家乐福物流运作分析报告PPT课件

1 家乐福中国 物流 Carrefour China AnalysisReport Logistics 分析研究 2 小组分工 家乐福简介 家乐福中国张雅家乐福中国物流体系袁越王俊萍许莉莉家乐福发展危机 家乐福危机分析刘岩冰案例启示魏亚旭 3 家乐福简介家乐福 中国 案例背景 案例介绍 案例分析 案例启示 家乐福物流模式对中国零售业的启示 供应链采购体系配送体系库存管理仓储库存物流信息 家乐福发展危机危机分析及建议 目录 4 家乐福简介 法国家乐福集团成立于1959年 是大型超级市场 Hypermarket 概念的创始者 创始人马塞尔 富尼埃于1963年在法国开设了世界第一家大型超市 如今家乐福已发展成为欧洲最大 全球第二大的零售商 家乐福于1969年开始进入国际市场 目前在世界上31个国家和地区拥有一万多家销售网点 涉及的零售业态包括大卖场 超级市场 折扣店 便利店 仓储式商店与电子商务 拥有50多万名员工 5 家乐福简介 家乐福的经营理念是以低廉的价格 卓越的顾客服务和舒适的购物环境为广大消费者提供日常生活所需的各类消费品 家乐福对顾客的承诺是在价格 商品种类 质量 服务及便利性等各方面满足消费者的需求 家乐福力争通过自己的努力成为当地社区最好的购物场所 为消费者带来更多的实惠和便利 并携手和各商业伙伴为当地经济的繁荣做出贡献 6 家乐福 中国 家乐福于1995年进入中国 如今 家乐福已成功地进入了中国的25个城市 北至哈尔滨 南至深圳 西至乌鲁木齐 东至上海 开设了59家大型超市 聘请员工3万多名 7 1995年家乐福在北京开设了第一家大卖场1996年成功进入上海和深圳1997年进入天津市场1998年成功进入重庆 珠海 武汉 东莞2000年配合迅速发展的需求 家乐福开设了五家大卖场2001年家乐福积极声援2008北京申奥2002年家乐福在20个城市开设了35家大卖场2003年家乐福在杭州开设了第40家分店 迪亚折扣店进入上海和北京2004年冠军超市在中国开设第一家分店2005年家乐福在中国重庆开设第60家分店2007年家乐福在中国新增门店19家2009年新开门店18家 截至2010年1月20日家乐福中国内地门店总计157家家乐福全球采购中国总部于2002年9月1日正式落户上海 8 家乐福管理架构为现在的中国区总部 4大区 10个分区 门店四级管理架构 此种管理架构下 门店的权力回收 总部权力仍然下放 由4大区主管管理各大区域内的采购体系 调整后的家乐福中国区物流管理模式如下图所示 供应链 9 运输系统 家乐福中国在网络设计方面主要体现为运输网络分散度高 一般流通企业都是自己建立仓库及其配送中心 而家乐福的供应商直送模式决定了它的大量仓库及配送中心事实上都是由供应商自己解决的 受家乐福集中配送的货物占极少数 这样的经营模式不但可以节省大量的建设仓库和管理费用 商品运送也较集中配送来说更方便 而且能及时供应商品或下架滞销商品 不仅对家乐福的销售 对供货商了解商品销售情况也是极有利的 在运输方式上 除了较少数需要进口或长途运送的货物使用集装箱挂车及大型货运卡车外 由于大量商品来自本地生产商 故较多采用送货车 这些送货车中有一部分是家乐福租的车 而绝大部分则是供应商自己长期为家乐福各店送货的车 家乐福自身需要车的数量不多 所以它并没有自己的运输车队 也省去了大量的运输费用 从另一方面提高了效益 10 采购体系 家乐福的采购系统包含两个部分 一部分是设在上海总部的全国采购商品部 另一部分是地区性的采购中心 它们对应的是家乐福调整之前的四个大区 地区总部分别位于上海 成都 广州和北京 对于不同的供应商而言 他们想进入家乐福的采购体系 首先要根据自身的商品战略和实力 确定商品是做全国市场还是做区域市场 然后找到对应的部门谈准入 进入家乐福的全国采购商品目录 还是地区采购商品目录 接下来是确定各门店采购该商品的首单价格 也称基准价格 以及返点 费用的种类 额度和方式等 11 制定采购信息 审批 通过 选择供方 供方信用调查 通过 供方评审 洽谈合作条件 签订合同文本 采购实施 未通过 未通过 采购流程图 12 配送体系 家乐福制定一套属于自己的配送体系 首先在配送的基本环节方面 他们制定八个基本环节 包括备货 存储 分拣及配货 配送运输 服务 配送加工和信息处理功能 家乐福还拥有属于自己的基本流程 按先后须序 依次为进货 验收入库 分拣 存储 包装加工 拣选配货和关货交货 分工明确井然有序 家乐福的配送实现了网络化 信息化 自动化 标准化和现代化 家乐福的绝大多数门店己实现了网上点货 门店店长中只要坐在办公室 便可向距万里的总部配送中心点菜要货 非常方便 快捷 家乐福会根据具体的情况实行相应的配送 比如分散配送 集中配送和共同配送有时按配送物品种类 数量实行单品种大批量配送 多品种小批量配送以及配以及配套或成套配送 有时根据配送时间数量实行定时配送 定量配送 定时定量配送 定时定路线配送以及随时配送 13 库存管理 一 需求估算阶段第一个环节是计划环节 Plan 预先周全的计划 可以防止各种可能的缺失 也可以使人力 设备 资金 时机等各项资源得到有效充分的运用 又可以规避各类可能的大风险 制订一个良好的库存计划可以减少公司不良库存的产生 又能最大效率地保证生产的顺利进行 家乐福的库存计划模式 在库存商品的管理模式上 家乐福实行品类管理 CategoryManagement 优化商品结构 一个商品进入之后 会有POS机实时收集库存 销售等数据进行统一的汇总和分析 根据汇总分析的结果对库存的商品进行分类 然后 根据不同的商品分类拟订相应适合的库存计划模式 对于各类型的不同商品 根据分类制订不同的订货公式的参数 根据安全库存量的方法 当可得到的仓库存储水平下降到确定的安全库存量或以下的时候 该系统就会启动自动订货程序 14 仓储库存管理 财务管理 库存计划模式 仓储作业 购料订货模式 materialmanagement 仓储作业 购料订货模式 库存计划模式 财务管理 家乐福的做法是将仓库 财务 OP 营业部门的功能和供应商的数据整合在一起 从统一的视角来考虑订货 收货 销售过程中的各种影响因素 在家乐福有一个特有的部门 OP ORDERPOOL 也就是订货部门 是整个家乐福的物流系统核心 控制了整个企业的物流运转 在家乐福 采购与订货是分开的 由专门的采购部门选择供应商 议定合约和订购价格 OP则负责对仓库库存量的控制生成正常订单与临时订单 保证所有的订单发送给供应商 同时进行库存异动的分析 家乐福实行品类管理 优化商品结构 一个商品进入之后 会有POS机实时收集库存 销售等数据进行统一的汇总和分析 根据汇总分析的结果对库存的商品进行分类 并拟定相应的库存计划模式和订货公式参数 考虑仓库 财务 采购各个部门的职责和功能 减少不必要的流程 最大限度地提高效率和减少工作周期 15 库存管理 二 购料订货阶段计划层面 Plan 的下一个层面即为实施层面 Do 也就是购料订货阶段 在选用合理的存货管理模式后 就根据需求估算的结果来实施订货的动作 以确保购入的货物能够按时 按量的到达 保证以后生产或销售的顺利进行 家乐福的购料订货模式 在家乐福有一个特有的部门 OP ORDERPOOL 也就是订货部门 是整个家乐福的物流系统核心 控制了整个企业的物流运转 在家乐福 采购与订货是分开的 由专门的采购部门选择供应商 议定合约和订购价格 OP则负责对仓库库存量的控制 生成正常订单与临时订单 保证所有的订单发送给供应商 同时进行库存异动的分析 作为一个核心控制部门 它的控制动作将它的资料联系到其他各个部门 对于仓储部门 它控制实际的和系统中所显示的库存量 并控制存货的异动情况 对于财务部门 它提供相关的入账资料和信息 对于各个营业部门 它提供存量信息给各个部门 提醒各部门根据销售情况及时更改订货参数 或增加临时订量 16 家乐福发展危机 家乐福 中国 CarrefourChina 2 与供货商的关系 1 采购和配送 3 Textinhere Textinhere Textinhere 17 家乐福发展危机 进入2010年以来 家乐福的危机开始显现 先是无奈退出意大利南部市场 此后又关闭了在比利时的21家店门和法国总部大楼 2010年3月11日 在日本市场艰苦拼搏10年的家乐福只好黯然离场 从此彻底退出日本市场 3月22日 大连家乐福新华绿洲店正式关店 此前这家门店已亏损7年之久 6月 青岛一家企业为进驻家乐福 被迫支付各种高额费用 3000万元的贷款中有600多万元被家乐福扣除或拖欠 7月28日 经营仅三年的西安小寨店被迫关门谢客 18 问题分析 1 家乐福与供应商的关系可以用剑拔弩张来形容 家乐福保持着向供应商要利润的传统 尽可能地压低进货价格 供应商们对此颇有怨言 在上海商情信息中心及FMCG研究中心公布的 2006年度供应商满意度调查报告 中 家乐福中国的综合满意指数排在第10位 信用指数排在第3位 管理指数排在第6位 而作为负面指数的费用指数排名在首位 从排名中 我们可以看出供应商与家乐福中国的合作并不愉快2 家乐福物流战略的弊端 非集中采购 配送也带来了问题 由于家乐福各门店自行采购 供应商不一 大大影响了供货速度 且分散采购往往导致各门店自主经营权利的增长 容易滋生腐败 加大管理成本 另外家乐福自己奉行上下游竞争的哲学 将供应当成了竞争对手 依靠自身强大的货物吞吐能力 提高自己与供应商议价的能力 将供应商拖进艰苦的谈判 逼到墙脚 造就的是紧张的上下游关系 上下游的竞争可能激发双方的求生动力 但上下游 19 它没有比较先进的仓库系统 更加没有一间多功能的 自动化立体仓库 仓库零乱分散 没有先进配送中心 并且超市里面自动化程度低 运作不良等系例问题 导致增加了经营成本 并且需要更多的人来手工操作 没有与大型供应商之间进行及时的各种数据的交换 更加没有建立自动订发货系统 没有采用先进的射频识别技术 家乐福超市没有合理的利用互联网与物流配送中心共享销售 仓存信息 家乐福企业的物流成本高 效率低 现代化水平低 以及物流模式落后等缺点 20 意见和建议 1 合理应用物流信息技术 物流信息技术包括如计算机技术 网络技术 信息分类编码技术 条码技术 射频识别技术 电子数据交换技术 全球定位系统 GPS 地理信息系统 GIS 等 连锁零售企业应因地制宜的利用信息技术及其他交叉学科技术提升其综合管理水平 2 建立物流公共信息平台 物流公共信息平台的建设是要解决整个行业的信息化问题 公共信息平台是向各类用户提供信息交换与共享服务的开放式的网络信息系统 如物流信息的发布与共享 物流行业与其他相关机构的信息交互 这些信息化需求不可能由某一企业单独承担 而应该由外部的服务供应商或政府部门负责满足 这一层次的建设内容主要包括 物流公共信息交换平台 全球定位系统 地理信息系统 EDI网络服务中心等 连锁零售企业要更新旧观念 开放必要的信息 用现代计算机技术 数据交换技术及通讯技术等将各个企业收集到的信息公布在公物流共信息平台上 实现连锁零售企业供应链内以及连锁零售企业之间的高度共享 21 意见和建议 3 转变物流信息化建设理念 转变传统物流管理理念 主要指充分认识信息化对物流管理的重要性 积极引进国外先进技术 并结合自身实际状况 用自己所需 并自主创新 4 加快物流信息标准化建设 在连锁零售企业的供应链中推广标准化的物流信息 使其在供应链中能最大程度的快速化 准确的传递 能达到降低成本的目的 这就要求各连锁零售企业联合起来 使用标准的物流信息化信息 具体包括 专业术语 计量单位 基础模块等方面的标准化 合同 单据 标签 管理报告的标准化 业务统计指标 关键绩效衡量指标的标准化 客户开发 供应商选择 成本结算等业务流程规范化 采购 运输 储存 终端销售等操作流程与作业行为规范化等 22 案例启示 是选择沃尔玛的配送模式 还是选择家乐福的配送模式 我国的零售企业目前大多数是先开连锁店 再建配送中心 配送中心需要投入的资金较多 采取扩张配送中心领先于分店扩张的策略 会让零售企业一开始就负担过重 所以我们应从两方面来分析 1 处于连锁店发展初期的零售企业 应先采取先开连锁店再建配送中心的发展战略 2 处于连锁店发展成熟期的零售企业 可采取先建配送中心再开连锁店的发展方式 这适合少数大型或特