业务流程再造PPT课件

2020 4 20 1 业务流程重组 BPR 企业流程重组 是20世纪90年代由美国的MichaelHammer和JameChampy提出的 实施BPR的初衷是 为企业营造一个适应市场竞争机制的良性空间 使企业能够在激烈的竞争中占据先机 从其诞生之初 关于它的争议就从未间断过 而实施后的高失败率 更是让很多企业在其面前踌躇不前 哈默博士1990年发表的论文 业务流程再造 不要自动化 而要推倒重来 在后来经过专家实践证明 只是一种管理思想 而非可行的方法 在实际运用当中过于简单 太片面了 2020 4 20 2 正确认识BPR 相当一部分咨询机构和管理顾问在为企业提供管理咨询的过程中 把BPR当作了向顾客推行解决方案的 利器 是企业重整业务 提升战略地位的制胜法宝 更是实现企业信息化的必经之路 在其长期的推崇之下 令相关企业人士对BPR的认知产生误区 这个导向也致使企业对BPR期望过大 有人曾经统计过 70 的企业在实施BPR项目5年后宣布项目失败或者成败参半 企业流程重组本质上是一场革命 革命就是要改变现存的东西 包括习惯 地位 观念 行为方式乃至利益分配 革命使很多东西变得不确定 而不确定会使人们变得焦虑和痛苦 2020 4 20 3 正确认识BPR 电信研究院企业管理研究所所长王育民如是说 流程重组如果成功 可为企业带来相当高的竞争优势 如AT T 该公司通过重组客户订单处理流程 在缩减了35 人员的同时 将交货时间从 月 单位减少到 天 单位 但是 一旦流程重组失败 那么大量投入就会打了水漂 怎样才能掌握实施BPR的契机呢 相关专家认为 如果不掌握流程管理的内涵 就无法探讨BPR 如果企业缺少流程管理基础 贸然实施BPR 必然会造成更大的混乱 2020 4 20 4 正确认识BPR与ERP 业内的人士在说到业务流程重组的时候 总是将ERP与之牵扯在一起 姑且不去论BPR与ERP之间的关系的是非曲折 我们能够确定的是 国内乃至国际上很多的大企业都做了或者正在做业务流程的重组 尤其是那些已经上ERP的企业 事实上 笔者以为如果撇开ERP 撇开重组这些比较让人敏感的词汇 大概没有人会否认 流程化管理模式是一种重要的管理思想 2020 4 20 5 正确认识BPR与ERP 有的企业结合各种原因 最终没有实施BPR 而直接实施了ERP 因为他们认为ERP只是管理软件 并不需要企业流程重组 事实证明 这又是一个认知的误区 到底应该如何理解ERP和BPR的关系呢 其实 ERP的应用 不仅仅是引入一套现代化的管理软件 使企业的日常经营管理活动自动化 它更重要的是要对企业传统的经营方式进行根本性的变革 使其更加合理化 科学化 从而大幅度地提高企业的经营效益 这就需要在实施ERP前将企业流程重组 使之符合需求 尤其是国内的绝大部分企业的流程并没有完全自动化 2020 4 20 6 正确认识BPR与ERP 光明乳业信息总监赵春雨在实施ERP的过程中深有感触 由于ERP的实施 极大地改变了企业业务的现状 新的运作工具的使用 对生产力有很大的促进 原有的业务流程必然需要进行优化调整 也就是需要进行BPR 他认为 必要的步骤是不能省略的 试图跨越将会产生巨大的风险 2020 4 20 7 中国的企业的流程管理 流程重组的概念出现在中国已经近8年了 这8年中 有数不清的企业在进行着流程重组 流程优化等等关于流程的各种动作 从BPR是ERP必须的前奏 到BPR的单独出列 再到流程管理 纷纷攘攘 那么企业的流程到底管得怎么样了 是不是只要上了ERP 重组了一遍流程以后 就万事皆休了 是有了自己的一套流程方法体系还是仅仅是画了流程图 束之高阁 流程与绩效考核挂钩了么 2020 4 20 8 中国的企业的流程管理 国内至今还没有确切的统计数字来说明中国企业的流程管理情况 然而能够确定的是 更多的中国企业的流程还停留在形式的管理 也就是说有流程 可是也许只是书面上的流程 实际工作中做的其实是另外一套 尤其对于那些信息系统无法实现的流程 从理论上讲 管理是很虚的 真正意义上的管理永远无法跟职能割裂开来 因此 一种管理理念的提出 如果无法真正融合到日常工作中去 也会变得相当虚幻 也因此 企业中的流程管理会出现留于形式的情况 2020 4 20 9 中国的企业的流程管理 企业的进步大致可以分为两种 一种是剧烈的 本质的 radical 另一种是细小的 持续不断的 continual 重大的进步总是要借助外力的推动 譬如工业革命的兴起 相比而言 持续的进步是企业更易于追求的 也更容易达到的 然而两种进步并不能绝对地分隔开来 理想的状态是重大的进步之后辅之以持续的改进 流程管理也是同样的 如果把大规模的流程重组比作是剧烈的改进的话 那么重组了之后的工作就应该朝着持续改进的目标前进 2020 4 20 10 BPR实施的六个自我测验 一 BPR实施施否结合企业的整体发展战略 企业领导在启动BPR的时候 应该先问自己企业的整体发展战略是什么 BPR改革的目的是什么 希望实现的具体目标是什么 BPR如何支持企业的整体发展战略 只有搞清楚了以上问题 才能说企业实施BPR具有明确的目标和价值 在以往实施BPR中就出现过盲目的问题 方案设计完毕时尚没有明确未来三年企业的整体业务发展战略以及根据市场预测期望达到的目标值 因此在方案设计过程中也就没有突出哪些改变重点结合了具体的改革目标 须知 设计方案的目标性不明确 犹如盲人摸象 这会直接影响到改革的效果 2020 4 20 11 BPR实施的六个自我测验 二 我们有无设计全员沟通方案 企业的领导人通常都认为改革成功的关键就在于是否将先进的管理方法和手段引入企业 但他们往往忽视了改革方案的有效执行也是改革成功的关键要素 而确保执行的一个重要手段就是沟通 沟通 再沟通 这是企业的领导人与员工思想互通的惟一途径 是发现问题 解决问题 达成共识的最佳手段 以往国内企业传统的沟通方法相对单一 更多的是遵循上传下达 服从上级 而比较忽视来自基层的声音 2020 4 20 12 BPR实施的六个自我测验 因此 科学的沟通过程应遵循自上而下和自下而上的原则 只有实现充分的双向沟通 尊重并综合来自各方面的意见和建议 领导人的决策才会更加尊重企业实际 更加具有可行性 研究显示 沟通遵循 3 7法则 即对于同一信息通常只有30 的人完全接受 有70 的人只接受了部分信息 根据这一法则 领导人需要在不同层面 不同时间 不同地点与有关员工反复沟通 才能使同一信息多次刺激大脑 使员工充分接受 同时也才能真正理解来自员工的思想 最终做到思想统一 行动一致 2020 4 20 13 BPR实施的六个自我测验 三 参与实施BPR的部门领导有无切肤之痛 人们常说 痛定思痛 只有企业自身真正感受到现在的痛苦 才会形成变革的强烈愿望 也才会痛下决心实施变革 BPR改革非常强调企业最高领导人的全力支持和强力贯彻 因为在改革过程中会出现一系列的阻力 例如由岗位调整带来的部门精简 人员下岗 由绩效考核指标带来的工作压力和收入减少 以及新业务流程在磨合过程中出现的部门冲突和不适应等等 这些改革过程中的问题都需要通过企业一把手的强力推进 顶住来自各方面的压力 把改革实施下去 2020 4 20 14 BPR实施的六个自我测验 因此可以想见BPR改革很大程度上是一项一把手工程 如果企业的最高领导没有切身感受到企业的病痛和改革的紧迫性 没有背水一战的必胜决心 很难将BPR改革坚持到底 那么改革的成果就会大打折扣 变成虎头蛇尾 当然 光有变革的主观能动性还不够 在BPR实施过程中应把工作层层分解到每个流程负责人的绩效考核指标上 并与激励机制相挂钩 做到不仅是企业的一把手 要让企业中的每一个人都把变革作为己任 并通过约束机制推动改革更加深入的实施 2020 4 20 15 BPR实施的六个自我测验 四 实施BPR的监控手段是哪些 BPR设计方案的实施实际上是一种变革管理 也是BPR改革成败与否的关键阶段 它要求项目执行者采取各种及时有效的监控手段推动项目沿着既定的轨道按部就班的实施 如果缺乏行之有效的监控手段 就容易造成执行力度弱 应付差事 监控松散 缺乏督导 最终导致改革流于形式 达不到预期效果或彻底宣告失败 在以往的国内企业BPR改革中 这样的失败案例已经屡见不鲜 究其原因 很多企业的失败都是由于没有在实施过程中步步严格监控改革进程 及时发现方案执行过程中的问题并加以解决或微调设计方案 往往重设计 轻实施 使理想的设计方案得不到有效执行 结果与成功失之交臂 2020 4 20 16 BPR实施的六个自我测验 在BPR实施中 一要明确实施的领导委员会 明确成员分工 将责任层层分解到具体责任人 并与绩效考核挂钩 使每位责任人兼负压力和动力 自身成为第一监控人 二要建立定期会议机制和确定与会人员 明确项目进度 每一阶段的具体目标的量化值和围绕目标所要开展的具体工作 根据每一阶段的目标值检查工作完成情况 再采取相应手段推进或改进工作 三要制定定期汇报材料的模板 使每一位具体责任人都能按模板中所需要的内容规范的向上级领导汇报工作进展 四要借助 第三只眼 也就是借助咨询公司或研究机构从第三方的角度深入了解企业内部领导所不易察觉或基层不愿反映的问题并客观的加以分析 及时反馈给企业的领导 有助于提升改革的成效 2020 4 20 17 BPR实施的六个自我测验 五 有无借力培训实现观念转变 技能转移 由于BPR改革很大程度上是人员思想观念的转变 改革成功与否首先也在于从领导到普通员工的观念是否成功转变 因此实现思想转变最为行之有效的方法就是培训 培训必须有系统 分层次的进行 首先企业的领导层应向全体员工做改革动员 表明改革的势在必行 领导层的决心和光明的前景 BPR方案设计小组应分层次向员工传播BPR设计理念和思路 努力使员工从思想上接受先进的理念 2020 4 20 18 BPR实施的六个自我测验 六 CEO是否真心实意地推动BPR实施 如上所述 BPR改革很大程度上是一项 一把手工程 也就是说企业的最高领导人必须全力支持改革的进行 在改革过程中自然会遇到来自人情 制度 利益等各方面的阻力和压力 尤其在国有企业 各种矛盾很容易就反映到一把手面前 这时企业的最高领导必须要当机立断做出明确的决策 他们的改革决心和态度对于整场改革的士气都是至关重要的 2020 4 20 19 BPR实施的六个自我测验 如果领导人自身对BPR还存在不解和质疑 势必难以强力贯彻 遇到困难和阻力时就会出现犹豫不决 甚至退缩 那么改革的道路就会更加步履维艰 终将走向失败 因此在BPR改革中 企业的最高领导人 CEO必须作为最高负责人 具备坚定的改革魄力和信念 才能带领整个企业在改革中从成功走向更加成功 如果企业领导人对BPR的实施一开始就认定是应付上级要求 当作一项任务来完成 CEO就可能心猿意马 不会充分利用BPR的实施从根本上提升自身企业的竞争力 2020 4 20 20 流程再造案例一 销售管理流程再造 2020 4 20 21 销售管理流程再造 快速制胜 面对市场 一个公司的反应速度 行动速度决定着公司的生死存亡 S公司在创业初期由于人员较少 机制较灵活 领导层将决策权放在一线销售人员手中 尽可能的减少中间层的审批手续 无形中加快了S公司的反应和行动速度 客户至上 企业创业初期的核心竞争力很大一部分来自于高素质的员工 S公司的高管普遍来自于基层 保证了良好的售后服务 口碑销售 优势品牌对用户产生极大的拉动力 而且良好的口碑一旦建立起来 就意味着销售进入了一个新的台阶 销售人员签单致胜的砝码因此也加重了 2020 4 20 22 销售管理流程再造 问题剖析 灵活的机制和高素质的员工是企业前期发展取得成功的关键 公司现在要解决的 就是在充分保留这些优良传统的基础上 解决公司的流程问题 从大部分公司目前的既定战略来看 问题主要集中在销售管理和经销商管理两个方面 2020 4 20 23 销售管理流程再造 问题剖析 销售管理 在销售市场 谁拥有金牌销售人员 谁就拥有更广泛的客户群体 因此公司在建立销售体系时 培养 保留了一批优秀的销售人员 领导层还赋予一线销售人员较大的自主权力 这虽然有利于提高决策的速度 但由于缺乏相应的控制措施 一旦销售人员离开S公司 可能会带走大量的客户资源 这必将对公司的销售产生较大的负面作用 公司目前对销售人员的绩效考核过于形式化 主要是以销售额为依据 提倡高薪激励 没有设立其他更加有效的激励方式 缺乏一套完善和统一的考核体系 导致销售人员普遍缺乏归属感 2020 4 20 24 销售管理流程再造 问题剖析 销售人员除了卖产品外 很少会把精力投入到对区域市场的调查研究上 因此也不可能把有关市场购买力状况 竞争对手情报和区域销售特点及营销模式等信息反馈给公司高管 造成信息的极度匮乏 每周一开例会 销售员只根据项目的程度简单汇报给领导层 很大部分项目基本上是不报的 以 确定销售人员任务 为例 公司目前的销售任务制定主要通过销售员本人与上级之间的沟通来确定 这之间的人为因素明显偏大 缺乏统计数据的科学支持 其实 区域市场的购买力 竞争对手的市场策略 都是影响销售任务的关键因素 而现有的做法显然太主观了 2020 4 20 25 销售管理流程再造 问题剖析 目前公司老客户闲置率太高 客户信息的收集 分析 使用效率低下 老客户的重复购买率不是很高 目前已有的客户资料包括订单缺乏统一的管理 往往在客户重复购买时竟然需要到处寻找交易订单 查询交易历史记录 导致工作效率低下 客户满意度大大降低 公司目前采用大客户销售和渠道并行的经营模式 但由于销售人员和经销商之间存在的利益冲突没有有效解决 所以经销商不愿意将自己大客户的信息跟销售人员共享 但碰到面向大客户销售时 公司销售人员的价格谈判能力明显高于经销商 这也造成了令人头疼的问题 2020 4 20 26 销售管理流程再造 问题剖析 经销商管理现在的消费市场调查显示 越来越多的消费者倾向于从厂家直接购买 选择直接购买的原因是可以拿到更便宜的价格或者完全是出于对厂家的信任 但是如果在不考虑价格的前提下 消费者还是愿意到当地的经销商那里购买 因为经销商的服务更及时更周到 但消费者如果都选择从厂家购买 又会增加厂家的库存风险 2020 4 20 27 销售管理流程再造 问题剖析 目前S公司采用总代理的销售模式 在北京 上海各设一家代理商 在各省会城市设经销商 这种模式的特点是 经销商全部从总代处提货 总代往往很轻松的靠批发就可以完成任务 从而获得较大的利润 但公司只对总代进行管理 经销商为了完成销量 会努力进行深层次的市场开发工作 由于他们对当地市场状况比较了解 手中掌握着大量的客户关系网 经销商的这个优势完全可以得到充分利用 以减少公司先期的市场投入 2020 4 20 28 销售管理流程再造 问题剖析 由于中间通路较长 利润全部被渠道蚕食 使公司的自身利润降低 代理商通过批发 获得较高的利润率 这不利于终端市场的开拓 企业对终端的控制能力比较弱 终端市场容易失控 企业的经营战略很难真正的落实到终端经销商 同时对终端经销商的扶植能力比较弱 不利于调动终端经销商的积极性 现实的情况是 公司不是不想解决经销商的问题 而是不知从何下手 一个搞不好 可能会失去很大的市场份额 风险太大 2020 4 20 29 销售管理流程再造 问题剖析 解决方法 人员的转变和组织的转变是企业变革的两个相辅相成的部分 必须同时提出两个方面的问题并着手解决 人员转变需要包含三个方面 知识更新 积极心态和改善能力三个部分 组织的改变包含流程转变 交流沟通和绩效管理三个步骤 培训是迅速改变人员技能 知识的有效方法 同时可以使得人员明白变革的原因 在变革中保持积极的心态 2020 4 20 30 销售管理流程再造 问题提出 问题一 销售人员对客户资源和渠道资源的控制很大 其个人工作变动造成公司资源和销售网络的丧失 解决要点 建立销售管理系统客户关系模块 将客户详细信息录入系统 将信息录入完整度作为销售人员绩效考核指标之一 将对个人的绝对依靠转变为经销商网络的依靠 通过扶植并控制经销商 使经销商成为品牌的延伸 将销售人员的 销售 职能转为 管理 职能 2020 4 20 31 销售管理流程再造 问题提出 问题二 销售人员对公司缺乏归属感 公司很容易流失优秀的销售人员 解决要点 建立良好的培训体系 制定员工职业发展规划 帮助销售人员满足自我实现的需求 问题三 公司市场研究能力薄弱解决要点 第一时间得到第一手资料是公司走向成功的关键因素之一 因此应将一线销售人员提供信息内容的多少 频率 信息质量与绩效考核挂钩 建立奖惩机制 2020 4 20 32 销售管理流程再造 问题提出 问题四 对销售人员实行粗放式管理 销售任务的制订中人为因素太大 主观意识太强 不利于调动销售人员的积极性 解决要点 细化销售流程 把销售过程的每一个指标全部细化 形成可衡量控制并改进的量化性指标 而且要根据企业当前的战略设置相应的绩效指标 销售任务的制订应该多指标多权重并能及时反映公司销售策略 根据季度设置销售目标 实时查询完成情况 建立销售进展指标 衡量销售人员是否每周将销售机会推动到下一阶段 对每月超额完成业绩的销售团队和个人建立奖励和排名机制 调动人员积极性 2020 4 20 33 销售管理流程再造 问题提出 问题五 客户信息使用效率低下 对已有的资料没有明确的相关部门人员管理 老客户重复购买率低下 解决要点 建立合同管理模块 将客户以往交易历史记录录入系统 助理录入 助理整理 便于统计 利于查询并设置使用权限 将客户信息收集 管理 利用与销售人员和助理人员的绩效挂钩 建立电话销售部门 由电话销售部门负责对老客户的重复销售 2020 4 20 34 销售管理流程再造 问题提出 问题六 销售人员同经销商的利益冲突 体现在大客户的争取上 销售人员和经销商可同时对用户报价 争取订单 解决要点 主要依靠个人关系协调 重新定位销售人员的功能 将主要功能体现在渠道架构建设 市场推广 管理经销商 规范价格 杜绝相互之间恶意杀价 市场信息的搜集上 在大客户订单中 销售人员只起到协助经销商争取的职能 2020 4 20 35 销售管理流程再造 问题提出 问题七 经销商管理解决要点 开发经销商管理系统实施过程 经过对每一个问题加以分析 通盘优化 S公司在顾问团队的帮助下建立了销售绩效管理系统 建立客户管理模块 销售活动管理模块 机会管理模块 任务管理模块 合同管理模块 经销商管理模块 提醒模块 关键业绩指标 KPI 分析模块 2020 4 20 36 销售管理流程再造 综述 综述回顾整个流程再造 关键点还是在销售模式和流程是否顺畅合理 销售队伍的绩效考核是否真正有效等等 但是谁又能否认 恰恰正是这些方面相互之间的平衡问题 导致了企业利润低下呢 S公司制订的新流程和新考核指标实施之后 一线的销售工作以及领导层对地域的市场状况的掌握都出现了前所未有的转机 2020 4 20 37 流程再造案例二 张瑞敏诠释海尔 是流程再造拯救了海尔 2020 4 20 38 海尔流程再造 综述 1984年12月26日 在神秘的黄河溶入大海和最先看到中国日出的东海岸 海尔诞生了 从那以后 它就在为中国和世界不停地创造着一个又一个奇迹 在今年 海尔就要二十岁了 作为两次蝉联中国电子信息百强企业之首的 超级航母 它已经成为中国人的骄傲 中国因为有海尔才使一个世界名牌的梦渐渐变得清晰起来 2020 4 20 39 中国自主品牌的现状和未来 面对 两个一体化 避免 三个想当然 记 在美国 日本 意大利 法国等西方发达国家 目前我们都能看到海尔的产品和广告牌 中国的品牌走出去终于走出了决定性的一步 你认为中国的自有品牌在世界范围内现在处在一个什么样的阶段 今后的方向是什么 张 我认为中国的企业现在已经没有任何退路 现在我们面对的是两个 一体化 一是国内国外市场一体化 二是国内国外竞争对手一体化 这使中国企业暴露在经济全球化的竞争当中 但有些企业对中国自主品牌的现实和未来却存在三个想当然的认识 2020 4 20 40 中国自主品牌的现状和未来 面对 两个一体化 避免 三个想当然 记 在美国 日本 意大利 法国等西方发达国家 目前我们都能看到海尔的产品和广告牌 中国的品牌走出去终于走出了决定性的一步 你认为中国的自有品牌在世界范围内现在处在一个什么样的阶段 今后的方向是什么 张 我认为中国的企业现在已经没有任何退路 现在我们面对的是两个 一体化 一是国内国外市场一体化 二是国内国外竞争对手一体化 这使中国企业暴露在经济全球化的竞争当中 但有些企业对中国自主品牌的现实和未来却存在三个想当然的认识 2020 4 20 41 中国自主品牌的现状和未来 面对 两个一体化 避免 三个想当然 一是 我们的产品在国际不行 在国内可以 和国际对手比起来不行 但和国内对手比起来还可以 而事实是 你在国际上碰到的对手在国内也可以碰到 在国内遇到的对手在国际上也可以碰到 像沃尔玛和家乐福 通过全球流通渠道销售产品 在订货时就决定了哪些是在美国销售 哪些是在欧洲销售 哪些是在中国销售 二是 中国的企业现在创名牌还不行 应该为世界品牌做代工 我认为这不是问题的本质 中国企业 不论你是做品牌还是做代工 都必须具备世界级的竞争力 2020 4 20 42 中国自主品牌的现状和未来 面对 两个一体化 避免 三个想当然 比如说笔记本电脑 台湾企业不做品牌 它只做代工 但它占有全球份额的60 这就是世界级竞争力 这就成了做代工的一个名牌 其本质的就是企业的竞争力 体现的是这个企业里人的竞争力 只能是世界级员工素质的外化 三是 有人讲 既然WTO了 就不要再讲民族品牌了 事实上是比我们加入WTO早得多的意大利和法国等国家仍在大力扶持本国的民族工业 创名牌不能急功近利 也不能一蹴而就 名牌就像是海上的冰山 露出的一角就是大家看到的名牌 但支持它的是水面下的部分 水面下的越大 露出的越大 水面下的很小 露出的就小 2020 4 20 43 中国自主品牌的现状和未来 面对 两个一体化 避免 三个想当然 比如说笔记本电脑 台湾企业不做品牌 它只做代工 但它占有全球份额的60 这就是世界级竞争力 这就成了做代工的一个名牌 其本质的就是企业的竞争力 体现的是这个企业里人的竞争力 只能是世界级员工素质的外化 三是 有人讲 既然WTO了 就不要再讲民族品牌了 事实上是比我们加入WTO早得多的意大利和法国等国家仍在大力扶持本国的民族工业 创名牌不能急功近利 也不能一蹴而就 名牌就像是海上的冰山 露出的一角就是大家看到的名牌 但支持它的是水面下的部分 水面下的越大 露出的越大 水面下的很小 露出的就小 2020 4 20 44 中国自主品牌的现状和未来 面对 两个一体化 避免 三个想当然 所以 对中国企业而言 无论是做品牌还是代工 都要做到世界级竞争力 要实现这一点 必须认识到 现代企业的三个维度 组织结构 业务流程 企业文化 无论哪一点 国内企业与国外一流企业相比都有很大差距 当然 国内企业既不能妄自尊大 也不能妄自菲薄 2020 4 20 45 海尔再造得怎么样了 海尔已经实现流动资金零贷款 记 海尔最令国内外关注的莫过于流程再造 现在的情况怎么样 张 海尔以市场链为纽带的业务流程再造始于1998年9月8日 到现在将近6年了 虽然离我们的目标差距还非常大 但从种意义上说 幸亏流程再造 否则海尔没有今天 比如说 我们现在已实现流动资金零贷款 中央宏观调控后 银根紧缩 但我们就通过五六年的再造做到了流动资金零贷款 为什么 我卖出去的产品一定要现款现货 但我给供应商的付款按惯例有一个账期 到期就在网上支付 前提是你的产品必须有竞争力 而产品竞争力是人的竞争力的体现 2020 4 20 46 海尔再造得怎么样了 海尔已经实现流动资金零贷款 记 海尔是怎样把人的竞争力转化为产品的竞争力的 张 在产品开发方面 在过去 一个产品的设计 生产 销售是割裂和分段的 设计人员只管设计 不问销售 现在我们把设计人员叫做 型号经理 不只是名称的变化 关键是让型号经理对自己开发的产品一票到底 他的收入是和最后的结果连在一起的 而且是产品销售超过盈亏平衡点之后才有报酬 所以设计人员就要紧紧盯住市场 如果产品销售不太好 可能是用户还不了解你的产品 也可能是设计有问题 如果是设计问题那就由型号经理来盯着进行改进 2020 4 20 47 海尔再造得怎么样了 海尔已经实现流动资金零贷款 在市场销售方面 销售人员完全对订单负责 比如一个销售人员下了一万台定单 这一万台对他来说就是负债 卖了就有收益 卖不了就是亏损 中国企业一出事大家都指责总经理 如果总经理有责任的话 我认为主要是没有把企业的资本负债和效益指标分到每个人的头上去 但如果把指标落在每个人的头上是非常困难的 现在企业都有三张表 资产负债表 损益表和现金流量表 我们把它变成每一个员工的 SBU经营效果兑现表 2020 4 20 48 海尔再造得怎么样了 海尔已经实现流动资金零贷款 记 海尔如何把企业的一张财务报表变成三万个员工的三万张财务报表 张 信息化 如果没有信息化的手段无法实现这一点 但信息化不等于计算机信息系统 即使你上了信息化系统 如果不改业务流程也不起作用 因为 计算机只能把输入正确的数据得出正确的结论 如果输入错误的信息 它只能得出更加错误的结果 流程的再造是最难的 它要求你把企业的内部结构统统打碎 什么是流程再造 研究流程再造的专家哈默有个比喻 他说 流程再造就像把监狱砸掉 把犯人都放跑 2020 4 20 49 海尔再造得怎么样了 海尔已经实现流动资金零贷款 这要造成多大的混乱 难度可想而知 我们一开始搞流程再造 连续五个月销售都是下降的 很多人都不接受 不接受有各种各样的原因 有人认为触动了他的权利 原来只要指挥别人就行了 现在要直接面对市场 并且要坚持下来 但是我们现在的基础无法支撑世界级的规模 怎么做基础 一是信息化 一是预算 信息化的切入点是扫描取数 因为只有扫描 才能快速 真实取数 每个人有 人码 每个物有 物码 这两个码最终都必须和订单码一致 预算的切入点是电子日清 因为只有基于扫描真数的日清 才能发现自己的实际与目标的真实差距 2020 4 20 50 关于核心竞争力 海尔的核心竞争力就是获取用户资源的超常能力 记 大家都在谈企业的核心竞争力 对此你怎么看 张 企业的核心竞争力到底是什么 现在这种争论多得不得了 但就海尔而言 核心竞争力就是获取客户和用户资源的超常能力 有人说核心竞争力是核心技术 但只有吸引到客户的技术才是有用的 如果吸引不到客户 再高新的技术又有什么用呢 海尔流程再造改变的不仅是组织结构 还改变了人际关系 企业内部不是上下级关系 而是市场关系 大家都对着外部市场 最大限度地获取用户的资源 具体说就是获取用户的订单 2020 4 20 51 关于核心竞争力 海尔的核心竞争力就是获取用户资源的超常能力 国际上一些一流企业的能力虽然比我们强 但通过创新和拼搏精神 只要我们在市场上的反应速度更快 我们就有可能把订单抢到手里 通过对用户资源的占有就可能实现超越 记 在百强中 海尔的研发投入是最高的 在专利拥有量上也一枝独秀 有一种说法 一流企业卖标准 二流企业卖专利 三流企业卖产品 你如何评价 张 这还是核心竞争力的问题 中国很多企业发展不起来的借口就是没有核心技术 海尔的专利在电子信息百强企业里高居榜首 但这不是海尔成功的驱动因素 相反 它是一个结果 所有的专利都是为了更好地满足用户需求 驱动因素在哪里 在用户 所以 我认为 一流企业不是卖标准 而应是经营用户经营市场 谁获取的用户资源最多 谁就是一流企业 2020 4 20 52 什么是海尔业务流程再造 一是推倒了企业内外两堵墙 把割裂的流程重新联结起来 形成以定单信息流为中心的市场链流程 二是速度制胜 输入用户的需求输出用户的满意 将职能下达任务转化为用户需求 减少层次 让企业每位员工直接感受和快速满足用户的需求 企业的运行都是围绕定单而进行 因此企业的信息化是以定单信息流为中心进而带动物流和资金流的运行 三是全员经营 海尔流程再造的目的是增强企业的活力和市场竞争力 2020 4 20 53 什么是海尔SBU 6年前 张瑞敏称之为 内部模拟市场化 的管理革命在海尔悄然开始 如今被称为SBU StrategicalBusinessUnit的缩写 即策略事业单位 通俗地理解 张瑞敏发动的这场 运动 是要把海尔的数万名员工 都变成一个个 小老板 也就是说 集团总战略会落实到每一位员工身上 而每一位员工的策略创新又会保证集团战略的实现 即每个员工都是一个公司 都要面对市场 既有大企业的规模 又要有小企业的灵活性 2020 4 20 54 海尔大事记 1984年 1984年12月26日 张瑞敏带领新的领导班子来到小白干路上的青岛电冰箱总厂 当时的冰箱厂亏空147万元 1985年 砸冰箱 事件 1986年 海尔冰箱在三大城市一炮打响 1987年 海尔冰箱战胜十多个国家的冰箱产品 第一次在国际招标中中标 1988年 海尔冰箱在全国冰箱评比中 以最高分获得中国电冰箱史上的第一枚金牌 1989年 市场出现寒流 提价12 的冰箱仍然被抢购 2020 4 20 55 海尔大事记 1990年 海尔产品通过了美国认证 标志着海尔走向国际市场的思路已经开始付诸实施 1991年 合并了青岛电冰柜总厂和青岛空调器总厂成立海尔集团 进入了多元化战略阶段 1992年 海尔通过ISO9001国际质量体系认证 1993年 海尔冰箱股票在上海证券交易所挂牌上市交易 1994年 海尔园建设日新月异 1995年 海尔集团东迁至刚落成的海尔工业园 拉开了海尔二次创业 创世界名牌的序幕 原红星电器有限公司整体划归海尔集团 2020 4 20 56 海尔大事记 1996年 海尔获得美国优质科学协会颁发的 五星钻石奖 首席执行官张瑞敏个人被授予五星钻石终身荣誉 1997年 以进入彩电业为标志 海尔进入信息家电生产领域 海尔以低成本扩张的方式先后兼并了广东顺德洗衣机厂 合肥黄山电视机厂等十八个企业 1998年 海尔首席执行官张瑞敏应邀前往哈佛大学讲课 海尔文化激活休克鱼的案例成为哈佛工商管理学院的教材 英国 金融时报 在评选 亚太地区最具信誉的企业 时 海尔进入前十位 名列第七 2020 4 20 57 海尔大事记 美国 家电 周刊对海尔的发展速度在世界家电业位居第一也给予了高度评价 1999年 海尔在美国的南卡州建立了生产厂 海尔一年建了三园一校 2000年 第三十届 世界经济论坛 年会张瑞敏首席执行官应邀参会并演讲 2001年 第一台美国制造的海尔冰箱下线 海尔在海外已有6个工厂建成投产 为适应海尔业务流程再造的需要和进一步与国际接轨 张瑞敏总裁改任CEO 这是中国家电业第一位CEO 2020 4 20 58 海尔大事记 海尔因出色的经营业绩被美国科尔尼管理顾问公司 财富 杂志集团等评选为 全球最佳营运公司 海尔是亚太地区企业唯一得主 福布斯 杂志刊登张瑞敏首席执行官的封面文章 并刊登全球白色家电制造商排名 海尔位居第六位 著名营销大师米尔顿 科特勒来到海尔集团 科特勒先生称赞海尔是一个创新的品牌 中央人民广播电台 中央电视台等11家中央级媒体连续播发海尔的报道 掀起了全国学海尔的又一轮高潮 2020 4 20 59 海尔大事记 海尔在京发布 爱国者一号 这是中国第一枚可实现商品化的超大规模集成电路数字电视MPEG 解码芯片 2001年 中国 令人尊敬的上市公司 令人尊敬的上市公司领导人 进行评选 青岛海尔和张瑞敏首席执行官以绝对优势位居榜首 2002年 2001CCTV中国经济年度人物 及 2001年CCTV中国经济年度人物公众奖 揭晓 张瑞敏荣膺两项大奖 2020 4 20 60 海尔大事记 三洋海尔株式会社 新闻发布会在日本大阪举行 海尔三洋建立新型竞合关系 海尔集团与台湾声宝集团建立全方位竞合关系的签约仪式在香港举行 合作之后 双方将代理彼此品牌 海尔在美国纽约中城百老汇购买原格林尼治银行大厦这座标志性建筑作为北美的总部 海尔集团全球第十个工业园 武汉海尔工业园落户武汉经济技术开发区 电影 首席执行官 在青岛举行新闻发布会 2020 4 20 61 海尔大事记 海尔集团与德国欧倍德公司举行签约仪式 双方将成立合资公司共同开发中国家居市场 全球消费市场调查研究权威机构Euromonitor发布2001年度全球白色家电制造商排名 海尔跃居全球第五大白色家电制造商 该机构同时发布海尔冰箱以较大优势跃居全球冰箱品牌市场占有率榜首 海尔冰箱成为全球冰箱第一品牌 在党的十六大期间 张瑞敏当选十六届中央委员会候补委员 海尔品牌价值489亿元 跃升国内最有价值品牌第一位 8年来平均增长52 2020 4 20 62 海尔大事记 2003年 东方时空 感动中国2002年年度人物 评选活动揭晓 张瑞敏首席执行官获得了此项殊荣 由全国妇联和中央电视台联合举办的 中外妇女同唱一首歌 纪念 三八 国际妇女节文艺晚会上 海尔集团杨绵绵总裁作为特邀嘉宾出席晚会 并登台接受了主持人朱军 杨澜的采访 杨总裁的精彩回答将一个 奉献并美丽着 的海尔女性形象植根于观众心中 2020 4 20 63 海尔大事记 2004年第18届电子信息百强企业评比中 海尔蝉联电子信息百强第一名 世界最具影响力的100个品牌 海尔成为唯一入选的中国品牌 位列第95名 海尔文化格言 什么是不简单 把一件简单的事情成千上万遍地做好 就叫不简单 昔日是金牌 并不代表着是明天的金牌 只有摆脱 昔日金牌 的束缚 才能有上升的空间 才能倍速发展 只有淡季的思想 没有淡季的市场 2020 4 20 64 海尔 的业务流程再造 1997年5月我国政府正式宣布重点培植海尔等六家公司向世界500强进军 海尔为适应进军五百强的战略目标 在企业内部管理方面进行了一系列变革与创新 1999年3月 海尔提出了促进企业进一步发展的三种转变的发展战略 即从职能结构向流程网络型结构转变 由主要经营国内市场向国外市场转变以及从制造业向服务业转变 其总体目标是使海尔成为一个国际化企业 跨入世界500强 2020 4 20 65 海尔 的业务流程再造 海尔 主要从以下三个方面来实施业务流程再造