华彩咨询——浙江球冠电缆制造有限公司诊断报告

1 浙江球冠电缆制造有限公司诊断报告及项目建议书 特别说明 由于客户需求及相关资料的限制 本次华彩诊断报告范围仅集中于球冠电缆目前在组织 人力资源及高层沟通等方面的问题 其他管理内容暂不涉及 2 目录 项目背景和项目目标诊断基本结论主要诊断内容华彩项目建议与咨询服务项目操作及报价华彩咨询的历史 经营思想和业绩 附件 球冠公司中高层干部管理潜能与人格分析 3 球冠电缆公司项目背景 企业发展状况 企业的目标 成为中国一流的电缆制造企业通过多元化的经营方式取得企业的不断发展壮大实现集团化经营资本市场的运营 咨询目标 依据球冠电缆公司业务发展目标 协助企业高层从理念 管理两个层面来落实 以转变心理构架重新设计各部门组织责任体系 规范管理制度 以构建科学规范的管理框架体系健全薪酬体系和完善企业业绩管理体系 行业背景 随着我国国民经济高速增长 基础建设水平不断提高 我国电缆行业近年来整体规模 制造水平不断提高 行业竞争日渐激烈 我国电缆行业中小型企业多 规模型企业少 中低端品牌多 高端品牌少 但是过去纯粹靠劳动力价格低 薄利多销的模式致胜的经营方式已经不能适应市场竞争的需要 国外资本进入国内 购并风险 两网改造完成后 市场方向在哪里 原材料涨价受外盘影响 行业内部竞争越演越烈 浙江球冠电缆有限公司从最初成立以来 经过多年的发展 目前在企业管理方面正逐步走向规范化 因此 提升企业的管理能力和水平将有利于促进企业的进一步快速发展 本次项目缘于球冠电缆公司的变革期望 通过咨询和管理变革从而为企业赢得长期竞争优势 通过十多年的发展 球冠电缆已经成为行业内知名的品牌企业董事长凭借个人超强能力与关系资源 用前瞻性的企业经营管理策略 领导企业了惊人的发展 如今球冠电缆已经具有品牌和渠道等多种优势球冠电缆决定通过启动咨询项目来整合内部管理资源 推动企业的管理变革 提高自身竞争力 打造科学化 规范化 制度化的球冠电缆公司 4 优势 问题 现在的球冠电缆 未来不断发展壮大的球冠电缆 家族文化与外来文化不能融合 人员结构老化 知识落后 整体素质不高 不能适应未来市场激烈的竞争 企业的优势和实践经验只是被自发的应用 并没有成为自觉的企业实践指导体系 球冠电缆企业的历史成功经验在不断的挖掘 总结 有利于球冠电缆公司认清自身的优缺势 合理配置企业资源 发挥核心竞争力的作用 球冠电缆的成功不是偶然的 象其他民营企业一样球冠电缆有一些与生俱来的优质基因和在成长过程中不断固化的成功路径模式 比如市场的适应能力和不断求变的精神等 球冠电缆自诞生之日起 就在国企和外企的夹缝中求生存 在各种不平等待遇下顽强地成长 近年 随着国家政策的鼓励和认可 发展环境略为轻松 但竞争过度激烈 球冠电缆公司正当辉煌 球冠电缆发展过程中同样也暴露了这样或那样的问题 只有正确地发现问题 才能成功解决问题 球冠电缆才能突破瓶颈 沿着正确的方向实现跳跃式发展 管理效率低下 以及如何充分授权和规范化管理 5 目录 项目背景和项目目标诊断基本结论主要诊断内容华彩项目建议与咨询服务项目操作及报价华彩咨询的历史 经营思想和业绩 附件 球冠公司中高层干部管理潜能与人格分析 6 华彩的诊断方法 企业发展 出现问题 企业内外部调研 找出问题 分析问题 解决问题 华彩的诊断中 将采用一般与特殊相结合 定性与定量相结合 中西方手段相结合的方法对企业开展诊断 企业诊断 7 诊断过程 高层管理理念公司治理组织架构职位责任体系薪酬激励绩效考核 对调研取得的资料进行汇总和分析发现问题表象对问题表象进行深入剖析 将发现的个别问题联系起来研究 发掘问题间的联系 总结出其中的规律 以求找出那些 最重要的 最根源性的和最有迫切性的问题 形成诊断报告 进行报告的内部演练 向球冠电缆进行诊断汇报 访谈 问卷 企业调研 6月13 6月16日 6月16日 17日 6月17日 21日 整合 汇报 调研资料的分析和整理 8 通过回顾球冠电缆发展历程 根据企业发展阶段理论 球冠电缆公司正处于中型企业向大型企业跨越的关键阶段 小型企业 中型企业 大型企业 业务瓶颈 管理瓶颈 集团多元化 文化瓶颈 垄断 创新 球冠电缆 老总的魄力与胆识 组织架构规范管理 企业社会影响力 创新瓶颈 9 球冠电缆公司在历史发展中积累的核心优势 品牌具备知名度 充分利用政策优惠 福利企业 低成本运作 核心能力是组织所独有的 作为一个整体区别于个体所具备的 足以形成竞争优势的能力 从球冠电缆公司的发展中 我们看到球冠电缆已经形成和积累的自己的核心优势 客户 竞争对手 供应商 行业环境 企业领导的个人智慧和核心领导力 社会资源很丰富朋友经济 10 同时 华彩调研发现 球冠电缆公司普遍存在重业务 轻管理的急躁心态 士气不振与内部推诿现象严重 球冠电缆如何处理这些问题 核心领导层如何转变观念达成共识高管的管理适应性问题管理理念转变自我身份转变管理思路不成体系 不能自觉自发的做事情 目标层层分解与考核制度公司如何建立从董事长到总经理 到副总 到中层 直至一般员工的业绩目标责任制 对管理权的赋予与转授对人员考核与升降对目标管理与审核 薪酬激励体系不合理球冠希望以怎样的激励方式使员工分享公司业绩成长球冠打算用什么薪酬结构与薪酬水平保证公司吸引优秀人才 组织架构与职位责任公司将来的发展与组织架构如何匹配集团化进程与上市资本运作如何衔接不同性质的业务中参与的部门业务程序中各部门各司什么职责 11 公司问题的根源在于控制和完美主义心态 90年以来 老板一手做大 从几百万做到近5亿公司跨越式超规模经营 带来了管理驾驭的困难总经理第一次接手正规大公司的管理 且与董事长权力交接处于过度期 带来了核心团队的管理不适应治理方式不一样需要全面的布局授权和控制有机结合董事长做为企业整体的构架师 如何对管理提升负责高层领导的管理理念 思路仍未达成共识 习惯于一竿子插到底的工作方式董事长苦心倡导的目标管理 停留于理念且无法得到高层的理解配合 没有具体的制度保证 使层层负责制 虚化 12 解决问题具备的条件 董事长的决心 大家都有共识和积极性 公司业绩的良好增长 使内部管理变革具有一定的时间和空间 外部咨询服务机构共同参与 确保专业性 客观性与实施效果 高级团队的能力还有潜力 原有阻力不大 13 目录 项目背景和项目目标诊断基本结论主要诊断内容华彩项目建议与咨询服务项目操作及报价华彩咨询的历史 经营思想和业绩 附件 球冠公司中高层干部管理潜能与人格分析 14 核心领导人的个人魄力和胆识是球冠电缆过去战略成功的主要原因 15 现在在企业高层管理层中形成了严重的 重业务 轻管理 管理观念和倾向 领导风格 事必躬亲 破坏 制度 流程安排任务的随意性接受越级汇报 越级解决问题宽容 老革命 亲自实施员工绩效奖励 靠业务起家 事务型习惯 家长 意识浓厚 没有 职业经理人 意识对下属能力不信任性格亲和 公私不分过分相信自己的直觉 感性强于理性中层管理人员素质不高 风格形成原因 重业务 轻管理 观念的主要成因 16 通过调查发现 在球冠电缆公司管理制度往往不能得到严格的执行 同时各个部门之间存在的比较严重的扯皮和推委现象 17 组织架构 目前不能适应对球冠电缆新发展阶段的要求 并且组织架构因短期需要而调整 缺乏长期战略性的系统规划 部门和岗位职能职责划分比较模糊 责 权 利不对等 资料来源 华彩分析 18 行政管理 在管理机制和秩序上表现为人治大于法治 造成了无法难依 有法不依 违法不纠现象 制度流于形式 计划 检核 控制 反馈体系不健全 管理上缺乏必要的严肃性 资料来源 华彩分析 19 管理制度缺乏导向性 延续性 刚性 规范性激励和约束员工的效用不强 资料来源 华彩分析 管理机制上的人治而非法制是根本原因现行管理制度不能体现管理者的管理思想和管理导向性 俗话说 力有不逮 正是制度发挥效用之时 但是制度编撰成了文抄工因制度发挥不出应有的效用 因此高管层不得不在日常管理上浪费大量的时间 越是管的具体 对制度的破坏性越大 有效的管理制度和管理秩序越难形成 如此以往形成了恶性循环粗放式的管理方式 管理成了发现一个问题 给出一个命令 采取一次行动 而没有对所发生的问题 所采取的措施进行经验总结 形成固定的方法管理制度与其说是管理上的需要 不如说是经营上的短期需要 管理制度体系实际成了给人看的 要么没有实操性 要么没有在企业内部很好的贯彻 更无从谈很好的执行 只能是留于纸面 应付检查 因此出现制度与实际相脱节的现象也就不足为怪了 问题剖析 20 对球冠电缆组织结构问题的总结分析 组织功能不完整 现象 重业务 轻管理 的理念限制了组织功能的发挥高层分工不清晰是组织效率低的根本原因部门之间本位主义 造成组织沟通困难部门权责不清导致组织无法进行绩效管理存在一定程度的因人设岗现象 部门与部门之间的协调往往是领导随机安排工作 有些事务反复协调 效率低 信息传递不通畅企业人力资源部等职能部门协调功能严重缺失很多中层管理者不知道该向什么方向努力不合理安排工作 能干的多干 鞭打快牛各个部门编制各种的流程和制度 没有统一 根源分析 组织权责不匹配 部门配合不流畅 组织绩效无考核 组织分工不合理 21 公司整体而言缺乏完善的考核体系 不能使员工的努力与企业目标有效地结合 球冠电缆高层愿望 企业战略目标和方向 部门和员工努力的目标和方向 我们也不知道该向哪些方面努力 考核制度和指标都是我们部门自己定的 凭感觉吧 觉得工作应该怎么去做就怎么定的 对公司的目标不是很清楚 领导也没提什么具体要求啊 22 现在的考核指标和考核方式不合理是绩效考核流于形式的主要原因 目前对管理部门领导的考核以定性考核为主 缺乏有效的考核指标和考核方式考核的客观性不够各部门内部自定具体考核办法 标准不一 有的考核设计人员只重工作量 忽视质量 成本等指标 有的部门干脆就不考核 绩效考核流于形式 缺乏实际效果考核周期不合理 没有科学的根据职能特点设置合理的考核周期 导致考核中近因效果明显考核人选择不当 没有体现价值链的主要关联者 球冠电缆公司现状分析 我不知道我到底为什么得优 也不知道为什么得差 感觉唯一的考核就是出勤 球冠电缆公司现状表现 很多人对我的的工作也不了解 也参与对我的打分 有什么用呢 部门间的打分也就凭印象了 我们接触部门最多 那真是做事情越多 得罪人越多 到时候得分也越低 23 绩效管理 球冠电缆集团对员工的评价缺乏导向性 勤绩技能概念过泛 绩效目标不很清晰 绩效评估流于形式 绩效监控不得力 激励机制尚在探索完善 绩效目标 绩效评估 绩效监控 激励机制 对产业 市场 目前资源状况缺乏系统严谨的分析 战略目标不很清晰年度经营目标不很明确 挑战性不够 缺乏透明 公开 严谨的绩效评估流程评估流于形式 不能对各层级员工的绩效达成状况进行客观评价 缺乏及时的反馈沟通机制 绩效效果与人员升迁和薪酬基本脱节现有激励机制缺乏优存劣汰原则 同级别员工固定工资差距小 无论绩效好坏 浮动奖金占基础工资的比例差别不大 24 考核缺乏计划性 同时考核体系没有能和人力资源其他模块紧密联系 比如没有和员工的薪酬 培训发展 晋升等挂钩 导致了事实上的考核平均主义现象 绩效考核 薪酬福利 员工培训 员工职业发展 选拔和晋升 我不知道我的考核成绩 也不清楚我的年终奖金和考核成绩是什么关系 调查显示员工需要大量的业务培训和指导 没听说过考核结果和晋升有什么联系 老板安排做什么就做什么啊 我也提出过我适合做什么 但也没有用 25 另外 对中高层管理人员缺乏有效的考核约束机制 不利于其能力的提高和新陈代谢 也是导致一些重要的管理岗位上的接班人断层的重要原因 对高层领导基本没有考核中层管理人员是管理的核心枢纽 目前对中层的考核主要是年终述职和民主测评 没有提出客观的 科学的要求和考核指标 考核结果与提升 降级 奖金相关度不强中层高层人员的更换依靠自然更新 新陈代谢和能上能下的机制还不存在 缺乏有效考核和动态选拔 对高层管理者的激励和约束都不到位 导致管理风险中高层领导缺乏决策的动力和依据 不敢决策人才培养出现断层 尤其是中高层领导者的培养方面出现没有接班人的现象中高层领导自然新陈代谢和竞争淘汰机制无法形成 严重阻碍人才选拔和企业发展 可能导致的后果 球冠电缆公司现状分析 26 球冠电缆人力资源薪酬管理的现状 通过调查可以看到 球冠电缆薪酬状况的整体满意度低 尤其内部的公平性较差 但仍有相当一部分岗位激励没有到位 尤其和行业相比 球冠电缆的薪酬竞争性还需进一步提高 27 人力资源 基础薄弱 没有与发展战略相协同的人力资源战略 人力资源部门地位低 仍只行使人事管理功能 人力资源管理体系不健全 28 球冠电缆集团缺乏对员工的能力开发和个人发展的指导 令员工无归属感和目标 工作动力仅来自身的发展目标和责任感 新员工尤其明显 录用时无明确的在公司内发展方向的指导 员工凭感觉摸索提高自己 公司的培训不满足需要 上级与员工沟通不足 缺乏对员工发展的支持和引导 未帮助员工很好地分析自身 考核绩效未成为引导员工发展的标准并反馈 简单的激励不足以鼓励人员积极进取 聘用 培训 使用 考核 激励 员工感受不到公司对个人发展的关心和指引 组织对员工的外在驱动 员工对工作动力 靠个人发展和责任心的工作动力能维持多久 目前现状 理想状态 失落 可能的退变 引导方向 个人内在驱动 29 薪酬管理问题分析 总体来说 员工对薪酬的满意度低 多数中层岗位的薪酬设计缺少弹性 薪酬设计缺乏从战略角度上的考虑 制定的薪酬政策和制度难以体现出企业发展战略的要求 薪酬的设定带有许多主观因素的判断往往使薪酬的设置有很大的随意性 薪酬中的固定和浮动比例的设置不成系统 没有根据业务特点的不同和部门职能特点的不同分别设置有效的固定和浮动比例 不能达到对员工的最大激励效果 不知道工资是怎么定的 反正是感觉到会要的就多些 薪酬说是有制度 跟没有一样 都没有执行 工资已经四年多没有调整了 看不到希望 30 球冠电缆公司人才储备现状分析 公司发展规模遇到了管理上的瓶颈 尤其是财务 人力资源等关键管理岗位 内部人才储备 培养不足 外部招聘意识和能力不足 一线员工流动率高不利于产品质量稳定 不进行人才储备不利于企业的长远发展 中层管理人员专业技能和管理素质有待提高 尤其生产基地的中层管理人员素质要大幅提高 以适应未来ERP系统运作的需要 一线生产员工流动率高 中坚力量培养不足 后劲缺乏 高级人才奇缺 难以招募和留用 31 目录 项目背景和项目目标诊断基本结论主要诊断内容华彩项目建议与咨询服务项目操作及报价华彩咨询的历史 经营思想和业绩 附件 球冠公司中高层干部管理潜能与人格分析 32 对球冠电缆项目的整体建议 项目整体建议 2 积极利用现在的发展时机 完成组织结构的重新构架工作 以及组织责任体系清晰化 3 改善绩效管理状况 完善绩效考核指标体系 制度体系 实现从董事长 总经理 副总 中层到员工至上而下的层层分解的管理机制 4 完善薪酬福利制度 优化薪酬结构 加强激励 实现员工收入与企业业绩共同成长的激励平台 1 通过高管层的性格分析会 专题研讨会 培训 心理辅导等系列手法 实现高层心理构架转变 与管理思路的转变 以迎合企业的快速发展 33 对球冠电缆项目整体建议1 高层领导者的角色转变 最高领导者的关注重点 战略方向 管理理念 人力资源的培养 品牌传播 资产运作 一般高层领导者的关注重点 管理目标的落实 管理执行监控 中层人力资源的培养 管理的处理 例外问题的处理 34 领导者应该以身作则 致力于目标管理 层层责任分解 压力传递体系的建立 价值观 思维习惯 行为 制度体系 员工行为表现 企业管理体系 领导者的行为表现 二者必须保持一致 35 球冠电缆最高层领导者要实现从管理精英向行业领导者的角色转移 一般高层领导者要从具体的业务执行中解脱出来逐步成为管理精英 资料来源 华彩研究中心整理 最高领导者 一般高层领导者 36 领导是保障战略实施的重要因素 球冠电缆领导方式建议 回归与创新 领导方式 创新 回归 着力量化的 体现变革的 业绩导向的 一切行动听指挥 高层的表率作用 企业利益为重 37 高层心理架构专项培训之一 成功的变革管理 课程内容A 变革通过深入细致的研讨 使您重新审视变革正确的认识变革B 变革过程变革的四大步骤变革的八大关键问题讲授变革曲线变革在企业不同发展阶段的作用加深对变革过程发展时必须考虑的重要因素的认识 培训对象 培训目的通过研讨与分析 帮助您正确认识变革和变革过程 传授成功领导变革的不二法门 使您拥有成功领导变革的能力 帮助您成功发起变革 课程收益掌握变革的四大步骤和变革的八大关键问题掌握变革曲线能够成功领导整个变革过程掌握解决对变革的抗拒的方法 课程内容C 实施变革如何预见变革领导变革的六大步骤如何使变革计划带来与预期相一致的改善如何加强新策略的执行力度讲授如何使变革成为管理者的一种能力讲授如何解决对变革的抗拒 球冠电缆公司高中层领导 38 高层心理架构专项培训之二 领导者重塑管理理念的操作 课程内容A 逼近与研讨管理理念及其内涵重新认识塑造管理理念的作用掌握核心竞争力的四个方面核心竞争力与核心价值观 从齿轮到发动机的转变B 解决方案管理理念的形成机制管理理念体系及其规划方法建设管理理念的四大要点 培训对象 培训目的通过研讨与经典案例分析 使您正确认识管理理念及其内涵 掌握企业设计的方法 并能够成功的在企业内部推行设计后的管理理念 把管理理念融入到企业运营中 使之真正成为管理型管理理念 课程收益掌握核心价值观和围绕核心价值观的57个价值观群掌握管理理念体系及其规划方法掌握管理理念的形成机制掌握在企业推行管理理念的方法与要点 课程内容B 解决方案把握管理理念建设的三大环节核心价值观和围绕核心价值观的57个价值观群及其设计方法在企业推行管理理念的方法与要点 球冠电缆公司高中层领导 39 高层心理架构专项培训之三 变革管理模式 课程内容A 变革是企业的一种隐性能力变革管理的复杂性的理解和指导企业战略和变革管理的关系企业家精神和变革管理的关系组织文化和变革管理的关系B 变革管理的模式与技术过渡阶段的变革管理发展变革管理领域的管理技能和能力变革管理的动态适应性模型变革管理的突变与渐变模式突变与渐变模式的核心技术进行突变与渐变模式典型案例的研究 培训对象 培训目的掌握变革管理的核心技术 拥有变革管理领域的管理技能和能力 并熟知变革管理的适应性模型和变革管理的四种模式 课程收益拥有发展变革管理领域的管理技能和能力掌握变革管理的突变与渐变模式掌握变革管理模式 IMM 课程内容C 变革管理模式的应用与深入研讨讲授变革管理模式 IMM讲授IMM的核心技术进行IMM典型案例的研究讲授变革管理中的极端模式 反变革讲授反变革的核心技术 球冠电缆公司高中层领导 40 高层心理架构专项培训之四 经营假设的整合 课程内容A 分析与研讨企业的经营行为的决定因素核心层的意念的形成过程核心层的想法变成管理行为的过程B 新系统论在商业中的应用及规律系统内容因素相互影响的方式短期决策与长期决策之间的冲突内部的可控性与外部的不确定性之间的冲突 培训对象 培训目的使高管层从系统和动态博弈的高度来认识自己的分析 决策 表率 影响过程 揭示那个潜藏在我们思维背后的迷宫的规律和运作 课程收益有力驾御系统建立找到系统解决方案的能力在对抗与顺应中建立动态平衡 课程内容C 复杂系统与企业运作商业运作中的复杂及复杂系统商业领域中的思维流动和相互影响技术的跳跃性进步变革与反变革集群与价值破坏核心竞争力与沉没成本D 系统中的对抗与博弈商业运作中的博弈商业运作中的博弈模型商业系统论与商业博弈论的案例分析 球冠电缆公司高中层领导 41 此阶段主要显性成果 42 对球冠电缆项目整体建议2 完成组织架构重组与职位责任体系梳理 抓住机遇 迎接挑战的首要工作就是对球冠电缆公司组织架构作一次合理的调整 使新的组织架构摆脱企业旧有的包袱 轻装上阵 提高组织效率和企业利润 组织结构的变动不仅改变了组织的信息流和权利结构 而且将对领导风格和管理理念产生深远影响 这与华彩的主张 在改变客户物理架构的同时改变客户的心理架构 不谋而合 通过确认组织的目标 从而寻找组织设计的重要因素并开展组织结构的优化 战略目标 组织目标 组织设计关键因素 全国一流的电缆企业多元化 集团化上市资本运作 更贴近客户需求更迅速 更负责 应变能力更强提高效率更注重品牌使成本投入更有效培养更优秀的员工开放式的沟通 加强对市场的敏感性职能清晰责任到位业务授权有效控制制度明确高效沟通渠道和方式 43 组织架构重组与职位责任体系的主要流程 对公司整体组织结构经营战略进行分析 进而明确球冠电缆公司发展定位与球冠电缆高层管理人员讨论和沟通综合参考典型企业成功经验确立球冠电缆公司职能框架进行组织形式设计 确定合理的管理组织形式以及对生产基地的管理模式 基于公司的战略对球冠电缆公司发展的思路和构想 从企业经营的价值链入手 按照基本职能 关键职能 辅助职能等要素 同时考虑部门职责清晰 分工明确 部门间高效的协作配合 明确部门职责与中高层管理人员讨论和沟通 共同设计 确定部门的职责并做说明明确部门责 权 利关系对公司的管理部门进行职能分解 使职能划分科学合理 确定职位的名称职责 任职要求 工作内容等划分职位族和定员 定编 对重要职位的职责范围 主要权限 沟通关系 任职条件给予定义性说明定性地表明该职位所负责任程度编制职位说明书 设计内容 主要活动 组织结构设计 职能设计 职位设置 职位描述 44 此阶段主要显性成果 45 通过沟通帮助下属提升能力有助于了解被考核员工的工作情况 掌握工作进展信息 并有针对性地提供相应的辅导及资源有助于主管客观公正评价下属的工作绩效有助于提高考核工作的有效性 提高员工对绩效考核及与绩效考核密切相关的激励机制的满意度 管理者 有助于发现自己上一阶段工作中的不足 确立下一阶段的绩效改进点以有效的沟通为基础进行绩效考核是双方共同解决问题的一个机会 是员工参与工作管理的一种形式让员工对自己的工作绩效得到及时 客观和准确的绩效反馈 是下一步绩效改进的工作起点 员工 员工 管理者 沟通 反馈 确认计划形成标准 员工 管理者 沟通 反馈 业务指导及时纠偏 员工 管理者 沟通 反馈 评价报酬改进方向 公司战略 对球冠电缆项目整体建议3 改善绩效管理体系 46 通过分解球冠电缆战略 综合考虑设计整个绩效考核体系 公司发展战略 竞争营运服务 设定绩效目标 短期目标长期目标 确认绩效障碍 人员技术企业流程 克服绩效障碍 人员技术企业流程 评估与监控 平衡记分卡KPI体系行动计划 指导与激励 员工评估激励制度 将企业经营方向转换为绩效标准 启动实现绩效标准的行动 根据绩效标准监控 什么是我们的障碍 运用绩效管理影响员工行为 确定经营方向 47 球冠电缆绩效管理流程的四个主要步骤 岗位职责说明关键业绩指标能力指标 薪酬结构薪酬水平长期激励培训 建立绩效指标 设定绩效目标 进行绩效审核 确定绩效评估并与薪酬等挂钩 明确使命 愿景 战略和关键业绩领域制定岗位职责说明建立设计原则起草颁布并逐级落实衡量标准 明确战略目标评估差距和可行性设定目标并签署绩效合约对工作计划取得共识 进行透明的评估与评级将激励与绩效相挂钩确定激励 薪酬水平召开反馈会议 绩效报告工作计划最终评估报告 准备绩效报告每季度审核绩效 讨论差距解决办法制定修改工作计划 挑战性目标可行性分析绩效合约工作计划 关键活动 48 最后将绩效考核结果与员工的薪酬 职业发展 培训 晋升等有机结合起来 使绩效管理成为发现人才 培养人才 激励人才的有效手段 49 减少考评者的心理压力 减少被考评者的抵触情绪 增加考评的执行力 提高对考评结果的利用 阻力 阻力 阻力 同时通过完善制度和开展培训 增加考评的执行力 50 此阶段主要显性成果 51 对球冠电缆项目整体建议4 完善薪酬福利制度 员工历史绩效 职务技能高低 工作环境 企业价值观 工龄企业龄 企业负担能力 地区与行业薪酬 职位薪酬表 外在因素 员工内在因素 薪酬的实质是企业对员工贡献的一种补偿 因此 薪酬制定要全面考虑员工对企业的各种贡献 即包含两部分内容 员工所处的岗位本身对企业的价值和该员工在该岗位上为企业创造的价值 劳动力市场 完善薪酬体系的思路 薪酬福利制度的完善和职位薪酬表的设立的原则是综合考虑多种因素 从而得到一个持续 全面反映个人对企业贡献的补偿计划 52 设计方案中将完善薪酬结构和薪酬管理制度 建立具有激励性的薪酬体系 综合考虑公司的政策 市场占有程度 未来战略定位及外部薪酬水平等情况建立职位薪酬体系表格 建议以企业可支付薪酬成本为基础 通过分析确定各岗位薪酬水平 同时在薪酬构成中充分考虑员工绩效激励性 体现贡献与薪酬的关系 建立宽带薪酬架构 在同岗中形成人员的薪酬发展通道 53 使用工资水平分析法分析公司的薪酬体系 统计目前公司的薪酬状况 并根据调查数据 确定基本薪酬体系 工资点数 调查薪酬曲线 建议薪酬曲线 目前薪酬曲线 公司薪酬体系及薪酬体系建议示意图 岗位级别 54 根据薪酬序列体系 分别设置管理 技术 市场 行政 工人等岗位序列 建立各自的上升通道 岗位序列示意表 55 并建议 球冠电缆集团的薪酬体系体现 宽幅可变 小步快跑 的理念 宽幅可变 小步快跑 根据相对贡献及个体差异将薪酬分为若干级 同时 不同的绩效得分对应不同的奖金 根据相对贡献及个体差异将部门经理固定工资分为不同级别 划分的层级较少 差距不是很大 强调对中层管理者以绩效管理 而不是等级管理 为主 员工的薪酬变化频率宜加大 小幅度 多频次的提高绩优员工的薪酬能起到较好的激励效果 使所有员工为晋升做出努力 员工层划分层级多 差距小 每个岗位的员工都提高了加薪的可能性 员工收入要可以与公司业绩共同成长 使每个员工看到薪酬增长的空间与通道 56 此阶段主要显性成果 57 华彩对球冠电缆管理变革的建议 球冠电缆的过去是成功的 过去的成功建立在高层领导敢于突破现状 勇于否定既有模式的基础上 我们希望 球冠电缆高层今后能继续 自我否定 的精神 突破过去的行为模式和思维模式 利用但不依赖过去的成功经验 民营企业的运作效率和现代企业的决策机制是我们华彩希望看到的球冠电缆的未来 敢于自我否定 积极推动变革 企业高 中 基层各层部分人员在思想上可以接受 但行动上难以配合和支持 尤其是利益影响较大的岗位和人员高 中 基层人员过去的工作方式与习惯难以在短时间内改变对管理创新的理解认识与磨合需要有个过程管理创新会对管理人员的素质与技能有新的要求管理变革会暴露出球冠电缆公司的一些深层次的历史遗留问题 并会在一定程度上将其激化为矛盾没有足够的符合球冠电缆公司变革需要的综合管理人才 球冠电缆变革可能遇到的阻力 对球冠电缆变革建议 58 目录 项目背景和项目目标诊断基本结论主要诊断内容华彩项目建议与咨询服务项目操作及报价华彩咨询的历史 经营思想和业绩 附件 球冠公司中高层干部管理潜能与人格分析 59 建议成立联合工作组 60 咨询项目的 123 原则 咨询工作推进方案 项目具体工作安排 成果提交方案项目小组配合方案 项目操作 宣传 推进方案全员参与方案 各部门参与管理变革的的行动方案 1 确定 1 个主题 阶段工作主题 为项目阶段工作确立中心和提供牵引力 2 设定 2 个目标 观念转变目标 为管理变革成功提供观念基础变革技术目标 为企业管理变革建立再生机制 培养变革技术应用人员 3 制定 3 套方案 61 项目顾问团队 项目总指导白万纲 执行董事 总经理 组织智商建设专家 总裁修炼专家 上海华彩管理咨询有限公司总裁 广州联合安达资讯公司董事 中国管理传播网 华夏管理网特约专家 上海鸿仪投资集团 浙江球冠电缆集团 中天药业股份常年战略顾问 复旦大学总裁研修班特约培训讲师 澳门卫视莲花商学院特约培训讲师 拥有管理专著 咨询的力量 组织智商 母子公司治理 系列管理音像教材 总裁修炼 经济学硕士 一九九六年 白万纲先生创造自己的咨询事业 担任公司总裁及首席顾问 在他的卓越领导下 团队先后研发出 四层级战略 摧毁型战略 组织智商 成长管理 全景入模管理 分子公司远程曲线管理和SDA管理模式 等管理咨询方案 曾操作的典型案例有 中国汽车最著名品牌之一管理整合咨询 中国东风汽车集团全方面管理整合咨询案 中国第一例工程营销整合 中国幕墙之王 凌云集团 的营销战略及招投标管理 中国第一例专项集团分子公司远程控制模式设计 亚洲最大的石油钻头生产企业江钻集团的分子公司远程控制模式设计 石化行业第一例 历时三年的利用大型连锁加油站和储油设施换取外方高端技术 62 项目总监 丁坚 管理咨询总监 华彩咨询总监 主要专注于企业战略管理 人力资源管理 组织管理和文化管理领域 在战略规划 集团管理模式设计 人力资源 业务流程重组 公司财务内控体系 企事业单位改制重组以及政府课题研究等方面主持或参与了数十个咨询项目 有扎实的功底和丰富的实践 非常了解国内企业经营管理的内外环境 对于国内企业的战略规划和管理变革有深刻的体验和丰富的实践经验 对建筑房地产 化工医药 综合性集团 能源 外贸 金融等行业有深入研究 服务过的客户主要有南京地铁建设集团 浙江华庭房地产集团 洛兹集团 苏中建设集团 南通神勇建设集团 栖霞房地产 南京测勘研究院 江苏交通规划设计院 国泰国贸集团 开元集团 远东集团 稀土高科 江苏康缘药业 安徽泰华集团 球冠电缆 江苏省农业银行 长城资产管理公司 江苏省贸促会 扬州团市委等企事业单位 常涛华彩高级项目经理 工商管理硕士 原工作于跨国集团公司担任薪酬与绩效主管 负责人力资源管理 卓越经营管理等工作 后在北京外企太和人力资源管理咨询公司工作多年 主要进行组织结构设计 人力资源管理 管理理念 业务流程重组等咨询 曾为多家大中型企业提供了专业的咨询服务 其中50 以上是集团上市公司 服务过的客户包括洛兹集团 中铁二局二公司 上海福临门食品有限公司 日照港务集团工程 南宁威宁资产经营管理公司 中交集团第一公路勘察设计院 上海汽车集团申沃客车公司等企事业单位 严晓勇华彩高级顾问 工商管理硕士 海外留学背景 曾服务于福卡经济研究中心 为多家公司提供企业人力资源规划 组织结构设计与财务管理咨询 服务的客户包括PINPOINTAUSTRALIA 上海锦江集团 施贵宝 中国 有限公司 上海长欣顺有限公司 上海安亭国际汽车城 洛兹集团 浙江华庭房地产集团 中粮美特 银鹭集团等大型集团公司项目 擅长于人力资源管理 财务管理分析 管理理念 工程营销等领域 项目团队 63 本项目规划主体部分共二个月时间 操作过程中 华彩咨询将运用交叉并行技术 本着先拿出方案思路 架构研讨 再细化 定稿的操作思路 将整体工作做在前面 确保方案能够不断个性化并优化 保障整个项目的成功 操作时间进度 第2月 第3月 绩效考核体系设计与实施 高层心理架构转变与新型理念体现融合 薪酬激励体系设计与实施 项目结案与后续工作规划 组织架构重组与职位责任体系梳理 现状综合调研与诊断 项目规划 第1月 时间步骤 64 项目费用 项目所需费用是根据投入的顾问数量 顾问在每个阶段的工作时间 工作难度等三方面因素共同确定 65 目录 项目背景和项目目标诊断基本结论主要诊断内容华彩项目建议与咨询服务项目操作及报价华彩咨询的历史 经营思想和业绩 附件 球冠公司中高层干部管理潜能与人格分析 66 用组织智商改造企业决策及执行能力用突变代替渐变用四层级的战略改造原有战略体系用知识管理 成长管理改造人力资源管理用现代化的IT技术与管理创新相结合 华彩成立于一九九六年 由来自德勤 安达信 波士顿等机构的五位合伙人组建 专门为客户提供战略整合与母子公司管控业务的咨询 迄今华彩已经服务了一百余家全案咨询客户 其客户的主流都是集团型 制造型客户 华彩依托国际咨询公司 上海社科院的知识交流平台 独立研发出四层级战略 母子公司管控等管理咨询方案 形成了完整的华彩思想库 华彩的管理咨询活动模式是IMM服务 是围绕客户发展战略的关键成功因素及主要改进点 通过有效的项目管理 整合战略咨询 母子公司管控及相关的心智模式转换培训和知识转移培训 并用顾问的方法帮助客户实施方案 以实现企业核心战略目标及持续提升核心竞争力 67 重工 综合性集团中国东方集团东风汽车集团江淮集团宇通客车集团武钢集团宝钢国际青海铝业集团长征火箭浙江盾安集团湖南浦沅集团湖南中联重工江汉油田天发集团上海鸿仪投资浙江龙盛集团湖南振升铝业 建筑 房产上海建工集团深圳华侨城北京住宅总公司北京建工集团华润房产世贸集团广厦集团北京当代投资上海凌云集团浙江中成集团四川四维集团湖南智邦集团浙江宝业集团 化工 医药陶氏化学 中国 东盛集团湖北中天药业上海健特生物马应龙药业华海药业潜江药业青海钾肥浙江升华集团金环化纤安塑股份厦门东帝士化纤湖北东方化工丝宝集团浙江虞乐集团海南富力洁日化 食品 农业北京大北农集团珠海华丰集团湘酒鬼集团青岛啤酒广东嘉士利集团浙江球冠电缆集团湖北金龙泉集团湖南金健米业湖北农发集团上海冠生园襄樊卷烟集团银广厦集团银欣集团扬子江乳业 制造业及其它华工科技四川宗申集团浙江天安集团长江 飞利浦光纤浙江日月集团江钻股份精伦电子广西胜利电子浙江欧诗漫集团浙江咸亨集团金信投资浙江博威集团耐吉股份浙江洛兹集团湖南梦洁集团湖北迈亚股份博洋集团 我们的团队在多个行业 尤其是综合性集团 咨询上拥有丰富的咨询和实战经验我们的团队已服务过的 但不是全部 客户 68 球冠电缆有限公司中高层管理人员管理潜能与人格分析 华彩管理咨询 附录 69 总经理温总管理潜能分析 华彩点评 低支配性 表现为自信 小心 温和 好胜等明显特征 高影响性 具备活力充沛 自我推销 容易交往的特征 高稳定性 表现为耐心 容易预测结果 冷静并且动作快 高服从性 体现为精准 尽忠职守 自制 重分析等特点 C 服从性 I 影响性 D 支配性 S 稳定性 高 中 低 高 中 低 高 中 低 高 中 低 总评 这种构图表现出该管理人员是忠诚的员工 喜欢为一个领袖或者目标奋斗 喜欢按部就班的思考 喜欢关注细节 希望在变化前事先被告知 和人交往中大部分情况都不直接表达想法 同时也可能存在顽固性 具体而言 温总总体表现为大智若愚 合适的老总人选 正直 坦诚 可以接受别人的批评建议 但管理技巧方面不够 行事不够直接 需经常反复调研 目前有些不在状态 还没有形成自己的管理思路与行事风格 但相信经过一段时间 会适应并带动整个公司稳步发展 70 总工程师吴总管理潜能分析 C 服从性 I 影响性 D 支配性 S 稳定性 高 中 低 高 中 低 高 中 低 高 中 低 华彩点评 高支配性 表现为有压迫感 自信 直接 好胜且不摆架子等明显特征 中影响性 具备具备自制 稳重 深思熟虑的特征 高稳定性 表现为表现为耐心 容易预测结果 立场超然和合作性 中服从性 体现为重分析 尽忠职守 固执和不圆滑等特点 总评 这种构图表现出该管理人员有自己的想法 且非常想成功 能全盘考量 这类人员工作有效率 组织能力高 果断但有时会比较尖锐 和人交往中大部分情况喜欢直接表达想法 该类型人员同时往往显示比较顽固难以说服 并且比较喜欢轻松协调 友好的工作环境 同时对下属要求比较高 具体而言 吴总是一个很聪明的人 专业思路很强 行事比较直接 有一些浪漫情怀 思路很清晰 但个性抗打击性不强 很在意别人对他的感觉与看法 完美主义者 71 财务副总张总管理潜能分析 华彩点评 低支配性 表现为自信 小心 温和 好胜等明显特征 中影响性 具备自制 稳若泰山 深思熟虑的特征 高稳定性 表现为耐心 容易预测结果 冷静并且动作快 高服从性 体现为精准 尽忠职守 自制 重分析等特点 C 服从性 I 影响性 D 支配性 S 稳定性 高 中 低 高 中 低 高 中 低 高 中 低 总评 这种构图表现出该管理人员是忠诚的员工 喜欢为一个领袖或者目标奋斗 喜欢按部就班的思考 希望在变化前事先被告知 和人交往中大部分情况都不直接表达想法 同时也可能存在顽固性 该类型人员只要知道正确的方向就会受到激励 并且工作要求比较高和讲究细节 具体而言 张总是一位比较了不起的女性 很勤奋努力 成本意识很强 整个财务队伍比较整齐 个人威信很好 相对于其他高层 心态有点放不开 目前主要是内部财务把关 如果能把眼光 平台再提升一下 会是一个更优秀财务高管 72 销售副总严总管理潜能分析 华彩点评 高支配性 表现为直接 有压迫感 果断等明显特征 高影响性 具备活力充沛 自我促销 容易交往的特征 低稳定性 表现为停不住 性急 即兴 紧张 高服从性 体现为精准 尽忠职守 自制 重分析等特点 C 服从性 I 影响性 D 支配性 S 稳定性 高 中 低 高 中 低 高 中 低 高 中 低 总评 这种构图表现出该管理人员是忠诚的员工 喜欢为一个领袖或者目标奋斗 工作要求比较高和讲究细节 喜欢直接操作具体事务 业务型人才 具体而言 严总的业务能力强 吃苦敬业 但管理思路与技巧不够 且心胸不显宽广 不服众 喜欢做业务 但不喜欢考虑更高层面的事情 下属是敬 不是服 操作项目是强手 由于以上情况 客观上导致老板及下属对他不信任 没有安全感带来了伤害 现在正在尝试改变 73 生产副总董总管理潜能分析 C 服从性 I 影响性 D 支配性 S 稳定性 高 中 低 高 中 低 高 中 低 高 中 低 华彩点评 中支配性 表现为自信 果断 直接 好胜且不摆架子等明显特征 高影响性 具备精力充沛 自我促销 容易交往等的特征 中稳定性 表现为动作快 性急 有合作性 冷静并且通融 高服从性 体现为精准 尽忠职守 自制 重分析等特点 总评 这种构图表现出该管理人员是比较善于沟通 同时生性乐观 希望能及时被别人欣赏 和人交往中大部分情况喜欢直接表达想法 该类型人员尽忠职守 谨慎 遵守与他人之规定 并且工作要求比较高和讲究细节 具体而言 董总比较老实 忠诚 但管理思路水平欠缺 管理技巧不够 个人的一些问题如罗嗦 不讲信用等影响了个人形象与权威 作为称职的高级管理者尚有一段差距 74 行政副总王总管理潜能分析 华彩点评 高支配性 表现为直接 有压迫感 果断 摆架子等明显特征 中影响性 具备自我促销 深思熟虑的特征 低稳定性 表现为停不住 性急 即兴 紧张 低服从性 体现为武断 反抗心 逃避 固执等特点 C 服从性 I 影响性 D 支配性 S 稳定性 高 中 低 高 中 低 高 中 低 高 中 低 总评 这种构图表现出该人员的综合管理素质较差 做事易冲动且急躁 工作不讲究方式方法 不服众 具体而言 王总本人的管理思路非常混乱 且人品在整个公司的口碑较差 从公司层面考虑 务虚能力尚可 但建议绝不能负责具体实际的事务 75 电线事业部陈总管理潜能分析 C 服从性 I 影响性 D 支配性 S 稳定性 高 中 低 高 中 低 高 中 低 高 中 低 华彩点评 中支配性 表现