社会组织能力项目管理---副本 PPT课件

社会组织能力提升培训 王爱敏北京城市学院副教授硕士生导师国家人力资源和社会保障部博士后 社区项目管理 招聘知识概述 招聘的实施过程 招聘误区及原则 游戏 九个点 用四根直线一笔将上面九个点连接起来你可以试验三次 突破思维上的自我设限 头脑风暴 为什么要做项目 做什么项目 如何做好项目 项目管理如狂潮般席卷整个经济领域 而且在越来越多的领域中体现着非凡的生命力 到处都可以见到它的影子 因此在当今之社会 一切都是项目 一切也将成为项目 美 保罗 格雷斯 所以 整个招聘与选才的过程就像打仗一样 要多学一点技能 把这场战斗做得更专业一些 才能招到更合适的人选 一 项目与项目管理 项目管理 WHY 对专业管理人士的最真实的考验不是你知道该做什么 而是在你不知道该做什么时也知道该如何行动 一 项目与项目管理 项目的三重限制 Time时间限制 Quality Quantity质量 数量限制 Resource资源限制 核心利益干系人 做项目的过程中 要始终考虑提高成果的质量和数量 少用资源和时间 只有如此 才能降低成本 获得尽可能大的收益 一 项目与项目管理 项目的三重限制 做项目的误区 一 三边行动 边计划边实施边修改 造成 三边行动 的根本原因是在目标未清 职责未明的情况下就仓促开始往下做细节 结果常会因为在一些小事上扯皮导致项目被不断地延期 即时最后勉强完成了 也与最初的目标相去甚远 坏了坏了 期限到了 忙不完了 不行啊 情况变化 我们的项目进程恐怕也要变动了 下一步该干什么 还没想好 正在作新计划呢 一 项目与项目管理 做项目的误区 做项目的误区 二 六拍运动 第一拍 拍脑门经常有些领导有了做一个项目的想法后 不是组织相关人员严格论证是否可行 而是自己觉得可行就上马项目 看来这个项目真有的赚啊 赶紧上 拍脑门作决策的做法 从一开始就为项目实施带来了很高的风险和不确定性 可以说也为项目的失败埋下了伏笔 一 项目与项目管理 做项目的误区 做项目的误区 二 六拍运动 一 项目与项目管理 第二拍 拍肩膀领导拍完脑袋后 为了鼓舞士气 调动项目组成员的积极性 大多会采取一些激励手段 例如 拍肩膀 但事实证明 错误的激励往往比没有激励带来的后果还要糟糕 好好干啊 我相信你们 做项目的误区 做项目的误区 二 六拍运动 一 项目与项目管理 第三拍 拍胸脯受到领导激励的项目组成员为了让领导放心 也会有所表示 拍胸脯 而且往往还会说出一句话 老板 放心吧 包在我身上 盲目的乐观与热情只会让前进方向与最初的目标越偏越远 做项目的误区 做项目的误区 二 六拍运动 一 项目与项目管理 第四拍 拍桌子项目进行一段时间后 领导忽然发现项目进展情况与自己的预期相去甚远 于是大发雷霆 爆发了 四拍运动 拍着桌子训斥项目组成员 BOSS 你们都在搞什么 这么长时间了 花了这么多钱 项目才刚刚进展到这里 还有这么多问题 回去好好检讨 不能按期完成项目 工资奖金都别想了 项目组成员 出现问题后不妨冷静思考 想办法积极解决 如果只是发泄怒火和不满 结果恐怕会让事情越来越糟 做项目的误区 做项目的误区 二 六拍运动 一 项目与项目管理 第五拍 拍屁股项目组成员受到老板的严厉批评后 不少人往往会 拍屁股 表现有二 一种是 明拍 不干了 直接走人 另一种是 暗拍 再也没有热情 消极怠工 这种人留在项目组中对项目毫无益处 反而会打击努力工作者的积极性 当初不论证清楚 现在项目做不下去了 就知道训我 我还不干了呢 走人 做项目的误区 做项目的误区 二 六拍运动 一 项目与项目管理 第六拍 拍大腿五拍之后的项目结果必然令所有人大失所望 这个时候 从决策层到项目经理再到项目组成员 大家都痛心不已 却又无可奈何 在一个项目中即使 六拍 都出现了也不是最可怕的 最可怕的就是拍完了却不吸取教训 在随后的项目中依然延续 六拍运动 唉 早知如此 当初就应该 做项目的误区 一 项目与项目管理 反思 无论是在工作中还是在日常生活中 我们都经常会遇到 三边行动 和 六拍运动 的场景 为什么这样的情形会经常发生呢 我们应当从中吸取什么教训呢 答案 项目管理 做项目的误区 一 项目与项目管理 是在一定时间内为了达到特定目标而调集到一起的资源组合 是为了取得特定的成果而开展的一系列相关活动 他的完成需要具体的主体和目标 计划 技能 投入和管理 是系统的工作 什么是项目 项目的特点实际上有很多 但归纳起来 主要有以下几个 目的性一次性 重复性 如企业的技术改造活动 一项环保工程的实施 一个水电站的建设 一次公益活动的策划 政府体制改革等 寿命周期性相互依赖性 整体性独特性成果的不可挽回性 项目的特点 项目与项目的特点 项目和日常工作的区别 一次性的独特的有特殊目的项目经理负责跨部门协同合作 重复性的标准的按一般计划目标部门经理负责本部门单一操作 项目活动 日常工作 一 项目与项目管理 项目与项目的特点 项目管理 项目管理是组织为了实现其使命 通过项目申请的形式获取资金 人力等社会资源 优化配置所获得的资源 有效地组织 计划 控制项目的运作过程 从而达到项目的既定目标 一 项目与项目管理 1 项目的界定 范围 管理 2 项目的时间管理 3 项目的费用管理 4 项目的质量管理 5 项目的组织管理 以组织管理为核心 项目管理的五个要素 什么是项目管理 一 项目与项目管理 项目管理五大过程关系图 各个项目工作过程之间有信息的传递 有时不仅是单向 而且是双向的 什么是项目管理 项目启动过程 ProjectInitiating 初步确定项目组成员 项目量限 项目计划等 项目计划过程 ProjectPlanning 建立WBS 工作分解结构 确认项目流程 项目详细计划 评审 批准计划 项目执行过程 ProjectExecuting 组织和协调人力资源和其他资源 激励团队完成工作计划 项目控制过程 ProjectControlling 制订项目工作标准 监督 纠偏等 项目收尾 ProjectClosing 完成项目移交 项目管理过程是由5个基本工作过程组成的 一 项目与项目管理 什么是项目管理 需求建议书合同项目目标 识别需求 提出解决方案 执行项目 结束项目 时间 投入力量 启动规划实施和控制收尾 可行性分析报告 项目生命周期及资源投入 一 项目与项目管理 什么是项目管理 公益项目的来源 二 公益项目的开发和设计 本人客户上级管理者政府其它 1 政府支持2 社会关注3 群体需求4 符合宗旨5 树立品牌6 国际接轨 大项目 公益项目选择的六要素 公益项目的来源和要素 二 公益项目的开发和设计 公益项目开发的核心 需求导向 非营利组织需要市场知识 需要制定一个长期和短期目标的营销计划 即需要承担起营销责任 需要严肃认真地满足客户需求 这不是说我们知道什么东西适合他们 而是要知道什么是他们认为有价值的东西以及如何把这些东西送到客户手中 彼得 德鲁克 公益项目的核心 二 公益项目的开发和设计 谁是我们的客户 客户是指为了使组织获得结果而必须让其满意的那些人 是 可以拒绝产品或服务的人 包括主要客户和支持客户 主要客户 指通过组织的工作使其生活得以改善的人 支持客户 指志愿者 会员 合作伙伴 资金提供者 推荐人 员工和其他需要满足的人 对非营利组织而言 了解潜在客户非常重要 潜在客户是指那些确实需要某种服务 并渴望得到这种服务 但目前还没有成为被服务对象的客户 潜在客户是新项目的重要来源 试图满足每个人的需求是不会起作用的 还不如定位一个尚未被开发和尚未满足的市场 不要把宝贵的资源浪费在不会有结果的事务上 二 公益项目的开发和设计 谁是我们的客户 二 公益项目的开发和设计 项目开发的四要素 1 需求评估 项目开发的核心 每个组织都有其特定的服务对象 根据对这些对象需求的了解 去观察未被满足的部分 并评估有哪些是组织可以尽力去服务及带来改变的范围 而这些范围即可发展为项目方案 2 资源评估 调查组织内外有哪些可利用的资源 设定资源分配原则 合理分配 利用资源 项目所需资源如来自机构外部 需订立合约 并确保合作的顺畅即资源的供给 使项目顺利进行 3 自我评估 专注内部的软件 人员的素质和能力 4 项目规划 四个要件 项目的目标 执行方式 资源投入 项目评估 二 公益项目的开发和设计 项目开发的四要素 了解需求的主要方法 问卷调查访谈观察座谈会测试关注社会热点问题党和政府的政策要做有心人 二 公益项目的开发和设计 项目开发的四要素 用 SWOT分析法 分析项目 弱势 weakness 机构不如其竞争对手的能力和条件 威胁 threaten 环境对机构的不利影响 优势 superiority 机构有超越其竞争对手的能力和条件 机会 opportunity 环境对机构的有利影响 二 公益项目的开发和设计 项目开发的四要素 利益相关者的分析 哪些人 机构与该项目有利益关系 利益相关者对项目有何期望 他们的影响力与重要性如何 我们如何满足他们的期望 二 公益项目的开发和设计 选择公益项目的 三圈理论 市场所需 机构所能 对手所弱 做正确的事情比把事情做正确更重要 理想项目 二 公益项目的开发和设计 练习要求 以小组为单位 1 寻找小区居民需求 即有哪些需要解决的问题2 确定项目服务对象3 为项目起一个项目名称 时间 10分钟 三 项目计划 以目标为导向的项目计划 要回答的问题 Why 为什么要做这样的项目 What 项目欲实现什么样的目标 How 项目将以怎样的方式产生结果 如何衡量 Which 哪些内部和外部因素对项目的成功至关重要 Who 谁来实施项目 Where 项目将在哪里进行 三 项目计划 一个好的项目目标的特点 SMART SMART原则一S Specific 明确性所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准 明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点 很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可 或没有将目标有效的传达给相关成员 示例 目标 增强客户意识 这种对目标的描述就很不明确 因为增强客户意识有许多具体做法 如 减少客户投诉 过去客户投诉率是 现在把它减低到 或者 提升服务的速度 使用规范礼貌的用语 采用规范的服务流程 也是增强客户意识的一个方面 有这么多增强客户意识的做法 我们所说的 增强客户意识 到底指哪一块 不明确就没有办法评判 衡量 所以建议这样修改 比方说 我们将在月底前把前台收银的速度提升至正常的标准 这个正常的标准可能是两分钟 也可能是一分钟 或分时段来确定标准 实施要求 目标设置要有项目 衡量标准 达成措施 完成期限以及资源要求 使考核人能够很清晰的看到部门或科室月计划要做哪些那些事情 计划完成到什么样的程度 三 项目计划 一个好的项目目标的特点 SMART SMART原则二M Measurable 衡量性衡量性就是指目标应该是明确的 而不是模糊的 应该有一组明确的数据 作为衡量是否达成目标的依据 如果制定的目标没有办法衡量 就无法判断这个目标是否实现 比如领导有一天问 这个目标离实现大概有多远 团队成员的回答是 我们早实现了 这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧 原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析数据 但并不是所有的目标可以衡量 有时也会有例外 比如说大方向性质的目标就难以衡量 比方说 为所有的老员工安排进一步的管理培训 进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念 到底指什么 是不是只要安排了这个培训 不管谁讲 也不管效果好坏都叫 进一步 改进一下 准确地说 在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训 并且在这个课程结束后 学员的评分在 分以上 低于 分就认为效果不理想 高于 分就是所期待的结果 这样目标变得可以衡量 实施要求 目标的衡量标准遵循 能量化的量化 不能量化的质化 使制定人与考核人有一个统一的 标准的 清晰的可度量的标尺 杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊 无法衡量的描述 对于目标的可衡量性应该首先从数量 质量 成本 时间 上级或客户的满意程度五个方面来进行 如果仍不能进行衡量 其次可考虑将目标细化 细化成分目标后再从以上五个方面衡量 如果仍不能衡量 还可以将完成目标的工作进行流程化 通过流程化使目标可衡量 三 项目计划 一个好的项目目标的特点 SMART SMART原则三A Attainable 可实现性目标是要可以让执行人实现 达到的 如果上司利用一些行政手段 利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属 下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒 我可以接受 但是否完成这个目标 有没有最终的把握 这个可不好说 一旦有一天这个目标真完成不了的时候 下属有一百个理由可以推卸责任 你看我早就说了 这个目标肯定完成不了 但你坚持要压给我 控制式 的领导喜欢自己定目标 然后交给下属去完成 他们不在乎下属的意见和反映 这种做法越来越没有市场 今天员工的知识层次 学历 自己本身的素质 以及他们主张的个性张扬的程度都远远超出从前 因此 领导者应该更多的吸纳下属来参与目标制定的过程 即便是团队整体的目标 定目标成长 就先不要想达成的困难 不然热情还没点燃就先被畏惧给打消念头了 实施要求 目标设置要坚持员工参与 上下左右沟通 使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致 既要使工作内容饱满 也要具有可达性 可以制定出跳起来 摘桃 的目标 不能制定出跳起来 摘星星 的目标 三 项目计划 一个好的项目目标的特点 SMART SMART原则四R Relevant 相关性目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况 如果实现了这个目标 但对其他的目标完全不相关 或者相关度很低 那这个目标即使被达到了 意义也不是很大 因为毕竟工作目标的设定 是要和岗位职责相关联的 不能跑题 比如一个前台 你让她学点英语以便接电话的时候用得上 这时候提升英语水平和前台接电话的服务质量有关联 即学英语这一目标与提高前台工作水准这一目标直接相关 若你让她去学习6sigma 就比较跑题了 因为前台学习6sigma这一目标与提高前台工作水准这一目标相关度很低 三 项目计划 一个好的项目目标的特点 SMART SMART原则五T Time based 时限性目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的 例如 我将在 年 月 日之前完成某事 月 日就是一个确定的时间限制 没有时间限制的目标没有办法考核 或带来考核的不公 上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同 上司着急 但下面不知道 到头来上司可以暴跳如雷 而下属觉得委屈 这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正 伤害工作关系 伤害下属的工作热情 实施要求 目标设置要具有时间限制 根据工作任务的权重 事情的轻重缓急 拟定出完成目标项目的时间要求 定期检查项目的完成进度 及时掌握项目进展的变化情况 以方便对下属进行及时的工作指导 以及根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划 总之 无论是制定团队的工作目标 还是员工的绩效目标 都必须符合上述原则 五个原则缺一不可 制定的过程也是对部门或科室先期的工作掌控能力提升的过程 完成计划的过程也就是对自己现代化管理能力历练和实践的过程 三 项目计划 制定项目目标的步骤 1 根据长期目标 制定若干个具体目标 2 根据具体目标 确定时间限定的 具体的任务或活动 三 项目实施 讨论 1 以本人或本机构的实践谈谈一个公益项目成功的因素有哪些 2 一个公益项目不能有效实施或不成功的原因有哪些 三 项目实施 公益项目成功的要素 能满足受益人的需求清楚界定项目目标利益相关者的理解和支持机构的能力和有效的项目管理合理的财务预算和规范的财务管理有能力的项目负责人与高效能干的项目团队有效的监测 公益项目不能有效实施或不成功的原因 三 项目实施 项目选择不当目标不清楚或不切合实际资源不足执行力不强得不到利益相关方的理解和支持内部不团结 不协调片面追求经济效益 忽视质量流于形式 不注重成果忽视项目资料的收集 整理 归档缺乏有效的监督 三 项目实施 明确项目实施的主体 本机构受益对象合作伙伴专业团体政府其他 项目实施需具备的条件 组织上的保证资源的保证实施机构的落实人力的支持技术的支持政府的支持社区的参与媒体的宣传其他 建立高效能干的项目团队 三 项目实施 理想团队成员的特点 承诺为项目目标而奋斗表现出对其他成员的信任和尊重优势互补真心听取意见毫无保留地献计献策对团队业绩提供反馈意见庆祝成就 三 项目实施 建立一套符合项目特点的 可操作性强的项目管理实施细则 制定简单而高效的规范化项目流程 捐赠者受益者媒体管理机构资助机构专业机构政府其他 五 项目的监督谁是项目监督的主体 监督的方式 不定期的实地检查和访问 项目管理机构 捐赠者 专家 其他 设立项目办公室 积极地经常性地检查 会议 座谈 文件抽查 其他 监督的目的 了解项目的进展情况 发现不足 以进一步改善或作出及时地调整 保证项目资金得到有效地运用 保证项目的活动和项目的目标与机构的使命一致 确保公益机构的透明度和公信力 促进机构的学习 为评估提供依据 六 公益项目的评估 检查项目的进展状况 了解活动的有效性 获取更多的信息 总结经验 进行比较找出自己的长处与不足 改进监督的方法 帮助我们认清前进的方向并确定是否调整方向 更好地规划未来 为什么需要进行项目评估 谁需要评估的结果 项目资助机构 捐赠者 项目管理机构 社区 政府 理事会 公众 其他 项目评估哪些指标 项目的适宜性 项目是否适合当地的实际需求项目是否会导致新的脆弱性 项目是否提高了群众的参与能力 项目是否提高了群众在特定方面的知识与技能 项目的适时性 项目的实施是否及时 项目的有效性 项目的投入是否产生了预期的结果 项目的效率 项目投入的人力 物力 资金 设备及其他资源产生的结果的 速度 项目的影响力 项目产生的积极的社会影响力 受益群体的积极变化 态度 能力 生活 社会参与等 项目的可持续性 项目援助停止后该项目是否能够依然存在并运行 内部评估 自我评估 外部评估 专家评估 团队评估机构评估资助机构评估 评估的方式 过程评估 贯穿项目过程 结果评估 项目结束后评估 影响力评估 项目结束后一段时间进行 练习要求 1 按原设定的项目目标做一个完成项 目目标的实施方案 2 须考虑项目实施中的具体流程 操 作细节 以便评估 时间 30分钟 是一系列有目的的 有序的在一定时期内待完成的某些既定活动的财务计划 用特定的货币进行计算 七 项目的预算与财务管理 什么是项目的预算 作为实施项目进行财务收支的依据 了解实际项目支出与预算之间的差异 确保项目的实施和资金使用保持一致 做到专款专用 对财务行为进行必要的监督 保证资金使用的有效性 项目预算的目的 切合实际 清晰具体 涵盖所有的活动 其他资金来源 熟悉出资方的财务报告要求 做好审计准备 财务预算的基本要求 项目目标 项目财务管理的周期项目计划项目预算国家法律 审计 项目评估 会计 账务 项目实施 组织使命内部控制项目监督 项目财务管理的基本要求 项目单列 专款专用 财务信息必须公开透明 真实可靠 组织资产记录 原始凭证完好保存 未被滥用或被意外损坏 遵守组织内部的政策和财务制度 符合政府的法律法规以及捐赠方对财务报告的要求等 案例反校园暴力项目的预算1 案例反校园暴力项目的预算2 案例 反校园暴力项目的预算 3 案例 反校园暴力项目的预算 4 案例 反校园暴力项目的预算 5 案例 反校园暴力项目的预算 练习要求 为所设计的项目活动做一