第四章 企业外部环境分析(五力模型)

StrategicManagement企业战略管理 产业环境因素分析 产业竞争性分析 五力模型产业内部结构分析 战略集团 第四章企业外部环境分析 第二节产业环境因素分析 行业结构分析是企业对自身所从事的行业进行有关行业竞争结构 行业内战略集团以及行业价值链的总体判断分析 企业管理者如果能够准确把握行业结构 深入分析行业的竞争过程 从而挖掘竞争压力的源泉和确定各个竞争压力的变化趋势 企业战略制定就越有效 在市场竞争中就越能获得主动 组织的利益相关者 一 产业竞争性分析 五力模型 Porter sFiveForcesModel Substitutes BargainingPowerofSellers NewEntrants IntensityofRivalryAmongCurrentCompetitors BargainingPowerofBuyers 一 产业竞争性分析 五力模型 产业任务环境 一 进入的威胁 产业外可能进入或新进入某产业成为竞争者的企业会给行业带来新的生产能力 也都有获得市场占有率的强烈愿望 特别是从其他市场进入了该行业从事多样化经营的公司 常常会利用其财力造成某个行业的剧变 这种情形可能造成价格暴跌或行业内部企业费用飞涨 从而降低行业内的获利能力 给现有企业带来进入威胁 一 进入的威胁 规模经济专卖产品的差别商标专有性转换成本资本需求分销渠道 绝对成本优势经验 学习 曲线专有必要投入的渠道低成本产品设计的专有政府政策 许可证 预期的反击 替代品 SubstituteGoods 与本企业产品具有相同或类似功能的产品 任何一个行业内的所有企业都与生产替代产品的企业进行着竞争 替代品所提供的可供选择的价格指标越是吸引人 对行业利润的限制越是严格 就越有可能降低原有企业的收益 二 替代的威胁 二 替代的威胁 替代品相对价格表现替代品生产厂商的经济实力客户对替代品的使用倾向客户的转换成本 三 供方的讨价还价能力 供方 企业所从事生产经营活动所需要的各种资源 配件等的供应单位 供应方可以通过提价或降低所购货物和服务的质量等手段 威胁向企业运用讨价还价的能力 作为行业内的企业 总是想通过寻找拥有极少影响力的供给商以提高其战略地位 三 供方的讨价还价能力 投入的差异产业中供方和企业的转换成本供方的集中程度批量大小对供方的重要性与产业总购买量相关的成本投入对成本和特色的影响产业中企业前向整合与后向整合的威胁 四 需方的讨价还价能力 需方 客户 购买者 消费者 对于行业内的企业来说 买方是一个不可忽视的竞争力量 买方可以通过各种手段参与竞争 要求降低价格 指望获得更高的质量或更多的服务 甚至在完全损害行业获利能力的情况下 仍然可以任意地摆布竞争者们 使其彼此间相互作对 四 需方的讨价还价能力 卖方的集中程度买方数量买方转换成本买方信息后向整合的能力替代品克服危机的能力 价格 购买总量产品差异品牌专有质量 性能的影响买方的利润决策者的激励 产业内各个企业之间的竞争关系和程度当一个或更多的行业竞争者感到有市场压力或看到存在着改善其地位的机会 现有竞争者之间的抗衡就发生了 在绝大多数行业内 某个企业采取的竞争性行为会对其竞争对手产生强烈的影响 进而会触发报复或抵制该项行动的努力 如果行动和抵制逐步升级 那么该行业内所有的企业都会受到牵连 五 行业的竞争强度 五 行业的竞争强度 产业增长固定 储存 成本 附加价值周期性生产过剩产品差异 商标专有转换成本集中与平衡 是否势均力敌 信息的复杂性竞争者的多样性退出壁垒 专用资产 退出的固定成本 政府限制 情感因素等 行业内企业数量多且力量相近 竞争 产业市场成熟 需求增长慢 竞争 进入障碍高 且退出障碍高 竞争 产品和服务差异化程度高 竞争 企业多样化经营的程度低 竞争 企业固定成本低 竞争 五 行业的竞争强度 第六种力量 利益相关者 政府机构 企业股东 债权人 工会组织等其他利益相关群体 利益相关者 六种力量模型 例 白酒行业竞争结构分析 潜在进入者 行业内企业之间的竞争 替代品 供应者 用户 白酒竞争激烈 对其他投资的吸引力不大 但名优白酒仍有利润空间 因此有的投资者以收购企业方式进入 白酒行业呈现规模化趋势 行业内强者之间的竞争手段是 广告 市场推广 销售折让 特种包装 市场竞争日益激烈 高档白酒产量占20 利润占50 中档白酒产量占35 利润占35 低档白酒产量45 利润占1