天津电建供暖公司教育培训特色经验及2011年重点工作.doc

天津电建供暖公司教育培训特色经验及2011年重点工作作者：佚名 来自华北电网培训信息2011年第2期 培训特色经验一、建立并宣传蓝巢培训文化公司培训文化的核心是：“培训由体系、倡导自我学、育人方称职”。培训文化坚持了“博采项目之蜜，培育蓝巢精英”的培训方针；提出了“系统管理、逐级负责、监督考核、注重实效”的培训管理原则；明确了持续培育职业化的领导团队、专业化的管理和技术团队、高技能的作业团队的培训目标；阐明了培训过程管理的具体要求：培训需求确定与培训计划制定要“坚持基于公司发展战略、基于组织设计和职位要求、基于员工个人发展需求和职业生涯规划、基于相关方需求作为培训策划的出发点。”、“培训实施应组织严谨，积极探索灵活有效的培训方式，强调培训效果。”、同时强调“坚持培训过程与效果的跟踪评估，反思不足，持续改进”。还特别提出公司各级单位要持续优化“员工自学、想学能学、学能学好”的机制和环境；倡导员工“干中学；学中干”，“在反思中学、在反馈中学，在共享中学”，主动学习，相互学习和终身学习。强调领导作用，上级是教练，“教练如水 ；成人达己”，不能培养稀疏的领导不是好领导。通过宣传、学习与践行培训文化，我公司2010年培训各项工作与指标顺利完成。二、深入落实三级培训管理体系通过几年来深入贯彻，基于“逐级负责”的三级培训刮泥体系的运行成效显著，主要表现在：1.各单位培训管理人员层级化培训一时明显加强。2.三级培训管理划分清晰，各层级培训内容明确。3.培训管理人员对层级化培训管理权责有深入了解，动作技巧熟练。三级培训管理体系，确定了公司整体培训管理的大框架，为落实培训管理“逐级负责”原则打下了坚实的基础，逐步实现了“全力层层有、责任人人负”分层管理模式。通过赋予各层单位更多的培训管理自主权，促使各单位基于本单位个性设计和策划培训，进一步提升培训管理的“针对性”。三、通过同业对标提升培训管理水平根据公司要求，针对各项目部开展了培训工作内部对标，拟定了：项目人的培训时数；办班考核普及率；分包商人员参加项目部培训人次（人次）；特殊工种（电工、架子工、起重工等）人员培训人均时数（时）；班组培训检查次数（次）；接受“专业知识体系大纲培训人数”等6个培训指标，并每季度进行数据收集与分析，并将对标结果通过公司同业对标管理系统每季度在全公司范围内公布，培训同业对标分析报告及时反馈各项目培训主管领导与培训管理人员，使各项目均能看到了解所有项目的对标情况，及时发现自身优缺点，形成了良好的“比、学、赶、帮、超”的氛围。四、积极探索灵活有效的培训方式，提升培训效果1.逐步推广视频培训方式以培训实效为导向，为了节省培训成本，缓解工学矛盾，减少工作时间消耗和差旅成本，本年度公司大力推广视频培训，A类培训多采用视频培训，各专业系统如安全保卫处、工程管理处、质量管理处等也积极开展视频培训，取得了良好效果。2.高度重视专业知识体系大纲成果推广培训深入应用专业知识体系大纲开发成果，采取“公司协调、系统主责、项目配合”的方式，大力开展专业技术人员的专业知识和技能培训，2010年专业知识体系大纲成果推广培训2888人次，大纲培训覆盖率达到89.15%同时，公司专业知识体系大纲课题还以“专业知识体系大纲开发及推广应用”为名，向国家电网公司企业管理协会申报参加了“企业管理创新成果”奖的评比。五、进一步推动领导授课责任制公司培训文化“强调领导作用，上级是教练，教练如水，成人达己，不能培养下属的领导不是好领导。”进一步强调领导在各级培训中的授课职责，强调充分发挥各级领导的专业技能与经验，在公司层面继续将各系统/处室、项目班子成员的授课时数纳入KPI考核范围，并且提高了课时要求，规范了授课内容。2011年重点工作2011年天津电力建设公司培训工作的重点是统筹蓝巢事业范围内核心岗位能力培训、资质取证与职业技能鉴定工作，不断满足蓝巢事业发展对组织能力与人员能力的要求。同时根据up诶寻根年工作持续改进的需要，稳步推进培训资源建设，培训信息化建设以及培训机制建设等工作。具体如下：一、职业化领导团队培养（一）员工自我能力提升：加强直管员工及直管员工后备干部培训并对培训效果进行跟踪与评价。（二）部属培训落实：组织开展相关培训，讲授“部属培训”的理论、方法及工具；组织直管员工“部属培育”行动每年不少于4次。二、专业化的管理技术团队培养（一）专业知识体系大纲开发、培训与评价1.专业知识体系大纲 开发完成率到达80%；定期举办沟通会，督导五大专业系统完成开发任务，并对已开发完成大纲进行修订与完善、严格对开发成果进行审核，保证开发质量；在其它系统及单位推进专业知识体系大纲开发工作，及时提供指导与支持。2.已开发专业知识体系大纲培训覆盖率达到2/3：由五大专业系统分别制定人员培训计划，培训与资格管理处协助办理人员集中培训，各系统采取灵活有效的方式组织人员培训，包括集中培训、赴现场辅导培训、员工自学、师带徒等以保证培训效果、降低培训成本；各项目部及单位积极支持并配合专业知识体系大纲培训的开展，提供培训时间并按要求派出人员。3.专业技术管理人员“员工专业技能评价通过率”达到30%：牵头成立公司员工技能评价组织；组织制定员工技能评价标准；结合专业知识体系大纲培训情况，制定五大专业系统员工技能评价计划并落实；暗号任职资格管理办法对通过考核评价人员予以激励，对未通过评价的员工，制定后续培养计划。（二）核心人员资质保障1.项目班子成员一级建造师持证新增人数10人：加强考前辅导，做好集中培训；强化日常自学管理，积极收集学习资料，并及时向学员提供；根据任职资格管理办法实施激励约束，提高考试和学习积极性、2.申报中级及以上专业技术资格数量达到80人：加上强初级专业技术资格评定管理，为中高级评定奠定基础；督促符合条件人员参加计算机、英语考试；做好服务，及时为报名人员提供考前辅导及复习资料；严格按照任职资格管理办法实施激励约束。（三）新业务专业培训需求满足风电、电网、国际工程专业培训需求满足率100%。了解各业务的发展状况，前瞻性的考察外部相关的培训资源，及时满足业务发展所需的培训要求；加强对各业务板块的培训工作指导，协助其梳理适合本业务发展所需要的培训课程体系。三、高技能的作业团队培养（一）严格把关技能鉴定与焊工培训1.中高级技能等级新取得人数达到300人：强化技能鉴定考前辅导，提高通过率，实现“证”与“能”的统一；尽可能现场鉴定，降低成本。缓解工学矛盾；关注新业务板块员工的职业技能鉴定需求。2.焊工培训计划完成率90%：结合工程需要和焊接队伍建设确定需求，细致；编制培训计划；及时与焊工单位落实参训人员，是强化培训管理，保证培训质量；做好培训后的调查反馈，持续关注客户需求，增强培训效果。（二）专业队伍培训支撑与班组建设培训专业作业队伍培训需求满足率100%。1.加强对公司专业作业队伍建设的支持，及时满足新建专业作业队伍的培训要求；2.配合公司的班组建设活动，及时提供相应的班组长级的管理知识、管理技能培训。四、完善激励约束机制（一）建立领导团队部属培育长效机制：与公司人力资源处紧密沟通，结合人力资源管理对直管员工的相关制度制定“部属培育机制”，与直管员工的作用与考核相结合。（二）完善并升级员工任职资格管理办法：1.深入推动培训激励约束机制的落实，总结实施过程中的经验教训，不断丰富和完善培训激励措施。2.与人力资源管理处沟通协作，逐步将培训激励与员工选拔、薪酬、考核、晋升等政策挂接。五、建立学习开发、完善标准系统（一）开发学习路径图：1.成立内部课题组，研究“学习路径图”的开发方法；2.设计“学习路径图”开发方案并组织开发“学习路径图”模版；3、选择核心专业试点开发学习路径图，并逐步推广。（二）完善岗位任职资格标准：1.推动落实已经建立的“岗位任职资格”体系；2.根据应用情况丰富和完善岗位任职资格标准内容；3.与公司人力资源处紧密沟通，近一步完善岗位任职资格激励约束机制。六、利用学习技术，打造学习引擎（一）深入推动行动学习：1.利用直管员工、基层主管等培训或单独举办相关培训导入“行动学习”理念。2.利用后备干部培训嵌入行动学习。3.与发展处协助或采取课题征集方式在公司各项目部及单位推动行动学习。（二）推广师带徒培训：1.完善师带徒管理规则，增加激励措施；2.加强大学生师带徒的监督检查；积极倡导各单位在大学生范围外开展师带徒培训、3.及时为各单位师带徒培训提供指导、帮助和必要培训资源；4.积极推动师带徒评比活动的开展。（三）开发学习管理系统（LMS）：2011年开发学习资源管理及任职资格管理模块，完善报表分析管理模块。1.系统梳