胜球灯饰_实施_08(金蝶).docx

中山市胜球灯饰集团有限公司管理信息项目中山市胜球灯饰集团有限公司管理及规划信息系统实施方案第1卷/共1卷 文档控制更改记录日期作者版本更改参考/备注2002011-1-16张贺晨1审校日期审校人版本审校意见2002011-1-13批准姓名职位签字刘丹彤总经理分发人员序号姓名分发方式1何勇E-mail版权所有,金蝶软件，保留所有权利 未经金蝶国际软件集团有限公司书面许可，本建议书任何部分的内容不得被复制或抄袭用于任何目的。本建议书并不暗示金蝶国际软件集团提供的任何产品或服务或其功能与本建议书描述的内容完全一致，对建议书的观点并不意味着金蝶国际软件集团的服务承诺。除以下已经声明之外，本建议书提及一些产品或技术还可能是以下或其它产品供应商的权益。Microsoft、Windows、Windows/NT、Windows2000、SQL Server、.net是Microsoft公司的注册商标。IBM、Visual Age、WebSphere、DB2、OS/400、AIX、OS/390、eServer是IBM公司的注册商标。Intel、IA是Intel公司的注册商标。Java是SUN公司的注册商标。Oracle是Oracle公司的注册商标。Unix是SCO Santa Cruz公司的注册商标。金蝶EAS、K/3、金蝶BOS是金蝶软件（中国）有限公司的注册商标。目 录第1章项目背景61.1关键问题分析61.2关键需求描述71.3其他问题描述及思路参考81.3.1营销模式81.3.2营销形态81.3.3物控、生产及采购过程9第2章推进步骤建议102.1总体进程10第3章管理咨询阶段103.1实施准备103.1.1商务准备103.1.2人员准备103.1.3软硬件环境准备103.2从哪些方面展开咨询103.3战略及流程咨询113.4关于战略及流程咨询的观点113.4.2关于战略咨询的方法参考133.5集团财务咨询153.5.1集团财务管理的一些观点153.5.2咨询方法(例)163.5.3金蝶财务管理咨询产品列表193.6集团人力资源咨询参考203.6.2集团人力资源管理的一些观点213.6.3典型问题分析213.7胜球集团管控体系咨询建议253.7.1管理体系设计253.7.2供应链流程体系优化设计253.7.3标准供应链咨询方法参考313.8人力资源咨询建议353.8.2人力资源咨询方法参考38第4章信息系统实施阶段454.1实施准备454.1.1商务准备454.1.2人员准备454.1.3软硬件环境准备454.2集团财务及供应链、基础生产管理信息化实施454.2.1基于咨询成果的培训454.2.2基础资料收集464.2.3基于蓝图的系统配置设计474.2.4程序设计474.2.5流程演练484.2.6期初数据收集录入484.3双方项目组514.3.1胜球集团项目组建议514.4项目组金蝶方人员构成524.4.1团队职责说明52第5章时间计划表54第6章-结束语-57第1章 项目背景1.1 关键问题分析胜球灯饰集团是中山市知名的灯饰企业，位于“中国灯饰之都”的古镇镇，致力于民用、工程灯、商业照明灯饰产品的研发和生产。公司拥有独立的研发和营销团队，产品畅销欧美、日本、中东、东南亚、澳大利亚、俄罗斯、韩国等一百多个国家和地区，国内营销网络覆盖全国。 目前公司整合后建立集团公司管理体制，原19家分厂整合为四家厂，专业制造水晶灯系列、吊灯、吸顶灯、壁灯、客房灯、厨卫灯、现代灯、等产品，同时房地产、酒店业务板块也在蓬勃发展中。随着公司改革步骤的加快，需要对内部管理问题进行梳理并以集息化手段落实和执行，在初步诊断目前运营管理中的各项问题的过程中，我们认为目前最急迫而重要的是解决缺乏内控机制的问题。目前在财务以及日常业务运营中不能做到事前控制，事中预警，事后稽核，财务管理部门仍是记账式管理，只做到了办公地点的集中。它会造成如成本上升、费用难以控制等一系列目前面临的问题，分析如下：1. 存货管理方面与内控密切相关的即是存货管理部分，目前多数仓库没有完整的存货账务，材料管理人员没有相应的考核机制，没有对账务完整性负责的心理建设，变动较快、对产品不熟悉也是原因之一；最重要的是，各厂没有一致的、可以严格贯彻的流程,使得进出仓业务缺乏严格的管理。这种现状对成本管理带来了根本性的损害，在库损失已经难以估量，如果再加上因为存货量不准而带来的计划不准所产生的间接损失则将更为惊人。2. 生产管理生产耗用的统计也不精确、不完整；生产过程中的定额控制无强制执行；技术资料不及时造马的延迟生产时有发生；各厂对产品、材料的管理方式不统一，对供应商的交易不能形成批量优势；成本计算靠财务数据倒挤，没有真正的实际成本核算，有成本核算的厂也并不精细，难以掌握整灯的实际成本，利润分析事前、事中、事后都难以做到。这种情况直接造成无法管理产品真实成本，由于无法定位成本高昂的环节在哪里，业务优化则更加难以进行。3. 销售环节销售环所产生的不必要浪费也不容忽视，与客户沟通不畅导到的退货、返工等状况会增加当期的加工成本；市场规划欠统筹的情况下重复开发相同定位的款式则增加了研发环节成本；产品挂板与成品存货的销售进度控制不当也会导致多余的存货；另外超过半数的产品会延迟交货，所造成的再沟通成本、物流附加费用也不可小觑。这一类非生产环节的成本消耗更会在不被关注的情况下发生，这对经营效益都是有害无益的。4. 资金统筹方面现在集团的资金收入、支出并统一管理工作正在推行中，各厂、事业部的财务部门已经集中办公，即将实行资金池的管理模式，这需要一个能够支撑此模式的管理系统来辅助执行，以便进行统一的资金调度与平衡，节约信贷利息，与银行形成更好的合作关系，避免其中造成的不必要的浪费。将资金集中起来管理，不但可以有效地防范风险，还可集中力量办大事。综上，这次管理及信息化项目的首要任务是将生产环节的各个节点管控起来，让公司的政策得以贯彻，防范过程中的品质、服务（交期）以及其他各种风险；其次为财务及营销改革做好制度及流程上的支撑。1.2 关键需求描述综合上述问题分析，这次管理及信息化项目的首要任务是将生产环节的各个节点管控起来，让公司的政策得以贯彻，防范过程中的品质、服务（交期）以及其他各种风险；其次为财务及营销改革做好制度及流程上的支撑，这要从两个层次来落实：集团管控层面新集团组织建设正在进行中，需要探索适合自己的企业战略、治理结构、运营模式、组织形式，加强集团管控能力、决策执行能力。运营管理层面各部门、工厂的所有运作流程需要重新规划，并设计绩效、考核标准，形成向上的企业执行力文化。基础管理层面迅速加强对人、财、物的建档、台账等管理措施，加强现场人员及岗位管理。1.3 其他问题描述及思路参考除上述关键要点外，我们在调研中收集了日常运作中的一些需求要点：1.3.1 营销模式1.3.2 营销形态1.3.3 物控、生产及采购过程第2章 推进步骤建议2.1 总体进程对于集团管控层面的整体规划、企业战略、治理结构、运营模式、组织形式等如何确定的内容，我们建议以专项资询的方式进行；在进行咨询的同时，基础管理流程需要先行启动管理正规化进程。要进行运营管理层面、集团管控层面的大规模规划，需先将最基本的管理习惯建立起来，先增强集团的内部控制及管理能力。建议分三个阶段分别进行如下工作：1. 进行集团管控体系咨询；集中财务管理和供应链 (采购、外协、仓储、发运)信息化正式实施，建立基础管理平台。2. 进行集团战略人力资源管理体系咨询；实施集团人力资源管理信息化(人事、薪资、培训、绩效)，为后续改进做好制度准备。3. 进行生产运作管理咨询；实施相应信息化体系(计划与生产)，提高市场及计划协同水平。第3章 管理咨询阶段3.1 实施准备3.1.1 商务准备签订咨询实施服务合同，为实咨询问入场做好准备。3.1.2 人员准备各事业部的咨询及实施项目组（同一个，不可割裂）成员正式任命，领导小组正式成立，并赋予考核权限。对于胜球集团成立的项目小组建议请参考章节*4.3相关内容。3.1.3 软硬件环境准备会议室、投影机、写字板及水性笔。3.2 从哪些方面展开咨询基于金蝶咨询对众多成功企业案例研究，我们总结出企业成功的关键要点，胜球灯饰需要就以下各环节重新审视公司：3.3 战略及流程咨询3.4 关于战略及流程咨询的观点现有大部分企业采取的是职能式管理模式，这种管理模式的起源可以追溯到福特公司的“流水线”式生产以及通用汽车的战略业务单位管理。这种“职能型”的管理模式造就了20世纪美国经济腾飞。这种管理模式的主要特点：1）通过劳动分工和专业化提高劳动效率；2）通过规模经济获得发展；3）通过层层监督保证指令的快速执行；4）大家权责明确，工作简单，利于专业化。这种企业管理模式在市场相对稳定、竞争相对温和、客户需求差异不大的情况下，有着非常好的表现。在这样的环境下，部门之间的协调工作比较简单也比较少，所以通过劳动分工实现专业化的方式是能够提高企业的运作效率的。通常来说，这是一种人盯人的管理方式，企业需要大量的中间层次的管理人员对员工进行监督并协调不同的工作。“职能型”管理模式企业在进行成本控制方面其作用是明显的，但是在以客户为中心的环境中显然是不够的。“职能型”管理模式在环境比较温和的情况下是可以，但是随着环境变化的加快，内部协调工作越来越多，其协调成本的增加，远远高于其精细化分工带来的好处。任何管理模式都是特定经营环境的产物。今天企业所处的经营环境和过去企业所处的经营环境是截然不同的。今天企业所处的经营环境主要有以下特征： 1. 竞争激烈，竞争者的数量和质量都大幅度的提高，企业在家门口就要与跨国公司竞争，这些竞争对手往往有着几十年的经营和管理经验；资本已不再作为创业的必备条件，只要有好的产品和想法，完全可以通过风险投资的方式建立企业，谁是企业真正的竞争对手越来越难以识别。2. 客户变得精明，客户可以通过网络了解更多关于产品的信息，客户已经具备独立选择产品的能力，这给企业的产品推广带来了很大的问题；随着收入的增加，客户越来越喜欢个性化的产品，造成产品的生命周期越来越短。3. 企业面对的变化越来越多，中国加入WTO以后，企业需要面对国际竞争对手，需要面对国外顾客；信息技术不但改变人们的生活方式和习惯，同样也改变着客户的购买行为和购买决策，同样信息技术也在改变企业的管理方式；国家对于环保和节能等方面的要求，迫使企业承担更多的相应职能；各种社会团体也对企业的施加了各种影响；互联网可以使信息迅速传递到各个地方，即使是单一个体通过互联网同样发挥着重大的作用；关键员工掌握着企业的资源、管理经验、技术资源，一旦这些员工的流失，对于企业的打击可能是致命的。所有的因素都表明企业的生存环境和以前有着非常大的变化。过去那种仅仅凭借一个成功的产品、一个有效的市场机会、低廉的劳动力成本、或者企业家的灵光一现的企业发展方式，不能够支撑企业的发展。企业需要重新思考自己的发展模式。针对企业客户需求变化、竞争加剧、变化无处不在的企业经营环境，美国哈佛大学博士迈克尔哈默（Michael Hammer）教授和CSC Index首席执行官詹姆斯钱皮（James Champy）在合作的文章Reengineering Work：Dont Automate，But Obliterate中提出了BPR概念：“BPR是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底性重建， 其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显着性的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化特征的现代企业经营环境。” 其主要特征是：1）重新定义企业的核心竞争力是企业创造价值的能力；2）客户才是决定企业能否存在和发展的基础；3）企业必须建立以客户为中心的业务体系和管理体系；4）建立扁平化的组织；5）提高企业的响应速度和企业的柔性，以应对各种变化。集团流程管理咨询是解决企业上述问题和应对企业经营环境变化的有力武器，与“职能型”管理体系不同的是，集团流程管理解决方案强调几个突破的观念：1）辨识顾客，衡量顾客关键需求谁是我们的顾客？这个问题是整个企业流程再造工作的最基本引导方针，也牵引着整个企业经营策略的方向，集团流程咨询应正确识别我们的顾客是谁，企业所服务的客户应该是目前的大客户或是未来潜在的客户？是经销商还是消费者？这些基本问题答案的不同将导致整个企业流程再造项目的方式。2）选择关键流程“作对的事比把事情作对重要”，因此选取正确的流程进行改造远比在错误或较不相关的流程正确的改革还重要。因此和辨识客户一样重要的是，需要辨识哪一个流程最关键、最需要优先进行再造。3）标竿学习，制定流程绩效目标为了满足竞争需求，应以最佳实践为目标，无论是产业内或是其它产业，都有值得学习效法的地方，以及藉此制定流程绩效目标。流程的绩效目标除了需要超过竞争对手之外，还要能满足关键顾客的期望，另外也能达成公司经营者的经营目标，因此流程绩效目标的制定，需要经过一番分析，包括顾客分析、经营分析、流程分析、标竿学习以后，才能确定。4）头脑风暴寻找解决方案，重新设计新流程系统思考法与头脑风暴为新流程设计的关键技巧与重心，新流程设计可能基于现有流程中某个环节的重大改善，因此需就现况问题找出根本原因，设计解决方案，因此需要大量的头脑风暴以建立系统的模型，再者，新流程的设计可能基于流程的绩效目标，从零开始重新绘出流程图，有时候流程绩效目标如同高难度的挑战或不可能的任务，此时便需要大量的头脑风暴，寻求更加创新突破的想法，来设计出可以满足绩效目标的新流程。5）改变思维模式，塑造新文化新流程的规划设计与实践、甚至再创新，背后的关键因素是人，人的思维模式决定了对于新流程的设计品质，导入的接受程度，以及后续的执行效果与再创新，因此企业流程再造的设计与执行工作应建立在一个良好的企业文化及价值观之上。企业流程再造的真正价值应在于改变企业文化与思维模式，如此才能看到流程绩效戏剧性改善，以及企业能持续进行各项流程再造与改善，这才是项目品质最根本的控制。3.4.2 关于战略咨询的方法参考 原则战略咨询及公司流程优化和设计必须遵循“从上到下”设计原则，在集团流程优化和设计阶段我们主要工作内容：1. 公司业务模式确定和价值链确定：在前期评估结果上，企业需要重新确定自己的商业模式以及构建基于商业模式的价值链，并作为公司的L0级流程；公司级流程的建设是保障公司业务流程接口清晰的先决条件；公司级流程同时需要考虑和供应商以及客户的关系，这将是公司未来打通与客户和供应商之间的“企业墙”的基础。2. 业务单元模型构建：在确定公司价值链的基础上，企业需要进一步依据最佳实践确定各个业务单元的模型，并作为业务单元建设的基础。3. 建立公司流程地图：清晰界定公司的执行流程以及支持流程之间的逻辑关系，有效保证客户需求在企业内部的传递。4. 流程定义：清晰定义每个流程的目的、流程的输入和输出、流程的关键控制点、流程上下游关系等。5. 流程绘制：通过最佳实践的学习、头脑风暴等方法重新绘制公司的流程，并对流程步骤进行相关说明。 基本步骤集团流程变革意味对企业价值创造机制的优化和设计，他对企业的影响是多方面，同时流程优化和再造也不是一蹴而就的事情，需要建立相应的管理机制，作为流程管理的责任部门。在集团管理流程实施阶段，咨询中的的主要工作：1. 成立流程管理机构：成立公司流程管理部门、界定公司高层、业务部门、员工和流程管理部门在流程管理中的责任和相应的任职要求，并指定流程责任人，负责相应的流程实施和完善。2. 流程实施培训：根据公司准备度评估，实施公司流程培训。3. 流程文化的构建：基于公司价值创造机制的改变，重新思考公司企业文化对公司流程的影响。4. 组织调整：组织作为公司流程实施的支持机制，需要根据新的流程重新调整公司组织架构和职能规划，重新定位人员功能和技能要求等。5. 信息系统调整：依据公司流程设计结果，重新思考公司信息系统的作用和功能。 咨询工具集团战略及流程管理咨询作为比较新的咨询产品，需要有系统的工具和方法支撑，在咨询过程中，我们用到的主要工具如下： 价值链分析工具PEMM工具流程评估八要素法组织结构与功能分析业务流程分析数据与数据流程分析U/C矩阵/功能数据分析系统分析报告5W2H法变革管理技术 价值交付成果集：集团战略评估报告集团流程建设解决方案集团流程清单和集团流程图集团流程管理工具集团战略及流程咨询对于公司的管理价值:1. 管理可复制性：通过流程管理能力的建设，流程管理部门可以依据公司流程管理工具和方法论，在现有的流程基础上，支持公司新建机构的流程体系建设。2. 管理可扩展性：基于最佳实践和企业业务特点的流程管理体系，对于建立跨区域的组织来讲，可以通过流程的配置有效解决公司的基于区域的机构布局和业务衔接问题。3. 管理体系可重复性：基于结构化的流程，企业既能保障业务管理的控制性也能增加员工自主创新能力，同时结构化流程也能有效保证管理能力的积累。4. 管理可视性：通过将流程与公司信息系统的有效结合，可以实现对公司业务的可视化管理。5. 集团流程管理咨询对于管理体系建设的价值6. 战略落实：业务架构设计直接解决公司战略问题，战略决定企业的价值链和企业的核能力，流程能够将这些活动和能力落到实处。7. 授权问题：通过清晰的流程层次和流程结构划分，很清晰了解公司在哪个层次和在哪个环节进行授权。8. 控制问题：通过流程图的分析能够清晰的显示风险多发地带；通过流程将风险活动进行分离，实现有效牵制。9. 评价问题：每一个流程、每一个活动都有清晰的输入和输出，并以此作为公司能力评价的基础。10. 价值问题：流程建设从客户的需求出发，非常高效的找出企业中没有价值的活动，以及企业还需要增加哪些有价值的活动。11. 效率问题：参考国际和国内标杆企业，将企业的有价值的活动以最有效的方式组织起来，实现企业的效率。12. 压力传递问题：通过结构化的流程，将客户的压力沿着流程传递、沿着活动传递，最终将市场和客户的压力传递到企业的每一个员工。13. 管理就位问题：通过流程，客户的问题大部分都在员工层面得到解决。高层管理者有更多的时间思考公司的战略问题。14. 制度化管理：在流程型企业中，管理者的工作是优化流程、培养人才及必要的例外处理，从而实现企业的制度化管理。集团流程管理咨询对于员工管理的价值1. 人才培养问题：流程模板规定了员工需要做哪些工作，工作如何开展。新员工按照模板操作，能够很快达到老员工的水平。2. 人员流动问题：企业最头疼的是员工离职的时候带走原来的经验和知识，通过流程模板的建设，能够有效的将知识和经验显性化，不断的积累经验提高公司管理水平。3. 协调问题：员工属于不同的流程，不同的流程以团队的方式开展工作，非常好的协调了员工的工作。4. 规模问题：企业规模变大，如何有效简化管理，通过模板和流程有效的降低了工作的复杂性，降低了对员工能力的要求。5. 员工发展问题：员工通过流程能够非常清晰知道自己处于企业价值创造的环节，明确自己在企业中的位置，清楚自己的发展方向。3.5 集团财务咨询3.5.1 集团财务管理的一些观点按照集团与下属公司的功能和人员配置，集团企业的管理模式有三种：1）财务控制型集团总部通过股权控制分子公司的重大决策；追求资本回报，不参与日常业务运作。集团管理重点是：主要通过下属公司报表、报告进行汇总分析进行管理；三大财务报表掌握集团整体财务状况、财务盈余状况，投资回报状况；通过股东会议参与投资公司的战略管理。财务控制型的企业集团预算管理的特点是：集团统一预算模板，统一下级编报格式和口径。不进行业务的实时控制，通过对经营过程进行预算分析和进行经营决策。2）战略控制型集团总部统一战略规划并监控执行；统一优化配置战略资源，对关键业务有一定程度的控制。 集团管理重点是：通过绩效、经营队伍、预算、资金等集中管理手段实现战略目标；全面预算制定和执行分析；资金监控掌握集团的资金状况；集团统一组织、人才、薪酬、绩效等；统一大宗物料及固定资产采购。战略控制型的企业集团预算管理的特点是：集团统一预算模板，统一下级编报格式和口径。对关键业务进行实时控制或通过集团审批，定期对下属单位进行预算执行分析，关注集团预算的整体情况分析。3）运营控制型集团总部对集团的所有经营进行直接管控；有效整合成为产业供应链，所有下属单位成为整个链中的一个价值环节；整合内部资源（人力资源管理、资金调配、物流配送、集中采购、集中销售。集团管理重点是：集团总部作为运营控制中心，对集团的人、财、物、经营过程进行直接管控；统一财务核算；资金集中管控；全面预算控制；集团业务一体化。运营控制型的企业集团预算管理的特点是：集团统一预算模板，统一下级编报格式和口径。对需要控制的业务可以进行实时监控，动态对下属单位进行预算执行分析，及时调整集团预算策略，保证战略目标最优实现。集团管理模式决定了集团企业的财务管理模式为了配合和推进集团发展趋势，无论哪种集团管理模式，其实现的方向都是要求集团越来越统一集成，需要实现基础核算政策统一、财务集中核算、财务报表集成、资金风险监控、预算执行监控、业务财务数据集成。3.5.2 咨询方法(例) 全面预算管理预算是一种管理工具，也是一套系统的方法。它通过合理分配人力、物力和财力等资源协助企业实现战略目标，监控战略目标实施进度，控制费用支出，并预测现金流量和利润。全面预算管理超越传统的纯财务预算范畴，将预测、规划、计划、预算、报告和绩效考核通过目标体系紧密相连、协调一致。全面预算管理体系是基于企业战略目标分解后的子战略制定的，其主要目的是为了保障企业子战略的实现。全面预算通过事前防范、事中监督和事后反映对企业子战略进行全方位的监控，由此保障企业战略有效执行。 全面预算管理咨询方法1. 金蝶从以下五个层面分阶段帮助企业逐步建立健全的、专业的预算管理体系：2. 通过系统的培训和广泛的宣传，使全面预算管理的理念、思想和方法在公司高层、中层和业务操作层都能熟练掌握和运用。3. 通过建立由预算决策机构、预算日常组织机构和预算执行机构、预算监控机构和预算考核机构构成的全面预算组织机构和职责分工体系，使全面预算管理的所有环节都能顺畅运行。4. 通过设计详细的预算管理流程和操作规范，使各级预算组织能够按照规范的流程和方法进行预算管理工作。5. 通过建立由3-5年的长期战略计划、年度经营目标制定和分解、计划和预算编制、预算执行控制、预算分析报告和滚动预测构成的闭环的预算管理专业体系，使公司全面预算管理能够专业化运作。3-5年战略计划使公司的资源得以在未来进行有效配置，特别关注公司的长期投资计划和资金计划；年度目标制定及分解通过设计目标分解模型将公司战略计划的第一年目标作为年度预算目标分解至各级责任单位；计划和预算编制为业务单位设计业务计划编制模板，引导业务部门在编制预算之前理清经营思路，同时设计详细的预算编制模型和预算编制表格体系，引导业务部门完成年度预算的编制；l 将业务关键成功因素作为预算编制动因l 设计多维度预算编制体系 l 建立由业务预算、资本预算驱动财务预算的完整预算编制体系l 在预算编制体系设计中坚持责、权、利相匹配的原则 l 预算编制体系设计要考虑会计核算基础 l 预算编制体系设计区分成本费用的属性 l 预算审批流程简洁、高效 6. 预算执行控制设计预算事中控制内容、控制流程、授权审批制度以及超预算、预算外事项的控制方法；7. 预算分析报告设计预算分析内容、分析方法及分析报表，帮助管理层进行经营决策；8. 滚动预测帮助企业建立动态的预算管理体系，提高预算对日常经营的指导作用。通过预算信息系统的实施，进一步改进预算管理的效率，丰富预算管理的功能，进一步发挥全面预算管理在公司战略实施和日常管理中的作用。3.5.3 金蝶财务管理咨询产品列表咨询产品主要工作内容主要成果集团财务管控1)调研与数据分析集团财务管控现状诊断调研报告2)集团财务管理战略规划设计财务管理战略规划报告3)集团财务管理模式设计集团化企业财务管理集权与分权咨询方案集团财务管理组织架构设计咨询方案4)集团财务管理制度设计财务管理制度咨询方案财务岗位操作手册咨询方案5)集团财务管控实施集团财务管控实施计划和实施要点报告集团财务风险管控1)调研与数据分析财务风险管控现状诊断调研报告2)风险评估集团财务风险评估报告3)内控体系设计财务内部控制体系咨询方案4)集团财务风险管控实施集团财务风险管控实施计划和实施要点报告集团全面预算管理1)调研与数据分析预算管理现状及预算基础环境诊断调研报告2)全面预算管理制度设计全面预算管理组织及职责分工全面预算管理制度设计3)全面预算编制模型及表格体系设计预算目标制定及分解方案全面预算编制表格体系设计4)全面预算监控与业绩考核跟踪全面预算监控、分析方案预算考评方案5)全面预算管理实施全面预算管理实施计划和实施要点报告集团资金管理1)调研与数据分析资金管理现状诊断调研报告2)集团资金集中管理模式设计集团资金集中管理咨询报告3)集团资金管理制度设计集团资金管理制度咨询报告4)集团资金计划管理设计集团资金计划管理咨询报告5)集团资金管理实施集团资金管理实施计划和实施要点报告集团资产管理1)调研与数据分析资产管理现状诊断调研报告2)集团资产管理模式设计集团资产管控咨询报告3)集团资产管理制度设计集团资产管理制度咨询报告4)集团资产管理实施集团资产管理实施计划和实施要点报告成本管理系统1)调研与数据分析成本管理现状诊断调研报告2)成本管理制度设计成本管理系统咨询报告3)成本分析设计成本分析报表咨询报告4)成本考核与优化设计成本考核与优化建议报告5)成本管理系统实施成本管理系统实施计划和实施要点报告商业智能分析(BI)和管理报告1)调研与数据分析商业智能需求分析2)集团商业智能分析数据模型设计集团商业智能分析数据模型设计报告3)集团管理报表设计集团管理报表设计报告4)集团商业智能分析和管理报表实施集团商业智能分析和管理报告实施计划和实施要点报告税收筹划1)调研与数据分析税收管理现状诊断调研报告2)税收筹划设计税收筹划建议方案3)税收筹划实施税收筹划实施计划和实施要点报告3.6 集团人力资源咨询参考集团型企业要实现发展目标，在经营管理上一般会出现比较明显的几个转变，如下图所示：1. 产品种类增加，从以前单一型产品生产向多元化产品生产转变。随着产品的多元化发展，业务管理范围要将随之拓宽，增加管理的复杂性。2. 组织半径加大，从以前区域市场向全国甚至全球市场拓展。随着组织规模的扩大，企业的组织半径也会相应扩大。3. 管理模式转变，从以前单一型企业管理向以能力单元为复制模型的集团型企业转变。4. 资本结构改变，从以前单一的股本结构向复杂的股本结构改变。有些集团型企业已经或者即将上市，随着融资渠道的拓宽，也会对企业经营管理带来重要影响。5. 人才队伍转变，从掌握单体企业管理和单一产品技术的人才队伍向能够进行集团化管理和多产品序列开发、项目制(SBU)运作发展的职业化、专业化、复合型人才队伍。3.6.2 集团人力资源管理的一些观点集团型企业在快速发展过程中，随着管理内容、管理幅度、管理机制等的变化，会对人力资源管理体系产生直接和深刻的的影响，需要从如下几个角度建立全新的人力资源管理体系，从而为集团的发展提供充足的人力资源储备和管理机制支撑。1. 集团型企业的组织规模会越来越大，组织半径会越来越长。在快速扩张过程中，需要建立快速有效的组织和能力的复制模型，缩短新机构的组建时间，减少新机构的组建成本。2. 集团型企业在快速发展过程中，不仅需要关注经营风险，更要关注用人风险，尤其是高管的风险管理。同时，集团可以通过高管的风险控制来有效规避成员企业的经营风险。3. 人力资本是企业最宝贵的资本，对于集团型企业来说，构建完善的企业经营价值链，不仅需要着眼于客户，也需要着眼于人才，真正挖掘人才潜力，从而为组织创造出更大的价值。这就需要集团企业从战略的高度重视人力资源，并象经营客户一样来经营自己的人才资源。4. 岗位和员工的匹配程度、激励和约束的匹配程度、利益和贡献的匹配程度是集团人力资源管理长期需要关注的重点，也是解决集团人力资源管理难题的核心所在。5. 度量化是集团企业人力资源管理精细化的要求。人力资源度量化，不仅仅是对人力资源管理成效的评估，也是人力资源管理机制中的技术标准，以便更加科学、合理地为员工能力测评、绩效评估、利益分配等寻找客观依据，避免定性分析中诸多不可控因素，最大程度提升组织满意度和员工满意度。3.6.3 典型问题分析类别集团人力资源典型问题后果人力资源战略规划存在问题人力资源战略和企业总体战略不匹配，无法为企业战略实现提供人力资源支持。人力资源战略空洞化，缺乏切实可行的操作方案和具体的执行措施。人力资源战略没有从企业实际出发，无法为其它业务的顺利开展提供有效支持。人力资源的数量要求、质量要求和结构要求缺乏合理的配备。人力资源的来源、安置和调配缺乏实施方案。人力资源管理缺乏依据集团现状、发展战略和最佳实践的建设规划。1)影响企业战略实现，降低人力资源在组织中的价值。2)人力资源边缘化，无法融入业务管理。3）集团难以确定人力资源数量、质量和结构要求。4）集团缺乏人力资源来源和现有人员的优化和安置。组织管理存在问题组织设计没有体现企业战略和商业模式要求。缺乏效率意识，导致价值活动过于分散，难以有效整合，增加了部门之间沟通的难度和沟通频率。缺乏控制意识，导致监管活动、执行活动、关键控制点过多集中在同一个部门增大了运营系统的风险。缺少关键职能的对应部门，同时有混淆岗位与部门之间的关系现象。部门职能、岗位职责缺乏系统性地支持企业价值链的增值和客户导向，组织架构对企业发展策略的支撑不足。没有明确界定各部门的核心价值领域，部门之间和部门内部不同岗位之间的职责划分存在灰色地带，存在因人而岗的现象，影响部门正常工作安排与考核。部门管理侧重工作内容，团队建设弱，不能有效形成员工成长环境。1）集团战略实现缺乏强有力的组织保障。2）没有责权相配套的结构体系。3）组织运转效率低。4）企业内部沟通数量增多，沟通难度加大。5）企业的运营风险难以得到根本控制，靠人员的自觉性防范风险。职位管理存在问题1）未建立职位地图，集团职位设置缺乏依据，基本靠经验进行职位设置。2）岗位目的描述不够完善，没有对岗位进行准确定位岗位职责只是进行简单的罗列，没有提炼出与本岗位有关的核心价值领域，并对核心价值领域进行归纳总结。3）岗位职责描述没有和主要的活动挂钩，使岗位职责定义显得宽泛化，不能真实地反映该岗位的关键价值所在。4）没有明确工作成果，从而无法为绩效考核提供准确、现实的依据。5）岗位权限描述普适化，没有和本岗位的职责进行联系。6）岗位关系定义不够清晰，没有以本岗位为中心梳理上下游的关联岗位，从而明确本岗位的服务对象。1）过多职责集中在同一个岗位，增加企业风险。2）缺乏相应的职位任职资格。3）职位描述不清晰，没有明确职责和权力，会带来潜在的用人风险。4）岗位工作成果没有明确的衡量标准，无法保证绩效考核的公正性和有效性。薪资管理存在问题1）没有建立统一的薪酬体系，可能存在同工不同酬的不合理现象。2）所有岗位的薪酬结构相同，浮动与固定工资比例相同，未能充分考虑岗位的差异。3）薪酬等级和岗位价值脱钩，无法真正体现岗位价值，甚至出现“价值倒挂”的现象。4）职位评估没有科学、合理的评价标准，无法衡量各岗位在组织中的相对价值。5）薪资水平设计没有进行必要的市场分析，导致薪资竞争力降低。1）缺乏薪酬策略，导致集团不同职位类别间薪酬分布难以体现集团基于战略的业务重点。2）职位价值难以衡量，无法科学、合理地确定不同职位的薪酬水平。3）同一岗位不同员工薪酬水平确定缺乏依据4）薪酬设计缺乏激励性。5）福利系统对于员工的激励性没有得到体现。6）薪酬缺乏竞争力，导致关键员工流失。绩效管理存在问题1）没有建立完善的绩效考核管理体系。 2）绩效指标设置没有深入业务流程和岗位内容，缺乏集团范围内的系统性。3）绩效指标空泛化，不能准确反应岗位的真实产出，也没有明确的衡量标准。4）绩效考核尚局限于事后检查，而没有做到事前控制和事中监督，没有真正体现绩效考核到绩效管理的转变。5）绩效关键策略没有考虑不同岗位簇的区别，导致考核标准不够一致，从而导致结果的不可比性。6）考核结果应用比较单一，基本只和薪资与激励发生关系，没有体现考核作为管理工具的全面功能。1）不能通过绩效管理为员工提升绩效给予有针对性的帮助。2）难以科学评价企业的经营结果，对于发展潜力缺乏关注。3）难以准确找出集团经营过程中存在的问题。4）难以有效识别集团经营的优势。5）不能建立有效的绩效文化，员工对于目标关注不够。培训管理存在问题1）缺乏完善的培训管理体系，缺少关键环节的规范管理，比如需求调查、计划制订、档案管理等。2）没有根据集团发展战略建立系统的培训课程体系，缺乏全员全系统的管理技能培训规划。3）很多集团企业通过行政命令进行培训推广，没有从专业发展和生涯规划角度对员工进行需求牵引。4）培训体系基本处于孤岛状态，缺乏和整个人力资源管理体系的有机融合。5）没有对培训效益及培训效果进行评估。1）集团战略发展得不到有效人力资源支撑。2）培训投入和产出不成比例。3）集团能力培养缺乏有效支撑。4）业务部门对培训效果意见大。5）培训效果和效率都不高。招聘管理存在问题1）没有建立规范的招聘管理体系。2）招聘缺乏依据，难以制定人员衡量标准，凭借个人的主观意识判断员工是否符合企业需求。3）缺乏有效的评价招聘人员的技巧和工具，难以客观评价员工的能力、知识、态度和经验。4）没有制定标准的面试指导手册，导致甄选过程比较随意，无法选聘到合适的人才。5）没有对招聘渠道进行评估，根据岗位特点选择最合适的招聘渠道。6）试用期管理粗放，员工招聘到企业后缺乏系统的管理和培养。 7）难以有效利用企业的现有人力资源。没有建立集团适用的后备人才库，在集团有人才需求的时候响应速度慢。没有对招聘效果进行评估，不能及时了解招聘的效率和效果。1）无法根据集团业务需要及时寻找到合适的人才。2）无法对应聘人员能力进行识别，增加用人风险。新员工招聘效果不好，业务部门满意度低。招聘的新员工难以快速融入企业。企业人力资源难以得到充分利用。招聘周期延长，增加招聘成本。人力资源度量化存在问题1）人力资源指标缺乏系统性。2）人力资源指标没有和业务相结合，无法真正体现人力资源创造的价值。3）人力资源指标没有确定规范的、可操作性的衡量标准。4）没有将度量化作为开展人力资源相关工作的技术标准。1）不能对人力资源工作成果进行客观评估。2）评估结果不够真实。3）人力资源管理方式粗放化。职业生涯规划存在问题1）没有建立多通道的职业设计，员工的个人发展受到很大限制，容易影响员工的积极性。2）没有针对员工个人特点制定合理的职业发展规划。3）不能根据员工职业发展目标提供有针对性的帮助。4）缺乏科学合理的职业技能、经验要求，难以有效引导员工进行自我学习。5）集团未建立支持员工进行发展的体系。1）压缩员工在组织中的发展空间。2）员工对未来缺乏清晰的认识，产生厌倦心理。3）员工对自我发展缺乏清晰的认识和规划。4）员工难以感受到企业对于自己发展的关怀，降低组织满意度和员工满意度。人才素质测评存在问题1）胜任特征模型普适化，没有根据岗位特征建立个性化的能力模型。2）没有根据集团战略要求和岗位需要，建立系统的素质词典。3）测评过程随意，或者测评量表缺乏一定的隐蔽性，导致测评结果失真。1）员工能力和企业要求出现偏差。2）测评结果缺乏效度。3）测评结果缺乏信度。3.7 胜球集团管控体系咨询建议3.7.1 管理体系设计本阶段成果示例：咨询内容咨询成果1. 胜球灯饰发展战略及商业模式研读；2. 胜球灯饰组织管控模式理解；3. 管控模式确定与权责体系设计： 总部职能定位：根据总部发展战略及风险内控需求，梳理明确总部管理职能，主要从供应链协同体系角度出发，构建总部关键职能定位体系 下属公司职能定位：总部、一个典型自有分支机构 工作方式：管控体系搭建，标杆管控模式借鉴，权责体系梳理设计 胜球灯饰管控模式建议 胜球灯饰管控权责体系设计3.7.2 供应链流程体系优化设计从以下方面展开工作：其中，采购管理首先需要根据采购产品特性明确相应的采购模式并根据不同采购模式实现流程差异化策略，理顺集团总部与下属公司采购职能分工关系示 例版权所有 金蝶软件(中国)有限公司 60物流系统的优化构建需要实现库存管理优化与配送流程的梳理，库存数据准确及时，物流配送流程才能规范高效，类似如下的仓储体系统需进行设计。针对胜球灯饰在供应链管理系统中存在的问题，本次供应链流程咨询内容与咨询成果列示如下：咨询内容咨询成果1. 供应链流程管理现状调研分析与管理诊断2. 供应链流程管理体系设计：管理职责、体系规划、体系构建、运行和改善四大过程体系设计3. 核心业务流程诊断分析和优化设计： 业务范围：可包含总部、一个典型自有分支机构的采购管理、生产管理、库存管理、物流配送管理 组织范围：总部、一个典型自有分支机构 工作方式：零级、一级、二级全部，三级20%核心业务流程咨询顾问主导，非核心流程由甲方项目组成员在顾问指导下完成4. 核心管理流程诊断分析和优化设计 胜球灯饰核心业务流程优化建议（包括采购、生产、库存及物流配送相关流程）将企业现有流程进行分级，建立流程清单流程的细分要适可而止，关注协同，视业务的丰满程度审慎考虑是否需继续向下分级生产执行控制关键在于生产内控流程的梳理与固化，将制定多个级别的流程图，第一层例如：示 例其中的采购环节展开第二层例如：示 例上图中的作节点已经与软件系统的功能特性相关，例如带*号的单据为自动生成、业务数据间的自动冲消等。第三、四级流程则到了作业指导书层面，需要在项目进行过程中逐步行成。3.7.3 标准供应链咨询方法参考 供应链计划管理咨询内容.1 集团供应链计划管理问题解决方案的主要内容：集团供应链战略设计集团、各分子公司（事业部）供应链计划体系组织优化：包括相关部门（含事业部、分子公司）、相关岗位职责优化设计，相关部门绩效考核体系设计，供应链计划协调机制（S&OP）设计集团各类产品预测模型建立（可选）供应链计划生成与反馈规则设计集团供应链计划流程、制度优化设计（含持续改进机制）集团供应链计划实施辅导.2 集团供应链管理问题解决所用到的工具与模型供应链战略与计划关系模型供应链滚动计划模型推拉结合供应链计划模型供应链S&OP协调机制模型SCOR模型CPFR模型.3 集团供应链计划管理解决方案的主要成果集团供应链计划管理现状诊断报告集团产品系列预测模型集团供应链计划管理咨询方案集团供应链计划管理流程、制度集团供应链计划管理绩效考核体系.4 解决方案给集团带来的价值预测准确性显著提高，产成品销售需求计划、原材料采购计划更加准确供应链计划流程更加顺畅，各相关部门工作推诿现象显著减少原材料、在制品、产成品库存显著降低企业的运作成本显著降低企业的订单满足率显著提