XX集团全面预算管理实施办法.docx

XX集团全面预算管理实施办法（暂行）第一章 总 则为提高集团整体管理水平和经营效益，建立科学高效的预算管理体系，加强内部控制，实现经营目标，结合公司实际情况，特制定本办法。本制度适用于集团及其下属控股子公司、分公司和其他派出机构。预算范围包括：1、损益预算、资金预算；2、业绩预算、收入预算；3、成本预算；4、人工预算、费用预算；5、采购预算。本制度主要内容包括：总则、预算管理组织体系、预算编制与程序、预算执行与控制、预算调整、预算分析、预算考核和附则八大部分。第二章 预算管理组织体系全面预算管理组织体系以全面预算管理委员会、全面预算管理办公室为主体，集团对下属子公司的全面预算实行垂直式管理，下属子公司设立全面预算管理领导小组和全面预算管理工作小组，同时在公司内部设立全面预算归口管理部门和全面预算责任部门。预算管理决策机构为战略决策委员会，是组织领导公司全面预算管理的最高权力机构，成员由集团董事会成员组成，主要职责包括以下几项： 审批有关预算管理的政策、规定、制度等相关文件； 审批公司及各子公司预算管理奖惩办法； 根据发展战略及长期计划，制订年度预算目标； 审批公司及各子公司年度总预算草案。预算管理职能机构为集团预算管理委员会，是预算管理的非常设机构。由集团总裁或总裁助理任执行主任，主要成员由集团副总裁、集团管理职能中心负责人、子公司总经理等成员组成。对公司董事会负责，具体预算管理工作包括： 协调各部门和子公司的预算工作相关事项； 定期组织召开月度/季度/年度预算会议； 向董事会报告预算草案、预算执行情况等； 参与年度预算控制指标和年度总预算草案的编写； 对预算调整进行审批； 对集团各部门、下属各子公司实施年度预算执行情况监督与考评。预算管理的执行机构为集团预算管理办公室，具体归口管理部门为集团财务管理中心，预算管理的监控工作由财务管理中心牵头负责，考评工作由人力资源中心牵头负责，各职能中心按其职能分工配合。对预算管理委员会负责，主要职责： 负责公司预算管理制度的起草和向预算管理委员会报批工作； 在预算管理委员会指导下，分解、下达年度预算总目标，组织集团各中心、各子公司编制年度预算； 为各预算单位的预算管理提供咨询，预审集团各中心、各子公司年度预算草案，并提供修改意见； 收集汇总集团各中心、各子公司预算形成集团年度预算草案向预算管理委员会报批，并提出审批重点和建议； 负责检查落实公司预算管理制度的执行，对预算执行过程进行管理和控制并定期进行分析，向预算管理委员会提供预算分析报告，反映预算执行中的问题； 负责预算管理的其它日常工作。集团各职能中心、子公司各部门、分公司为预算责任落实单位，各部门负责人为预算执行的直接负责人，各部门主要职责包括： 编制本部门预算草案，并按集团要求不断修正完善； 组织实施年度预算，监督部门预算的执行情况并及时反馈； 配合分析部门预算执行差异，挖掘执行差异中存在的问题； 根据实际情况，必要时提出预算调整申请； 协调本部门内部资源及部门之间的预算关系； 配合完成其他预算工作事项。第三章 预算的编制和程序本着“谁执行预算，谁编制预算”原则确定各项预算的编制责任单位如下： 财务管理中心是组织编制预算工作的主管部门，负责汇总集团各中心、各子公司预算，编制集团管理损益预算表、现金预算表； 人力部门提供人员预算和人工成本预算； 业务部门或市场部门负责提供投资、融资业绩预算和收入预算； 其他部门负责编制相关业务预算和部门费用预算； 各子公司负责提供经营范围内的年度全面预算。年度预算的编制按照“自上而下、上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。具体编制程序是： 1、编制年度预算：各子公司根据集团董事会下达的年度预算总目标，分解、细化编写年度业绩预算，各部门结合实际情况和经营计划编制各业务预算、费用预算并报交子公司财务部，年度预算按一个会计年度，分为12 个月；2、审议年度预算：子公司财务部在各预算责任中心修正调整后的年度预算基础上，汇总编制子公司年度财务预算表，经子公司管理层预审后提交集团预算管理办公室审核，由集团预算管理委员会报董事会决策审批；3、下达执行：集团预算管理办公室将审议批准后的年度预算逐级下达各预算责任中心，各单位正式实施年度预算。预算审批流程图如下：表1 预算编制流程图第四章 预算的执行和控制一、预算的执行 1、年度预算一经批准下达即具有指令性，各子公司务必认真组织实施； 2、各子公司、各部门应当将预算作为本单位组织、开展经营活动的基本依据； 3、各部门第一负责人为部门预算执行的直接责任人，子公司总经理对本公司预算执行负最终责任。二、预算的控制1、费用预算控制标准 费用报销实行严格的预算额度管控，有预算可支出，无预算或超预算费用不予支出，需通过预算调整审批流程方可正常拨付。费用预算管控通过预算管控层级、预算管控周期、预算管控细度三项标准实施。（1）预算管控层级：集团费用预算管控要求到集团本部、子公司，各子公司内部根据自身精细化管理需要进一步下移管控层级。（2）预算管控周期：管控周期可分为年度、季度、月度。季度预算基于年度预算基础上，每年3、6、9月25号前提交下一季度费用预算，月度预算是指季度内每月25号前申报次月费用额度。年度预算、季度预算、月度预算均实行刚性控制，即调整年度、季度预算、月度预算需经过集团层面审批。（3）预算管控细度：根据费用科目特点和重要性划分为强管费用和非强管费用：对强管费用实行单一额度管控，即费用支出不能超出该科目预算金额；对非强管费用实行汇总额度管控，即非强管费用管控没有科目间界限，以所有非强管费用预算总包作为预算管控额度。 具体管控标准如下表：表2 费用预算管控标准表支出项目管控级别管控周期科目细度公司一级部门二级部门月度季度年度单一额度汇总额度固定资产购置刚性刚性刚性渠道费刚性刚性刚性第三方手续费刚性刚性刚性平台奖励刚性刚性刚性活动奖励刚性刚性刚性广告费用刚性刚性刚性市场推广费刚性刚性刚性人力费用刚性刚性刚性业务提成刚性刚性刚性职场支出刚性刚性刚性装修费用刚性刚性刚性业务费刚性刚性刚性差旅费刚性刚性刚性办公费用刚性刚性刚性通讯费用刚性刚性刚性刚性刚性刚性其他刚性刚性刚性2、监控预算执行进度。各子公司按月收集各类业务数据和财务数据，实时监控各模块预算实施进度和执行差异，在预算执行出现较大偏离时，应在预算分析报告中进行预警并分析原因，提供改善建议促成预算目标的达成。第五章 预算的调整一、预算的调整原则1、从全年来看，预算具有一定的刚性，年度预算正式下达后一般不予调整；2、短期而言预算执行有可能受到各种因素的影响难免会存在差异，为灵活应对经营中的例外情况，必要时可对预算进行调整。二、预算调整流程 预算调整分日常预算追加和年度预算调整，年度预算内的月度、季度预算调整称之为日常预算追加，对年度预算产生影响的预算调整称之为年度预算调整。出现费用报销无预算或超预算时，部门提出预算调整需求由子公司财务部统一填制预算调整申请表，经子公司财务经理、总经理审批后提交集团审批，根据预算调整幅度设置不同的集团审批授权，如下表所示：表3 预算调整审批流程表预算调整类型财务经理子公司总经理财管/资金总经理总裁助理总裁董事长日常预算追加不超出季度预算审批审批审批审批/超出季度预算不超出年度预算审批审批审批审批审批/年度预算调整超出年度预算审批审批审批审批审批审批第六章 预算的分析预算执行过程中，各子公司要检视、跟踪预算的执行情况，及时反馈预算执行进度和结果，定期出具预算分析报告，揭示预算执行差异中暴露出的问题，并提出相应改进建议。一、 预算分析的内容预算分析的内容包括预算执行跟踪表和执行差异分析报告：预算执行跟踪表主要反映子公司业绩、收入、利润、费用等预算模块执行情况，比对预算数和实际数，列示执行差异和完成比例；执行差异分析报告为预算执行跟踪表的补充，对重点预算项目和重大执行偏差进行深入分析，挖掘差异原因，提出改善建议。二、预算分析的分工1、各预算执行部门：各部门配合财务部门分析本部门差异产生原因，并提出改进建议，对集团领导提出的整改意见积极落实。2、子公司财务部门：汇总子公司各模块预算执行情况，出具预算执行跟踪表；对执行偏差较大的预算项目要与部门沟通确认原因，并加以分析出具执行差异分析报告，并提报集团财务管理中心；3、集团财务管理中心：审核、汇总各子公司提交的预算执行跟踪表和执行差异分析报告，综合分析后出具集团预算分析报告。三、预算分析的提报要求：预算分析期间分月度、季度、年度，子公司预算分析提报时间：月度分析每月12号前，季度分析于4、7、10月13号前提报，年度分析于次年元月20号前。集团预算分析报告应在子公司提报后两个工作日内完成。第七章 预算的考核预算考核分两个层面：预算目标的达成率考核和预算工作质量考核。一、 预算目标达成考核预算目标达成考核主要通过集团人力资源绩效考核实现，纳入绩效考核体系的预算指标主要有投资、融资预算目标、收入预算目标、净利润预算目标，集团人力资源中心根据集团财务管理中心提供的各子公司季度、年度预算目标完成情况进行季度和年度绩效考核，具体考核细则参见人力资源绩效考核办法。二、预算工作质量考核预算工作质量