 难免仁者见仁 智者见智 7 管理的概念 管理定义 管理者在一定条件下为有效实现目标 通过决策 组织 控制等职能来协调发挥组织中的人 财 物等高效运行的过程 管理实质 实现目标的过程管理主体 管理者管理对象 人 财 物 时间 信息管理目标 达到高效管理职能 决策 组织 控制 领导 激励 沟通 8 1 2管理的对象 人 指管理者和被管理者两类 是管理要素最重要 最活跃的因素 对人的科学管理是整个企业管理的中心环节 要求是人尽其才 财 指管理中物的货币表现 它是管理的手段也是管理目的 管理的目的就是效益最大化 要求是财尽其效 物 指管理中物的要素 缺乏物资其他管理要素无法发挥作用 要求是物尽其用 时间 时间就是效率 时间意味着时机 效益 信息 指反映管理内容的数据 管理活动的基础是信息沟通 整个管理过程就是信息处理的过程 9 1 3管理的职能 制定目标 环境与条件决定目标 决策拟定方案 运筹决策 制定计划 决策结构设计 目标分解 任务落岗 组织人员配备 人员选聘 考核培训 组织纠正偏差 目标与实际比较纠正 控制群体对象 需要统一指挥 领导主观能动 需要调动积极性 激励载体信息 需要避免传递障碍 沟通 10 1 4管理的性质 管理是自然性和社会性的统一 即管理具有与指挥劳动和监督劳动相联系的自然属性和社会属性 这是马克思关于管理问题的基本观点 11 管理的两重性 管理是生产的社会化下多人协作的劳动 必然需要指挥劳动来有效组织共同劳动 它是与生产力 社会化大生产 科学技术相联系的自然属性 管理是在一定的生产关系条件下进行的 必然产生生产资料者对劳动者的监督劳动来控制劳动 它是与生产关系 社会制度相联系的社会属性 12 学习管理两重性的意义 管理科学 在不同社会制度下不同性问题 1 在不同国家和民族的区别性问题 2 历史继承和借鉴外国理论问题 3 13 管理的性质 管理是科学性和艺术性的统一 管理是一门科学 有其内在规律体系 管理是建立在科学基础上理性活动 管理理论 知识运用 需要随机制宜 管理与管理者素质密切相关 14 1 5管理与环境 为管理组织发展提供条件 指围绕管理活动直接或间接地作用和影响管理者 组织行为以及管理效果的各种因素的总和 这里指组织的外部环境 主要包括政治 经济 科技 文化等环境因素 制约管理组织发展的战略前提 为管理组织的发展提供时机 15 管理思想的发展 第2章 16 2 1中国管理思想与实践 2 1 1中国古代管理思想与实践2 1 2中国现代管理思想与实践 17 中国传统管理思想要点 1 顺 道 2 重人 7 法治 6 节俭 4 守信 3 人和 5 对策 18 中国古代管理思想与实践例举 组织建置三公六卿制 三公九卿制 三省六部制任用制度原始贤能制 禅让制 世袭制 察举制 九品中正制 科举制用人思想刘邦 人才多样 有用曹操 唯才是举诸葛亮 奖罚与法治李世民 激励与制度 19 2 1 2中国现代管理思想与实践 1 中国官僚资本企业和民族资本企业管理 2 中国革命根据地公营企业的管理 3 中国新中国国有企业的管理 20 2 2管理学的发展阶段 1 管理学形成之前两个阶段 1 早期管理实践与思想 集体劳动到18世纪 2 管理理论产生萌芽 从18世纪到19世纪末 2 管理学形成后三个阶段 1 古典管理理论阶段 20世纪初 30年代 2 现代管理理论阶段 20世纪30年代 80年代 3 当代管理理论阶段 20世纪80年代至今 21 2 2古典管理理论 2 2 1科学管理理论亚当 斯密 罗伯特 欧文 查尔斯 巴贝奇 泰罗等 1910年律师布兰代斯将泰罗的管理方法取名 科学管理 2 2 2组织管理理论法约尔 韦伯 厄威克 22 1 亚当 斯密 亚当 斯密 公元1723 公元1790 是经济学的主要创立者 1776年出版 国富论 是现代政治经济学研究的起点 被尊称现代经济学之父 主要贡献 提出分工理论和 共同利益 观点 他认为分工具有以下好处 1 分工可以提高劳动熟练程度和劳动效率 2 分工可减少因变换工作而损失的时间 3 分工可使劳动简化 有利于创造新工具和改进设备 23 2 罗伯特 欧文 罗伯特 欧文 RobertOwen 1771 1858 主要贡献 提出空想社会主义的思想 最早注意到人的因素对提高劳动生产率的重要性 他是人事管理的创始人 欧文对管理学中的贡献是摈弃把工人当作工具的做法 着力改善工人劳动条件从而改善当地整个社会状况 24 4 泰罗生平 费雷德里克 泰罗 FrederickW Taylor 1856 1915 是美国古典管理学家 科学管理的创始人 泰罗不断在工厂实地进行试验 系统地研究和分析工人的操作方法和动作所花费的时间 逐渐形成其管理体系 科学管理 泰罗主要著作有 科学管理原理 1911 和 科学管理 人称 科学管理之父 25 1 泰罗科学管理理论主要观点 A 科学管理的根本目的提高工作效率 B 提高管理的关键是建立科学化 制度化的规定 条例 标准等体系 C 实施科学管理的核心是管理人员与工人双方的共同合作 26 2 泰罗制的主要做法 A 实行工作定额 合理利用工时 B 工人能力与岗位相适应 加强员工培训 C 实施工具等标准化 D 实行差别计件工资制 E 管理职能与执行职能分离 出现专门的管理人员 27 5 泰罗制的评价 A 冲破经验管理办法 把科学引进管理领域 并创立一套科学管理办法 B 采用了科学管理办法提高了生产效率 推动了生产发展 C 管理职能与执行职能分离导致专业管理人员出现 D 泰罗制体现了资本家的压榨性 忽视对人的感情等需要 28 1 法约尔生平 亨利 法约尔 1841 1925 法国杰出的经营管理思想家 他在煤矿公司当了30多年总经理 创办一个管理研究中心 1916年出版的 工业管理和一般管理 标志着其一般管理理论的形成 他最主要的贡献在于 从经营职能中独立出管理活动 管理范畴 提出管理活动所需的五大职能 组织管理 和14条管理原则 29 法约尔组织管理理论内容 1 提出企业经营职能主要有技术 经营 财务 资金 安全 会计 核算 管理六个职能 即经营职能不同于管理职能 2 认为管理分计划 组织 指挥 协调 控制五个过程 3 提出十四条管理原则 劳动分工 权力与责任 纪律 统一指挥 统一领导 个人利益服从整体利益 合理报酬 集中管理 等级链 秩序 公平 人员稳定 首创精神 团结 队 精神 注释 法约尔桥 30 2 马克斯 韦伯 马克斯 韦伯 MaxWeber1864 1920 韦伯在组织管理方面有关行政组织观点对社会学家和政治学家都有着深远影响 他提出了所谓理想的行政组织体系理论 其核心是组织活动要通过职务或职位而不是通过个人或世袭地位来管理 韦伯的理论是对泰勒和法约尔理论的一种补充 在管理思想发展史上被人们称之为 组织理论之父 31 韦伯组织管理理论的内容 1 提出了组织权力论 组织建立在传统 魅力 法理三种权威之上的 2 提出理想行政体系的特征 劳动分工 职位按权力等级严密组织形成指挥体系 实行任命制 公职人员必须是专职且有固定收入 职务活动是私人事物之外的事情 公职人员必须接受严格的 统一的职务纪律和监督 32 3 林德尔 厄威克 LyndallFownesUrwick 1891年出生 是英国著名的管理史学家 教育学家 他的贡献是对经典管理理论进行了综合 在 行政管理原理 一书中 把各种管理理论加以综合 创造出一个新的体系 把泰勒的科学管理理论和科学分析方法作为指导一切管理职能基本原则 把法约尔计划 组织 控制3个管理要素作为管理过程的主要职能 将法约尔的管理原则放在管理的职能之下 详见书P64 33 厄威克综合的管理理论观点 1 管理过程由计划 组织和控制三个职能组成 2 科学调查和分析是指导一切管理职能的基本原则 3 提出管理还包括预测 协调 指挥三项主要职能 4 管理的间接目标是 秩序 稳定 主动性和集体精神 34 2 3现代管理理论 2 3 1行为科学学派 梅奥2 3 2管理理论丛林 孔茨2 3 3社会系统学派 巴纳德等2 3 4管理科学学派 伯法 冯 诺伊曼等2 3 5决策理论学派 西蒙等2 3 6权变理论学派 卢桑斯等 35 2 3 1行为科学管理理论 行为科学理论是在人际关系理论基础上发展出来 1949年美国芝加哥大学召开的会议定为 行为科学 行为科学的主要理论有三个方面 1 激励理论 马斯洛需要层次论 赫茨伯格双因素论 费鲁姆的期望论 亚当斯的公平论等 2 人性假设理论 X Y Z理论3 领导行为理论 领导性格理论 领导行为理论 领导方式理论 36 1 梅奥生平 乔治 埃尔顿 梅奥 GeorgeEltonMyao 1880 1949 原籍澳大利亚 澳大利亚心理疗法的创始人 美国行为科学家 人际关系理论的创始人 美国艺术与科学院院士 1926年 梅奥任哈佛大学工商管理研究院工业研究室副教授 1927年应邀参加霍桑实验 在霍桑试验的基础上 梅奥于1933年出版了 工业文明的人类问题 一书 正式创立了人际关系学说 他的最大贡献在于提出了以人为本的管理思想 37 2 霍桑实验介绍 霍桑实验是一项以科学管理的逻辑为基础的实验 从1924年开始到1932年结束 从1927年到1932年 梅奥和他的学生在美国芝加哥西方电器公司芝加哥霍桑工厂做了有名的由一系列实物组成的霍桑实验 实验由四个分实验组成 照明试验 继电器装配工人小组试验 大规模访谈和对接线板接线工作室的研究 38 3 梅奥的人际关系理论内容 1 职工是 社会人 而不是 经济人 2 企业中存在非正式组织 3 满足职工社会欲望 提高士气是提高生产效率的关键 4 领导应采取加强集体工作 促进协作等方式 39 2 3 2管理理论丛林 战后40年代到80年代 除了行为科学学派得到长足发展以外 许多管理学者都从各自不同的角度发表自己对管理学的见解 这其中主要的代表学派有 管理过程学派 管理科学学派 社会系统学派 决策理论学派 系统理论学派 经验主义学派 经理角色学派和权变理论学派等 这些管理学派研究方法众多 管理理论不统一 各有自己所主张的理论 概念和方法 孔茨 H Koontz 1908 1984 称其为管理理论丛林 40 2 3 3社会系统学派 社会系统学派是从社会学的角度来分析各种组织 它的特点是将组织看作是一种社会系统 是一种人的相互关系的协作体系 它是社会大系统中的一部分 受到社会环境各方面因素的影响 美国的切斯特 巴纳德 Chester I Barnard 1886 1961 是这一学派的创始人 他的著作 经理的职能 对该学派有很大的影响 41 巴纳德系统组织理论的内容 1 组织是一个协作的系统 一个组织的生存和发展有赖于组织内部平衡和外部适应 2 正式组织包含三个要素 协作的意愿 共同的目标和信息沟通系统 3 提出经理的职能 提供一个信息交流系统 争取组织成员为实现目标做贡献 规定组织目标 4 提出权威接受论 权威须以下级接受为论 组织的有效性取决于个人接受命令的程度 42 2 3 4管理科学理论 管理科学理论是指以现代科学技术为手段 运行数学模型 对管理领域的人 财 物进行系统的定量分析 并做出最优规划和决策的理论 管理科学理论主要包括 运筹学 系统分析 决策科学化 管理科学的主要观点 追求最大经济效益 运行数学模型进行决策 依靠计算机进行管理 管理科学理论的代表人物是埃尔伍德 斯潘塞 伯法 43 2 3 5决策理论学派 以社会系统论为基础 吸收了行为科学 系统论的观点 运用电子计算机技术和统筹学的方法而发展起来的一种理论 是在第二次世界大战之后发展起来的一门新兴的管理学派 决策理论学派认为 管理过程就是决策的过程 管理的核心就是决策 强调决策职能在管理中的重要地位 以有限理性的人代替有绝对理性的人 用 满意原则 代替 最优原则 44 2 3 6权变理论 权变理论是20世纪70年代在美国形成的一种管理理论 它的主要观点是 1 组织和组织成员的行为是复杂的 不断变化 没有任何理论和方法适用于所有情况 2 管理方式应随着环境的变化而改变 3 组织在大量调查的基础上通过建立模式来选择最好的管理方式 权变理论强调在管理中要根据组织所处的内外部条件随机应变 针对不同的具体条件寻求不同的最合适的管理模式 方案或办法 权变理论的代表人物是卢桑斯 45 2 4当代管理思潮 企业战略 伊戈尔 安索夫企业文化 威廉 大内质量管理 威廉 爱德华兹 戴明企业再造 迈克尔 哈默学习型组织 彼得 圣吉 46 第3章 管理的基本原理和方法 47 3 1管理的基本原理 原理是指某种客观事物的实质及运动的基本规律 管理原理是对管理工作的实质内容进行科学分析总结而形成的基本真理 它是现实管理现象的抽象 是对各项管理制度和管理方法的高度综合与概括 因而对一切管理活动具有普遍的指导意义 48 3 1 1管理原理的特征 客观性概括性稳定性系统性 49 3 1 2管理的基本原理 系统原理人本原理责任原理效益原理伦理原理 50 1 系统原理 1 系统的概念 指由若干个相互联系 相互作用的部分组成 在一定环境中具有特定功能有机整体 2 系统的特征 集合性 系统是由各个要素结合而成的 层次性 系统要素之间存在从属等关系 相关性 系统内各要素之间相互依存 相互制约的关系 注 一般系统论是由美籍奥地利生物学家贝塔朗菲在1947年创立 51 系统管理原理 系统管理原理 任何一种组织都可视为一个完整的开放的系统或为某一大系统中的子系统 在认识和处理管理问题时 应遵循系统的观点和方法 以系统论作为管理的指导思想 系统管理原理的要点 1 整体性原理 系统要素以整体为主进行协调 局部服从整体 使整体效果为最优 观点 局部利益必须服从整体利益 整体大于各个孤立部分的总和 1 1 2 52 系统原理的要点 2 动态性原理 系统不可能保持静态而总是处于动态之中 稳定状态是相对的 3 开放性原理 任何有机系统都是耗散结构系统 只有当系统从外部获得的能量大于系统内部消耗散失的能量时 系统才能克服熵而不断发展壮大 4 环境适应性原理 系统与环境进行物质 能量和信息的交流 能够保持最佳适应状态 5 综合性原理 任何系统都是由其内部诸要素按一定方式构成的综合体 系统产生和形成于综合 并由此而使自己具有整体性质和功能 53 2 人本原理 1 人本管理的概念人本原理就是以人为本 以人为中心的管理思想 它要求将组织内的人际关系放在首位 将管理工作的重点放在激发被管理者的积极性和创造性方面 2 人本管理的内容1 员工是组织的主体 要素 行为 主体 2 有效管理的关键是员工参与 3 现代管理的核心是使人性得到最完美发展 4 服务于人是管理的根本目的 54 人本管理的启发 尊重人 员工是组织的主体 依靠人 有效管理的关键是员工参与 发展人 使人性得到最完美的发展是现代管理的核心 为了人 服务于人是管理的根本目的 55 3 责任原理 1 责任原理的概念 是指在管理活动中 为了实现管理的效率和效益 需要在合理分工的基础上 明确规定各部门和每个人必须完成的工作任务和必须承担与此相应的责任 2 责任原理的内容1 明确每个人的职责职责的含义 在合理分工的基础上确定每个人的职位 明确规定各职位应担负的任务就是职责 职责界限清楚 内容具体 职责相互联系明确 职责要落实到每一个人 做到事事有人负责 56 责任原理的内容 2 职位设计和权限委授要合理职责和权限 利益 能力之间的关系遵守等边三角形定理 3 奖惩要分明 公正而及时公正的奖罚要以准确考核为前提 有成绩有贡献要及时肯定和奖励 惩罚要及时而公正 57 4 效益原理 1 效益的概念 是有效产出与投入之间的一种比例关系 它分为经济效益和社会效益 经济效益是讲究社会效益的基础 较社会效益直接明显 社会效益是促进经济效益提高的重要条件 它难以计量 2 效益的评价 是由不同主体从多个不同角度进行对组织管理效果的公正和客观的评价 58 3 效益的追求 1 追求直接形态的经济效益 2 抓住管理主体的战略与管理效益联系 3 追求局部效益与全局效益的协调一致 4 追求长期稳定的高效益 5 树立管理活动的效益观 59 5 伦理原理 1 伦理的重要性 2 伦理的特征非强制性 依靠社会舆论 传统习惯 内心信念作用非官方性 依靠个人的伦理判断普适性 所有人都要受伦理的指导 调节和约束扬善性 肯定高尚行为 谴责不良行为 抑恶扬善 60 伦理与效益的关系 企业的伦理经营意味着企业注重维护利益相关者利益伦理与效益的关系在某种程度上得到了实证研究支持效益与伦理具有兼得的可能性伦理也是组织效率的重要基础 61 3 1 3研究管理原理的意义 1 掌握管理原理有助于提高管理工作的科学性 避免盲目性 2 研究管理原理有助于掌握管理的基本规律 3 对于管理原理的掌握有助于迅速找到解决管理问题的途径和手段 62 3 2管理的基本方法 管理方法是在管理活动中为实现管理目标 保证管理活动顺利进行所采取的工作方式 3 2 1管理的法律方法3 2 2管理的行政方法3 2 3管理的经济方法3 2 4管理的教育方法3 2 5管理的技术方法 63 一般思想方法 1 归纳法 也称抽象法 是通过对事物广泛现象的观察分析 得出关于事物本质的概念 规律或者事物之间因果关系的方法 2 演绎法 归纳法的反法则 反映了抽象到具体或者一般到特殊的思维运动过程 3 分析和综合 分析就是把事物或者现象通过思维分为简单的组成部分 而综合则把事物或者现象的组成部分联合成一个整体 4 逻辑的方法 关于人类思维规律和思维方式的方法5 普遍怀疑 笛卡儿创立 可以排除一切不真实 不科学的错误认识 对于管理而言 怀疑或许是变革创新的前提 64 3 2 1管理的法律方法 管理的法律方法就是运用法律规范以及类似法律规范性质的各种行为规则进行管理的方法 管理的法律方法中 包括国家正式颁布的各种法律 也包括各级政府和各个管理系统所制定的具有法律效力的条例 规章制度等 65 法律方法的内容和实质 法律方法的内容不仅包括建立健全各种法规 而且包括相应的司法工作和仲裁工作 法律方法的实质是体现民众的意志 并维护他们的根本利益 代表他们对社会经济 政治 文化活动实行强制性的 统一的管理 66 法律方法的特点与作用 特点 作用 保证必要的管理秩序 调节管理因素之间的关系 使管理活动纳入规范化 制度化轨道 严肃性 规范性 强制性 67 法律方法的不足 作用范围有限 大量法律范围之外的关系要用其他方法来管理和调节 法律 法规和各项规章制度本身是一个需要不断完善的系统 有缺乏灵活性和弹性的弱点 难以及时 有效地解决因法律不完善带来的问题或因环境变化出现的新问题和特殊问题 法律方法并不总是调动组织成员积极性的最好办法 68 法律方法的正确运用 就企业管理而言 一方面企业应正确掌握和运用相关经济法和民法赋予的权利和义务 为企业的经营活动保驾护航 另一方面 企业内部应完善各种规章制度 保证必要的管理秩序 诚信守法 避免出现对社会不负责任和有悖法律法规的行为 69 3 2 2管理的行政方法 行政方法是指依靠行政组织的权威 运用命令 规定 指示 条例等行政手段 直接指挥下属工作的管理方法 行政方法的实质是通过行政组织中的职位和职权来进行管理 行政方法的具体形式包括命令 指令 规定 指示 决议 通知等 70 行政方法的特点与作用 特点 作用 权威性 强制性 垂直性具体性 无偿性 1 有利于统一目标 统一意志 统一行动 2 是实施其他各种管理方法的必要手段 3 可强化管理作用 便于发挥管理职能 4 便于处理特殊问题 71 行政方法的不足 由于它强调领导者的权威性 易导致搞人治 由于过分强调集中统一 易导致权力过于集中 不便于管理分权 由于过分强调垂直传递 易使横向沟通困难 产生机构重叠 层层请示汇报 办事效率低等官僚主义积弊 由于强制干预 容易引起被管理者的心理抵抗 72 行政方法的正确运用 必须充分认识行政方法的本质是服务 其管理效果受领导者水平的制约 信息在运用过程中的至关重要性 防治官僚主义的产生 73 行政方法的正确运用 管理者应充分认识到行政方法并非等同于强迫命令 个人专断 官僚主义和瞎指挥 行政方法的本质是服务 其实施必须符合客观规律的要求 行政方法的管理效果取决于领导者的领导水平和艺术 所以行政方法的运用对领导者素质提出了较高的要求 行政方法的实施要求有一个灵敏 高效的信息管理系统 行政方法要与其他方法 特别是经济方法有机结合 74 3 2 3管理的经济方法 经济方法是按照客观经济规律的要求 运用各种经济手段调节各种不同经济主体之间的关系 以获取较高的经济效益与社会效益的管理方法 主要的经济方法有 价格 税收 信贷 利润 工资 奖金与罚款 经济方法的实质是围绕着物质利益 运用各种经济手段 正确处理好国家 集体和劳动者个人三者之间的经济关系 最大限度地调动各方面的积极性 主动性 创造性和责任感 75 经济方法的特点 利益性关联性灵活性平等性 76 经济方法的正确运用 若单纯用经济方法来进行管理 会造成 一切向钱看 的不良倾向 影响其工作主动性和创造性的发挥 要注意将经济方法和教育等方法有机结合起来 在发挥好物质利益刺激作用的同时 搞好精神文明建设 要注意经济方法的综合运用和不断完善 既要发挥各种经济杠杆各自的作用 更要重视整体上的协调配合 77 3 2 4管理的教育方法 教育方法是指通过各种灵活有效的方式 对组织成员进行的旨在提高人的思想道德 文化知识 专业技能等素质 以激发人们的工作热情和创造潜能的一种的管理方法 教育方法的实质是通过启发诱导 改变人的态度 提高人的素质 从而改变人的行为 任务 提高人的素质 充分调动人的积极性 创造性 78 教育方法的方式 讨论说理批评与自我批评小组指导现场学习体验学习一般学习 79 3 2 5管理的技术方法 内容 是指组织中各个层次的管理者根据管理活动的需要 自觉运用自己或他人所掌握的各类技术 以提高管理的效率和效果的管理方法 实质 融技术于管理 以技术辅管理 80 管理技术方法的特点 客观性 规律性 精确性 动态性 81 技术方法 定量技术 在系统分析和运筹学基础上发展起来 包括数学规划 括线性非线性规划 动态规划等 实用随机理论 排队论 库存论 搜索论 可靠性理论 决策分析理论 决策树 博弈论 预测研究理论 时间序列法 回归分析法 数据分析 如价值分析理论 等 82 帕累托分析 帕累托分析又称为ABC重点管理法 属于一种关键的少数和次要的多数理论 这一理论把根据统计累计在0 80 的因素称为A类因素 为主要因素 累计在80 90 的因素B类因素 是次要因素 累计在90 100 的因素为C类因素 是最次要的因素 要求对A类因素特别注意 对B类因素比较注意 C类因素则一般处理 以保证重点 抓住关键 83 技术方法的作用 可以提高信息获取的速度与质量 可以提高决策的速度与质量 可以提高有关职能的执行效率 可以为技术创新创造良好氛围和条件 84 技术方法的正确运用 技术万能论 是错误的 不能只仅仅依靠技术方法来解决管理上的问题 管理者须提高自身的技术素质与修养 85 第4章 决策 86 4 1决策概述 4 1 1决策的定义决策的定义不同的学者看法不同 决策就是为达到一定的目标而制下各种方案并择优决定的过程 决策是普遍存在着社会生活的一种客观现象 无论是对国家还是对个人 决策都具有相当大的影响作用 87 4 1 2决策的作用 1 决策是管理的首要环节 起点和方向 2 决策是管理各职能的基础3 决策是领导者的首要职能4 决策质量直接影响管理成败 88 4 2决策的类型 4 2 1战略决策与战术决策4 2 2经验决策与科学决策4 2 3程序化决策与非程序化决策4 2 4确定型决策 风险型决策与不确定性决策 89 4 2 1战略决策与战术决策 按决策地位不同 战略战术 战术决策战略决策指关系到全局和长远性问题决策战术决策指关系到局部和阶段性问题决策战术决策在某种特殊条件下可能与战略决策的要求不一致 但目的仍是为战略决策目标服务的 案例 美国二战中 珍珠港 战役的对策 90 4 2 2经验决策与科学决策 按决策的依据不同 经验决策和科学决策1 经验决策主要依靠领导者的经验和直觉判断进行 它适合于不复杂的问题 其成功取决于领导者的素质 决策学未出现前人们都采用此方法决策 其具有相当大的风险 2 科学决策主要在按照科学的程序 采用科学的方法进行预测 预测 论证的决策 它适用解决多变量 大系统的问题 91 4 2 3程序与非程序型决策 依据决策内容不同 程序型决策与非程序性决策它是由决策学创始人西蒙提出的 程序型决策的内容为重复性出现 可有标准 程序和方法解决的问题 首次出现或偶然出现的非重复性的问题决策是非程序型决策 人们总是通过找 老相识 的方法将非程序性决策变成程序性决策 即采取 以不变应万变 的思维策略解决新问题 如借鉴 92 4 2 4确定 风险 不确定决策 依据决策的条件不同 确定型决策 不确定型决策 风险型决策 美国学者卢斯和莱戈提出的 决策的条件是 结果明确 确定型决策结果明确但不能控制 风险型决策结果不明确 不确定型决策 93 风险型决策 风险型决策也称随机型决策或统计性决策 风险决策的条件可以确定但不能控制 决策后果承担一定的风险 风险越大得益率越高 但冒风险不是盲目的 而是经过慎重计算权衡所付代价和所得收益的 利用手段改变条件可一定程度上降低风险 如河南的 抽奖事件 94 4 3决策的特点 原则 1 目标性2 信息性3 预测性4 可行性5 选择性6 满意性7 动态性 95 4 4决策的程序 发现问题 确定目标价值评价 拟定方案分析比较 择优抉定试点实施 完善执行 96 4 5决策的方法 4 5 1头脑风暴法4 5 2德尔菲法4 5 3决策树法 97 4 5 1头脑风暴法 1 创造学的创立者美国的创造工程专家奥斯本于1939年提出1953年正式发表一种创新技术 2 这种方法实际上一种别开生面的小组畅谈会 会议规定的四项原则是 不允许对不同意见进行评价 追求数量建议提得越得越好 各抒己见 自由鸣放 寻求意见的改进与综合 3 会议一般为5 10人 时间不超过1 2小时 98 4 5 2德尔菲法 德尔菲法是在20世纪40年代由赫尔姆和达尔克首创 经过戈尔登和兰德公司进一步发展而成的一种专家集体判断法 德尔菲法依据系统的程序 采用匿名发表意见的方式 主持人将征询的问题书面送至各专家 让专家独立提出意见集中到主持人 专家之间不得互相讨论 通过多轮次调查专家对问卷所提问题的看法 经过反复征询 归纳 修改 最后汇总成专家基本一致的看法 作为预测的结果 99 4 5 2德尔菲法 这种方法的优点一是能充分发挥各位专家的作用 集思广益 准确性高 二是能把各位专家意见的分歧点表达出来 取各家之长 避各家之短 运行德尔菲法的关键是 1 选择好专家 考虑专家对决策问题熟悉程度 2 决定适当人数 一般以不超过50人为宜 3 拟定好意见征询表 质量决定决策有效性 100 4 5 3决策树法 决策树法是用树状图来描述各种方案在不同情况下的收益 据此计算每种方案的期望收益从而作出决策的方法 适用于风险型决策 决策树由决策结点 机会结点与结点间的分枝连线组成 通常 人们用方框表示决策点 用圆圈表示状态点 从决策结点引出的分枝连线表示决策者可作出的选择方案 称方案枝 从机会结点引出所标出的数据表示机会结点事件发生的概率 101 绘制决策树 102 4 6计划工作 4 6 1计划的类型4 6 2计划编制过程4 6 3计划的实施技术 103 4 6 1计划的类型 1 计划的定义计划通过将组织在一定时期内的活动任务分解给组织的每个部门 环节和个人 从而不仅为这些部门 环节和个人在该时期的工作提供了具体的数据 而且为决策目标的实现提供了保证 2 计划与决策决策是计划的前提 计划则为决策的逻辑延续 决策为计划的任务安排提供了依据 计划则为决策所选择的目标活动实施提供了组织保证 计划的编制过程既是决策的组织落实过程 也是决策的更为详细的检查和修订的过程 104 计划的类型 3 计划的类型 1 以时间划分 长期计划和短期计划 2 以空间划分 业务计划 财务计划 人事计划 3 以综合性划分 战略性计划 战术性计划 4 以明确性划分 具体性计划 指导性计划 5 以程序化划分 程序性计划 非程序性计划 105 4 6 2计划的编制过程 1 确定目标2 认清现在3 研究过去4 预测与有效地确定计划内的重要前提条件5 拟定和选择可行性行动计划6 制订主要计划7 制订派生计划8 制订预算使计划数学化 106 4 6 3计划的实施技术 1 目标管理2 滚动计划法3 网络计划技术 107 1 目标管理 MBO 目标管理是指组织根据面临形势 制订出一定时期内经营总目标 进行目标分解落实到每个部门和员工并把目标的完成情况作为对部门和员工进行考核的依据 目标管理将组织要达到的目标与各项管理工作和员工的职责密切结合起来 从而形成全员参加 全面负责 全面落实的管理方法 目标管理是美国管理学者德鲁克于1954年在 管理的实践 一书中提出的 108 2 滚动计划法 滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法 它是根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划并逐期向前推移 使短期计划 中期计划有机结合起来 它可以避免组织所面对因不确定性导致的不良结果 详见图376滚动计划法的优点 1 使计划更切合实际 特别是战略性计划 2 使长 中 短期计划相互衔接 3 加强了计划的弹性 提高组织的应变能力 109 3 网络计划技术 网络计划技术是指用于工程项目的计划与控制的一项管理技术 它是上世纪五十年代末发展起来的 依其起源有关键路径法 CPM 与计划评审法 PERT 之分 1956年 美国杜邦公司在制定企业不同业务部门的系统规划时 制定了第一套网络计划 这种计划借助于网络表示各项工作与所需要的时间 以及各项工作的相互关系 通过网络分析研究工程费用与工期的相互关系 并找出在编制计划及计划执行过程中的关键路线 这种方法称为关键路线法 CPM 1958年美国海军武器部 在制定研制 北极星 导弹计划时 同样地应用了网络分析方法与网络计划 但它注重于对各项工作安排的评价和审查 这种计划称计划评审法 PERT 110 网络计划技术包括基本内容 网络图 指网络计划技术的图解模型 反映整个工程任务按逻辑关系的有机组成 它是网络计划技术的基础工作 时间参数 反映人 事 物运动状态的时间参数包括 各项工作的作业时间 开工与完工的时间 工作之间的衔接时间 完成任务的机动时间及工程范围和总工期等 关键路线 通过计算网络图中的时间参数 求出工程工期并找出关键路径 在关键路线上的作业称为关键作业 在计划执行过程中关键作业是管理的重点 在时间和费用方面则要严格控制 网络优化 是指根据关键路线法 通过利用时差 不断改善网络计划的初始方案 在满足一定的约束条件下 寻求管理目标达到最优化的计划方案 111 网络计划技术的应用步骤 确定目标分解工程项目 列出作业明细表绘制网络图 进行结点编号计算网络时间 确定关键路线进行网络计划方案的优化网络计划的贯彻执行 112 网络计划技术的优点 能把整个工程的各项目时间顺序和相互关系表明 并指出关键环节和路线 可对工程的时间进度与资源利用实施优化 可事先评价达到目标的可能性 便于组织与控制 易于操作具有广泛的应有范围 113 第5章 组织职能 114 本章的主要内容 5 1组织概述5 2组织设计5 3人员配备 115 5 1组织概述 管理学中的组织定义 组织是按照一定目的和程序而组成的一种权责角色结构 组织概念的含义 1 组织有一个共同的目标 2 组织的成立按程序进行 3 组织内以权责来定角色 116 5 1 2组织结构类型 组织结构是组织内部各单位间关系 界限 职权和责任的沟通框架 是组织内部分工协作的基本形式 组织结构的功能 分工和协调 通过组织结构 组织的目标和战略转化成一定的体系 组织结构主要分直线制 职能制 直线参谋制 直线职能制 事业部制 矩阵制 子公司和分公司制等 117 直线制 最早使用 最简单的集权制管理结构 各层次管理内容相同 管理权力不同 优点 结构简单 指挥统一 责权明确 决策迅速 管理效率较高 缺点 缺乏专业化分工 管理依赖少数人 事繁导致不能集中抓大事 易产生专权现象 适合范围 1 规模小或业务活动简单 稳定的企业 2 现场作业或个体制 118 职能制 按职能分工实行专业管理化管理结构 各部门管理权限相同业务内容不同优点 专业化管理 专家辅政 缺点 多头指挥 权责不明 部门屏蔽 协调困难适用范围 现实不存在此类型 119 直线 职能制 法国管理大师法约尔担任法国煤矿总经理时创立的 被称 法约尔模型 它是直线与职能制的结合 集权与分权相结合的管理 中国各类组织普遍选用直线 职能制对策 强调专家辅政 减小职能部门 120 直线参谋制 特点 直线上实现垂直领导 职能为直线的参谋 没有直接指挥权 它与直线部门是指导关系 属于非领导关系 保留直线制统一指挥的优点 引入管理工作专业化 优点 保证统一指挥又发挥专业管理作用 协助领导决策有助提高效率 职责明确工作有序 缺点 部门间横向联系协作复杂和困难 部门工作缺乏工作主动性 等待请示导致效率较低 适用范围 适用范围较广 中小型组织 121 事业部制 美国管理专家斯隆在担任美国通用公司副总经理时研究和创立的 被称为 斯隆模型 属于分权制 管理原则为 集中政策 分散经营 按产品 地区和部门等将企业划分为独立核算 自主经营的事业部或分公司 总公司负责制定经营方针 投资方向 重要任免 价格幅度和经营监督等并通过利润指标进行管理 122 事业部制 优点 权力下放有利于高层集中抓大事 各事业部自主经营提高企业经营能力 各事业部经营责任权明确 利益与效益挂勾 在各业务部实现专业化管理的基础上形式大型联合企业 缺点 易造成组织机构重叠 管理人员膨胀现象 各事业部独立性强易忽视企业整体利益 适用 经营规模大 生产经营业务多样化 市场环境差异大的大型企业 123 矩阵制 由职能部门和按产品或项目而组建的项目小组 特点 同一员工既同原职能部门保持业务联系又能参加产品或项目小组工作 具有双道命令系统 优点 加强企业横向和纵向的联系和各部门之间的协作 集中企业优势人才专攻关键性工作 组织灵活性和适应性强 为企业专业或项目管理结合提供结构形式 缺点 组织关系比较复杂 临时性导致人心不稳定 双重指挥导致扯皮现象 适合范围 项目或科研小组 124 子公司制 比事业部更为分权制的组织结构 特点 母子间是资产上的联结关系而不是行政上隶属关系 子公司是独立法人 自主经营 自负盈亏 母对子的控制主要是凭借股权在股东会和董事会的决策中发挥作用来贯彻母公司战略目标 优点 母子公司在法律上各为法人 降价经营风险 子公司独立运作以提高经营能力 缺点 母对子的控制影响间接 易失控 存在双重纳税等问题 125 5 2组织结构的设计 5 2 1组织设计的依据5 2 2组织设计的原则5 2 3组织结构的设计 126 5 2 1组织设计的依据 1 战略 组织结构服从组织战略2 环境 社会分式方式和环境稳定性影响3 技术 设备 计算机等对流程 人影响4 发展阶段 阶段不同组织结构不同5 规模 组织规模导致组织结构复杂 127 组织结构与企业战略 增大数量战略 发展前期 结构简单扩大地区战略 发展进期 通过标准化 专业化协调 结构职能制 纵向整合战略 发展后期 事业部制多种经营战略 成熟期 矩阵结构 128 信息技术对组织的影响 使组织结构呈现扁平化趋势对集分权带来双重影响加强企业各部门之间的协调要求给下属较大的工作自主权提高专业人员比率 129 组织发展五阶段论 美国托马斯提出组织发展五阶段理论 认为组织的过程会经历 创业 职能发展 分权阶段 参谋激增 再集权五个阶段 组织发展阶段不同 组织结构形态不同 130 5 2 2组织设计的原则 1 因事设职原则 2 分工协作原则 3 命令统一原则 4 权责相等原则 5 管理幅度原则 6 集权与分权原则 7 稳定与适应原则 131 组织设计的原则 5 管理幅度原则 领导有效指挥 监督下属人员的数量是有限的 当超过这个限度管理效率会下降 超过这个管理幅度就必须增加一个管理层次 管理层次与组织规模成正比管理层次与管理幅度成反比 这种反比关系决定扁平和锥型两种组织结构 一般讲组织应扩大有效管理幅度的基础上减少管理层次 同时主管人员增加下属人数一定要三思而行 132 扁平和锥型两种组织结构 按管理幅度的大小和管理层次的多少可形成扁平和锥型两种结构 扁平结构 管理层次少 管理人员少 管理费用少 密切上下级 下级自主性强 信息沟通快 不能严密控制下级 锥型结构 管理严密 分工明确 上下级易协调 信息沟通易出障碍 管理费用多 133 影响管理幅度的因素 工作能力 主管管理能力 员工素质工作内容 所处管理层次 工作相似性 计划完善程度等 工作条件 信息技术手段 工作地点工作环境 面对新问题 环境稳定性 134 5 2 2组织结构的设计 1 层次的划分和管理幅度2 部门的划分和设置要求3 职权的划分和管理体制 135 1 管理层次的划分 纵向 决策层 总目标制定与组织管理层次管理层 分目标组织实施执行层 完成计划工作 136 2 部门的划分 按人数 考虑人力 较原始 简单 按时间 考虑工作连续性 会带来中晚班的管理效率与成本等问题 按职能 考虑专业化分工 易产生部门利益而带来协调困难等问题 职能图 doc按产品 考虑专用设备 注意产品 部门的独立性强而导致整体性差等问题 P410按地区 考虑地区化经营优势 带来最高管理部门控制难度大等问题 137 部门划分的原则 1 确保目标有效实现2 力求维持最少部门3 各部门任务 人员平衡4 考核部门与业务部门分设 138 5 2 3职权的管理 直线权指挥权保证职权参谋权咨询权加强职能权特例权限制 139 1 领导体制 领导体制是以领导决策权力是一个人还是二人及以上而划分的组织体制 领导体制主要有首长制和委员会制 首长制 权力集中 权责明确 决策迅速 效率较高 但权力无制约机制易专权滥用 决策易失误 委员会制 集思广益 协调各方 沟通充分 但决策迟缓 职责分离 妥协折衷 成本较高 140 2 管理体制 管理体制是以领导权力的集中与分权程度不同形成的组织体制 管理体制分集权制和分权制集权制指管理权限较多集中在组织高层分权制指管理权限适当分散在组织中下层 141 集权制 产生原因 组织的历史 领导的个性 政策的统一 管理的效率 管理特点 决策大多数集中于上层领导 中下层只具有业务决策权限 决策需经上级审核 对下级的控制较多 统一经营 统一核算 主要缺点 降低决策的质量 降低组织适应能力 降低组织成员工作主动性 142 分权制 产生原因 组织的规模 活动的分散性 培训管理人员需要 管理特点 中下层有较多的决策权 上级的控制较少 一般以规划的目标为限 统一规划下可独立经营 独立核算 有一定财务支配权 主要缺点 影响政策统一性 前提条件 管理人员具有相当的素质 143 影响分权的因素 分权的标志 决策的重要 决策代价的程度决策的频度 低层次决策频度大小组织的幅度 决策涉及范围 职能多少决策的控制 控制程度大小 144 分权的途径 制度分权 在工作分析的基础上根据岗位工作任务要求规定必要的职责和权限 工作授权 在领导对下级一定的监督下授予下级相当的权力 授权并不意味着授责 它不同于 分权 分工 代理 助理等 授权遵循的原则 视能授权 明确所授事项 不可越级授权 适当控制 相互依赖等五项 145 5 3人员配备 定义 根据组织结构中所规定的岗位数量和要求 对所需人员进行恰当而有效的选聘 考核和培训 以保证组织活动的正常进行实现组织目标 5 3 1选聘5 3 2考核5 3 3培训 146 5 3 1选聘 1 选聘的定义组织为发展根据需要 吸引有能力又对组织感兴趣来任职的人员并从中选出合适人员予以录用的过程 2 选聘的前提人力资源规划 部门 类型 数量岗位说明书 工作职责和任职要求 147 2 人员配备的原则 德才兼备因事择人适才适用公平竞争任人唯贤 148 3 选聘的要求 效率优先用最少的成本获得适合职位的最佳人员方法 1 依靠证书 2 利用内升 健全组织机制 双向选择 自主择人和自主择业 公开公平 竞争与考核 确保质量 能位相配和群体相容 149 4 选聘的渠道 外部招聘内部提升 150 4 选聘的程序 招募 吸引足够的合格应聘者 包括了解来源 吸引应聘 信息发布 接受申请等 粗选 因事择人 包括资格审查 初选考核 笔试 测评 面试选定录用决策 通知 试用 转正 151 5 3 2绩效考评 1 绩效考核的定义绩效考评是组织根据目标责任书 岗位说明书 规章制度等 对员工或部门的工作业绩 工作行为等进行全面系统评价的过程 绩效考评是以实现组织目标为目的的绩效管理过程的一个重要环节 绩效考核不仅着眼于员工个体绩效的提高 更注重员工绩效与组织绩效有机结合 最终实现组织总体效率和效能上升 152 5 3 3培训 1 员工培训的目标 传递信息改变态度更新知识发展能力2 在职培训的方法工作轮换员工发展会议 助理 方式解决问题会议特别任务师徒制 153 3 在职培训的方法 工作轮换员工发展会议 助理 方式解决问题会议特别任务师徒制 154 第6章 领导职能 155 6 1领导概述 6 1 1领导的含义6 1 2领导的作用6 1 3领导的职责6 1 4领导的方式 156 6 1 1领导的含义 广义 领导是指以声望 影响力或地位启发 组织和控制下属行为的人 领导的本质是影响力 而它不完全来源于正式的权力 广义 领导是指以说服能力使下属心悦诚服地接受领导的人 领导的本质是诱导 狭义 领导是指利用职务权力去指挥和命令下属实现组织目标的人 领导的要素 职务 基础 职权 手段 职责 本质 157 影响力 影响力是指一切能够改变个人或团体行为的力量 影响力的来源 强制 奖赏 法定 专长 表率 影响力 职务影响力 个人影响力职务影响力是外部赋予的职务带来影响他人能力 运行职权产生影响力并不是理想的领导 个人影响力是内在因素如个人的业绩 素质 声望等获得影响他人的能力 领导应注意职务影响力和个人影响力的结合 158 6 1 2领导的作用 指挥协调激励约束 159 6 2 3领导职责 规划决策战略规则 科学决策 智囊相助制定规范合理分工 明确职责 制度管理任用人员容人之量 用人所长 选人之法 16