企业管理咨询与诊断-201207串讲资料.doc

第一章 企业管理咨询与诊断概述企业管理咨询与诊断：是由具有丰富经营理论知识和实践的专家，与企业有关人员密切配合，根据客户的需求，运用科学的方法，通过深入调查、分析，找出企业管理中存在的问题及其产生的原因，有针对性地提出科学的、切实可行的解决方案，并指导方案的实施，以提高企业绩效的智力服务过程。由定义可知：1. 企业管理咨询与诊断是由管理咨询专家和企业有关人员共同参与的活动。2. 企业管理咨询与诊断是“一把钥匙开一把锁”的过程。3. 企业管理咨询与诊断不是一般的服务，而是为客户提供管理知识和技能的智力服务；它也不是中介机构的服务，而只有“甲方”和“乙方”，没有起中介作用的第三方。企业管理咨询与诊断分为 进行诊断 和 实施指导 两个阶段。企业管理咨询与诊断的分类：按咨询对象分，分为 企业管理咨询、事业单位管理咨询、社会团体管理咨询 和 政府机构管理咨询。按咨询时间长短分，分为 中长期咨询 和 短期咨询。按咨询人员和企业的关系分，分为 外部专家咨询 和 企业自我咨询。按咨询涉及的业务广度分，分为 综合咨询、专项咨询 和 专题咨询。综合咨询几乎涉及企业所有部门和业务领域，包括综合诊断、制定发展战略、管理体系的整合与优化等咨询。专项咨询仅涉及客户一个管理专业或业务领域，包括人力资源管理、营销管理、财务管理、生产动作管理和质量管理等，在每个专项里面还可以分若干专题咨询。按企业内部价值链的环节分，分为 产品开发与设计、物质采购、生产加工、仓储储运、销售和服务等环节咨询。企业管理咨询与诊断的特点：1.科学性（是根本）2.创新性（是源泉）3.有效性（是咨询活动存在的基础和前提）4.独立性5.合作性6.建议性第二章 企业管理咨询与诊断的程序与方法业务阶段工作步骤：初次洽谈-预备调查-拟定项目建议书-展示项目建议书-商务洽谈-签订咨询合同预备调查的基本过程：1.和客户企业的领导或主管领导见面2.参观现场3.收集必要的资料4.询问调查5.资料整理、汇总、分析预备调查中的注意事项：1.咨询人员应具备较为全面的知识2.咨询人员要验证客户对本企业的认识（不要随意附和客户的意见，客户对企业存在问题的现象看得比较清楚，但是，现象不等于问题）3.咨询人员要基于事实做出判断4.应妥善保存预备调查的资料。（资料不宜交给客户，在项目建议书中不宜也没有必要全面展开）诊断过程的要求：诊断过程分为两个环节：1.综合调查分析，主要是找出客户存在的问题及其对经营的影响2.专题调查分析，主要是找出产生问题的原因。综合调查分析：1.建立明确的判断管理问题的标准（咨询人员判断管理问题的标准有三个层次：1.做错了没有2.做优秀了没有3.满足企业要求了没有） 2.认真查清现状 3.采用正确的分析方法做出独立判断4.查清问题对客户经营的影响5.项目组每个咨询人员均应参加综合调查专题调查分析：1.彻底查清问题产生的原因 2.找准问题及原因，明确解决问题的方向和重点。第三章 企业战略管理咨询与诊断企业战略管理咨询：是咨询人员根据企业的要求，运用战略管理理论、知识、经验、技能、工具和方法，在对企业内部资源、能力以及外部环境进行深入分析的基础上，为企业提供战略制定、改善、实施和培训等服务。企业战略管理咨询的主要作用：1.帮助企业对内外部形势进行客观分析和判断2.帮助企业解决关系全局的重大问题3.帮助企业有效实施战略战略管理咨询在我国的发展趋势：1.战略咨询行业内部的竞争将更加激烈2.品牌将成为竞争优势3.本土化趋势在战略咨询发展中的低位将越来越明显4.战略咨询绩效评价越来越重要。企业战略控制的作用：1.企业经营战略实施的控制是企业战略管理的重要环节，它能保证企业战略的有效实施2.企业经营战略实施的控制能力与效率的高低又是战略决策的一个重要制约因素，它决定了企业战略行为能力的大小。3.企业经营战略实施的控制与评价可为战略决策提供重要的反馈，帮助战略决策者明确决策中哪些内容是符合实际的、是正确的，哪些是不正确的。4.企业经营战略实施的控制可以促进企业文化等企业基础建设的发展，为战略决策奠定良好的基础。第四章 企业组织管理咨询与诊断 组织变革管理抵制变革的原因：1.使已知的东西变成模糊不清和不确定的2.威胁到在现状中已做出的投资3.顾虑变革并不符合组织的目标和利益减少阻力的技术：1.教育与沟通2.参与3.促进与支持4.谈判5.操纵与合作6.强制组织变革过程的两种不同观点：1.风平浪静观（解冻-改革-再冻结） 2.急流险滩观组织变革的三种类型:1.结构变革2.技术变革3.人员变革组织变革管理中的新问题:持续的质量改进、流程再造、处理员工压力。组织管理咨询与诊断的内容：1.管理体制2.管理组织机构3.管理组织运行规则 （这种是需要展开的）确立组织诊断的标准（常用的诊断组织的标准多采用美国管理协会的标准）：1.有效度的测定2.讲求效率3.工作划分4.按责权明确功能5.明确指挥系统6.明确确定信息沟通的途径第五章 企业人力资源管理咨询与诊断工资诊断包括：1.工资总额诊断2.工资体系诊断3.基本工资诊断4.奖金诊断企业人力资源管理咨询与诊断的目的和意义：目的：是使企业的人力资源充分配合企业的发展战略。作用或意义：1.体现在诊断人员能凭自己丰富的管理知识优势，较为迅速地帮助企业发现人力资源管理工作中存在的问题，提高管理水平。2.通过人力资源管理诊断活动，可以使企业管理者与诊断人员双方的实践经验和知识技能得以交流，有利于提高企业管理者的经营能力。绩效考评工具：平衡计分卡（BSC-balanced score card）：是20世纪90年代全球最著名的战略管理会计专家 卡普兰 和 诺顿 （卡诺）研究开发的，适用于企业以及其所属业务单元的绩效考核管理。平衡计分卡的框架体系包括：财务层面、客户层面、内部营运层面 和 学习与成长层面。平衡计分卡的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长 四个方面指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核绩效改进和战略实施战略修正的目标。关键绩效指标（KPI-key performance indicator）：是用于沟通和评估被评价者绩效的定量化或行为化的标准体系，定量化和行为化是关键绩效指标的两个基本特征。目标管理方法(MBO-management by objective)：是先与雇员共同确定下某种便于衡量的工作目标，然后定期与雇员就工作目标的达成进度进行讨论的工作绩效评价方法。（分出各项指标所对应的权重）深入诊断人力资源管理咨询问题：1.重要人物访谈2.客户资料收集与消化3.大面积的访谈4.组织问卷调查与分析5.提交人力资源管理诊断与建议报告第六章 企业财务管理咨询与诊断财务管理咨询常用分析方法一般分析方法：1.比较分析法2.结构分析法3.趋势分析法4.比率分析法5.因素分析法综合分析法：A.杜邦分析法 ：是利用各主要财务比率之间的内在联系，建立起以净资产收益率为总纲的财务指标体系及其分析模型，来综合地分析、评价企业财务状况和经营业绩的方法。净资产收益率是杜邦分析模型的龙头指标，它可以分解为资产净利率乘以所有者权益乘数（权益资产率）；资产净利率分解为销售净利率与资产周转率的乘积，权益资产率分解为总资产与所有者权益的比率；销售净利率分解为净利润与销售收入的比率，资产周转率分解为销售收入与资产总额的比率，资产总额分解为各项具体资产之和，所有者权益分为各个具体权益项目之和等。B.综合系数分析法C.企业绩效评价法（既重视对财务信息的利用，又有对非财务信息予以关注）财务报表结构分析：资产负债表、利润表、现金流量表是企业财务报表中的三张主要报表。成本核算：是对生产费用的发生和产品成本形成的会计处理。优化成本核算（6划清）：1.划清应计入成本与不应计入成本的界限2.划清成本期间的界限3.划清产品制造成本和期间费用的界限4.划清各种产品之间的费用界限5.划清同类产品中不同规格产品成本之间的界限6.划清完工产品和在产品之间分界限。成本管理咨询方案设计第三条，加强基础工作：1. 定额工作（定额：是企业在一定的生产技术条件下，为合理利用企业的各项资源所规定的消耗标准、占用标准等数量界限。）2. 计量工作 3. 信息工作 4.规章制度全面预算管理的概念：全面预算管理，即是一种管理工具，也是一套系统的方法。它通过合理分配人、财、物等资源协助企业实现战略目标。具有4个特点是：1.战略导向性2.全面性3.全员性4.全程性第七章 企业市场营销管理咨询与诊断企业市场营销管理咨询的作用：1. 帮助企业科学分析所处的竞争环境，合理应对市场威胁和风险，把握机遇，迎接挑战。2. 帮助企业确立科学、合理的市场营销战略，增强企业生存能力和竞争能力。3. 帮助企业制度各类独特、有效的市场营销策略，策划营销活动，提高企业的营销业绩。4. 帮助企业发现并解决营销活动现存的问题和不足，提高企业市场营销活动的效率及管理能力。5. 帮助企业建立稳固、高效的市场营销组织和营销队伍，提高企业营销管理工作的绩效。6. 传播先进的、符合企业实际的市场营销观念、基本原理及可操作的具体方法，统一企业经营者、管理者及业务人员的思想和认知，提高员工的素质与能力。企业的营销竞争观念可以总结为五种：1.生产观念（以生产为导向，重生产轻营销）2.产品观念（产品导向）3.推销观念（销售其能够生产的东西）4.营销观念（迎合需求）5.社会营销观念（保护或提高消费者和社会福利的方式，提供客户所期待的满足）根据企业在目标市场上所起的领导、挑战、追随或补缺等作用的不同将企业分为四类：1.市场领导者2.市场挑战者3.市场追随者4.市场补缺者 等市场营销竞争策略。市场挑战者策略确定策略目标和竞争对手，其可以进攻的对象：1. 攻击市场领导者（出现失误或服务不到位时）2. 攻击规模相仿，但业绩不良、财力不足的公司（产品、价格上）3. 攻击经营不良的本地或地区性的小企业(利用大鱼吃小鱼的市场兼并策略)选择进攻策略有：1.正面进攻2.侧翼进攻3.包围进攻可供挑战者选择的进攻策略： 1.价格折扣 2.廉价品 3.声望产品 4.产品线扩展 5.产品创新 6.改进服务7.分销创新 8.降低制造成本9.密集的广告促销品牌决策：1.品牌建立决策2.品牌使用者决策3.品牌名称决策4.品牌扩展决策5.品牌再定位决策新产品开发决策新产品的特点：1.吸引性2.继承性3.易用性新产品开发的方式：1.独立开发2.科技协作开发3.科技引进新产品开发策略：1.挖掘消费者需求策略2.挖掘产品功能策略3.开发边缘产品策略4.利用别人优势的开发策略差别定价策略的5种形式：1.顾客差别定价2.产品式样差别定价3.形象差别定价4.地点差别定价5.时间差别定价心理定价策略：1.心理折扣2.声望定价3.参照定价4.尾数定价第八章 企业生产运营管理咨询与诊断生产运营管理咨询的内容：1.产品设计咨询2.生产日程计划管理咨询3.设施选址咨询4.现场管理咨询5.供应链管理咨询6.设备管理咨询7.质量管理咨询产品设计不仅指新产品，也包括改进老产品。设施选址包括两个层面的问题：1.选位（即什么地区，大的方位）2.定址（即具体在该地区的位置）现场5S管理：1.整理（seiri）2.整顿（seiton）3.清扫（seiso）4.清洁（seitsu）5.修养（seitsuke）推行现场5S管理，必须要做到 定置管理 和 目视管理。定置管理：是以生产现场为对象，研究生产要素中人、物、现场的状况及其之间的关系，通过整理、整顿、清除与生产现场的物料，把生产现场所需要的物品放在规定的位置，使形成和影响生产条件的人、机、物料、方法、环境有机地结合起来，实现现场管理科学化、规范化及文明生产。其核心是：以物在场所的科学定置为前提，把生产中不需要的物品清除掉，把需要的物品放在规定的位置上，是其随手可得。目视管理：是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场的生产活动，以达到提高劳动生产率目的的一种管理方式。其特点是：从不远处就能看得很清楚；显示管理的事项；“好”或“不好”立即可分晓，谁都能指出，谁都能遵守，并能立刻纠正；谁都能使用，并且使用方便；使用工具变得顺畅，使工作场所变得明朗而舒畅。供应链管理：是对 商品、资金、信息 在 供应商、分销商 和 顾客 组成的网络中流动的管理。目前，在供应链管理中应用的信息技术包括：1. 条形码技术2. 销售点系统（POS-point of sale）3. 管理信息系统(MIS-management information system)4. 数据库技术(database)5. 电子数据交换(EDI-electronic data interchange)6. 制造资源计划(MRP IImanufacturing resources planning)7. 企业资源计划(ERP-enterprise resources planning)8. 快速反应(QR-quick response)9. 有效的客户反应(ECR-efficient consumer response)10. 射频技术(RF-fadio frequency) RFID第九章 企业项目管理咨询与诊断项目管理的定义：是指项目管理者在有限资源的条件下，运用系统理论和方法，对项目涉及的全部工作进行管理。项目管理的特点：1.复杂性2.创新性3.集权性4.专业性项目管理的基本内容：1.项目的组织2.项目进度的控制3.项目费用的控制4.项目质量的控制5.项目合同的管理市场趋势分析：A市场需求的规律性分析：