人力资源三级考试便条.doc

1、劳参率生命周期变动趋势：15-19岁年龄组的青年人口劳动率下降。女性劳动率呈上升趋势。老人的口劳参率下降。2555岁年龄段男性成年人的劳动率保持高位水平。2、劳动力需求是企业雇用意愿和支付能力的统一。3、就业量与工资的决定是劳动力市场的基本功能。4、局部均衡分析法-A马歇尔。一般均衡分析-L瓦尔拉。5、均衡国民总收入=总供给=总需求 =消费+储蓄=消费+投资6、失业的影响：造成家庭生活困难；是劳动力资源浪费的典型形式；直接影响劳动者精神需要的满足程度。8、财政政策措施：调整政府购买水平、调整政府转移支付水平、变动税率。9、扩张性财政政策：通过采取扩大政府购买，增加政府转移至福、降低税率等措施来刺激消费和投资，增加总需求，提高就业税的宏观经济政策。手段：免税、退税、降低税率、增加公共工程开支、扩大政府购买，增加政府转移至福等。10、紧缩性财政政策：通过采取减少政府购买和转移至福、提高税率等措施来削弱消费与投资，减少总需求，以稳定物价的宏观经济政策。11、扩张性货币政策：通过增加货币供应量，降低利率，刺激投资和消费，以增加总需求的宏观经济政策。手段：降低法定准备金率、降低贴现率、中央银行买进政府债券。12、紧缩性货币政策：调解法定准备金率、调整贴现率，公开市场业务。13、调控收入与物价关系的措施：制定工资-物价指导线；物价和工资增长过快情况下，对物价和工资进行管制以至于冻结；以税收为基础的收入控制政策，约束企业工资发放过度的形为。14、劳动法的基本原则特点：指导性、纲领性的法律规范；反映所调整的劳动关系的特殊性；有着高度的稳定性；基本原则有高度的权威性。15、劳动权包括：平等的劳动就业权、自由择业权、劳动报酬权、休息休假权、劳动保护权、职业培训权。16、劳动法的基本原则：保障劳动者劳动权的原则；劳动关系民主化原则；物质帮助权原则17、劳动法律渊源：宪法中关于劳动问题的规定、劳动法律、国务院劳动行政法规、劳动规章、地方性劳动法规、我国立法机关批准的相关国际公约、正式解释。18、劳动法的体系构成：促进就业法律制度；劳动合同和集体合同制度；劳动标准制度；职业培训制度；社会保险和福利制度；劳动争议处理制度；工会和职工民主管理制度；劳动法的监督检查制度。19、劳动法律关系的内容：劳动者享有平等就业和选择职业的权利；取得劳动报酬的权利；休息休假的权利；获得劳动安全卫生保护的权利；接受职业技能培训的权利；享受社会保险和福利的权利；提请劳动争议处理的权力；法律规定的其他劳动权利1、总体战略分为：进入战略、发展战略、稳定战略、撤退战略。进入战略分为：购并战略、内部创业战略、合资战略。2、确定型决策方法分为：量本利分析法、线型规划法、微分法3、风险型决策方法有：收益矩阵、决策树、敏感性分析4、消费者购买行为类型分为：习惯性购买行为、化解不协调的购买行为、寻求多样化的购买行为、复杂的购买行为。5、市场营销管理过程：分析市场机会；选择目标市场；设计市场营销组合；执行和控制市场营销计划。6、包装策略：相似包装策略；差别；组合；复用；附赠品。7、组织承诺：最早提出组织承诺的是贝克尔，阿伦和梅耶提出三种形式承诺：感情承诺、继续承诺、规范承诺。8、社会知觉包括：首因效应（第一印象作用）、光环效应、投射效应、对比效应、刻板印象9、个体的沟通风格：自我克制型、自我保护型、自我暴露型、自我实现型。10、领袖魅力：自信、远见、有清楚的表达目标的能力、对目标的坚定信念、行为不循规蹈矩、是变革的代言人、对环境敏感。11、路径-目标理论中，领导行为：指导型、支持型、参与型、成就导向型。12、领导者情感智力5因素：自我情绪认识能力，即对自身状态的感知力；情绪控制力，针对具体情况以恰当的方式表达情绪的能力；自我激励，树立目标并努力去实现；认知他人情绪的能力，正确判断、了解和分享他人情感；处理人际关系的能力，能充满情感地与他人建立联系。13、人力资本投资的特征：人力资本投资的连续性、动态性；人力资本投资主体与客体具有同一性；投资者与收益者的不完全一致性；人力资本投资收益形式多样。14、现代人资管理与传统劳资管理的区别：在管理内容上，以人为中心；在管理形式上，动态管理；在管理方式上，人性化管理；在管理策略上，战术性与战略性相结合的管理；现代管理追求科学性和艺术性；在管理体制上，主动开发型；在管理手段上，现代管理采取软件系统；在管理层次上，现代管理是处于决策层。15、人力资源管理的三大基石：定编定岗定员定额；绩效管理；员工技能开发。两种技术：工作岗位研究；人员素质测评。一、工作岗位分析的作用：岗位分析为企业选拔、任用合格的员工奠定了基础。岗位分析为员工考核、晋升提供了依据。岗位分析成为企业改进岗位设计、优化劳动环境的必要条件。岗位分析是企业制定有效的人力资源计划，进行人才预测的重要前提。岗位分析是岗位评价的基础，而岗位评价又是建立、健全企业薪酬制度的重要步骤。因此，可以说，岗位分析为企业建立较为公平合理的薪酬制度提供了前提条件。二、企业定员的原则：定员必须以企业生产经营目标为依据；定员必须以精简、高效、节约为目标；各类人员的比例关系要协调；要做到人尽其才、人事相宜；要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境；定员标准应适时修订。三、培训服务协议条款要明确的内容： 参加培训的申请人； 参加培训的项目和目的； 参加培训的时间、地点、费用和形式等； 参加培训后要达到的技术或能力水平； 参加培训后要在企业服务的时间和岗位； 参加培训后如果出现违约的补偿； 部门经理人员的意见； 参加人与培训批准人的有效法律签署。四、工资奖金调整方案预算的具体步骤：（1）根据员工定级、入级规定，根据岗位评价结果或能力评价目结果或绩效考核结果给员工入级；（2）按照新的工资奖金方案确定每个员工的岗位工资、能力工资、奖金；（3）如果出现某员工薪酬等级降低，原来的工资水平高于调整后的工资方案，根据过渡办法中的有关规定，一般是本着维持工资水平不下降的原则，维持原有的工资水平，但薪酬等级按调整后的确定；（4）如果出现员工薪酬等级没有降低，但调整后的薪酬水平比原有的低，则应分析原因，以便重新调整方案；（5）汇集测算中出现的问题，供上级参考，以便对调整方案进行完善。五、影响员工薪酬水平的因素：（1）劳动绩效（2）职务（或岗位）（3）综合素质与技能（4）工作条件（5）年龄与工龄影响企业整体薪酬水平的因素：（1）生活费用与物价水平（2）企业工资支付能力（3）地区和行业工资水平（4）劳动力市场供求状况（5）产品的需求弹性（6）工会的力量（7）企业的薪酬策略 六、绩效面谈划分为：（1）绩效计划面谈。（2）绩效指导面谈。（3）绩效考评面谈。（4）绩效总结面谈。七、分析培训需求应注意：（1）受训员工的现状,即他们在组织中的位置，以及以前是否受过培训、受过什么样的培训、培训的形式有哪些等问题。（2）受训员工存在的问题。（3）受训员工的期望和真实想法。（4）仔细分析收集到的调查资料，从中找出培训需求，并注意个别需求与普遍需求之间的关系。八、简述工作岗位设计的原则和方法。原则：1、明确任务目标的原则。2、合理分工协作的原则。3、责权利相对应的原则。方法：（一）传统的方法研究技术，是运用调查研究的实证方法，对现行岗位活动的内容和步骤，进行全面系统的观察、记录和分析，找出其中不必要不合理的部分，寻求构建更为安全经济、简便有效作业程序的一种专门技术。包括：1、程序分析。2、动作研究。（二）现代工效学的方法，是研究人们在生产劳动中的工作规律、工作方法、工作程序、细微动作、作业环境、疲劳规律、人机匹配，以及在工程技术总体设计中人机关系的一门科学。（三）其他可以借鉴的方法，对企业的岗位设计来说，除了上述可采用的两种方法之外，最具现实意义的是工业工程所阐明的基本理论和基本方法。九、说明企业定员的基本方法。（一）按劳动效率定员：是根据生产任务和工人的劳动效率、出勤率来计算定员人数。（二）按设备定员：是根据设备需要开动的台数和开动的班次、工人看管定额，以及出勤率来计算定员人数。（三）按岗位定员：是根据岗位的多少，以及岗位的工作量大小来计算定员人数。（四）按比例定员：按照与企业员工总数或某一类人员总数的比例，来计算某类人员的定员人数。（五）按组织机构、职责范围和业务分工定员：主要适用于企业管理人员和工程技术人员的定员。一、培训需求信息的收集方法：（一）面谈法；是一种非常有效的信息收集方法，培训者与培训对象之间面对面进行交流，充分了解相关信息（二）重点团队分析法；指在培训对象中选出一批熟悉问题的员工作为代表参加讨论，以调查培训需求信息（三）工作任务分析法；以工作说明书、工作规范、工作任务分析记录表作为确定员工达到要求必须掌握的知识、技能和态度的依据，将其和员工平时工作中的表现进行对比，判定员工要完成工作任务的差距所在。（四）观察法；指培训者亲自到员工身边了解员工的具体情况，通过与员工在一起工作，观察员工的工作技能、工作态度、了解其在工作中遇到的困难，搜集培训需求信息的方法。（五）调查问卷。二、简述需求分析的基本工作程序。（一）做好培训前期的准备工作；1、建立员工背景档案；2、同各部门人员保持密切联系；3、向主管领导反映情况；4、准备培训需求调查。（二）制定培训需求调查计划；1、培训需求调查工作的行动计划；2、确定培训需求调查工作的目标；3、选择合适的培训需求调查方法；4、确定培训需求调查的内容。（三）实施培训需求调查工作；1、提出培训需求动议和愿望；2、调查、申报、汇总需求动议；3、分析培训需求；4、汇总培训需求意见，确认培训需求。（四）分析与输出培训需求结果；1、对培训需求调查信息进行归类、整理；2、对培训需求进行分析、总结；3、撰写培训需求分析报告。三、简述培训规划的主要内容。（一）培训项目的确定；按培训的优先顺序，目标群体及其规模及其在组织中的作用来考虑设计目标及课程（二）培训内容的开发；坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考虑长远，提升素质”的基本原则（三）实施过程的设计；合理安排培训进度与各个学习单元之间相互关系和难易程度顺序、时间，形成培训进度表；培训环境尽量与工作环境相一致。（四）评估手段的选择；考核培训的成败和对效果进行评估（五）培训资源的筹备；包括对人、财、物、时间、空间和信息的筹备与使用（六）培训成本的预算。四、提高绩效面谈质量的措施与方法1、绩效面谈的准备工作：（1）拟定面谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间、地点、以及应准备的各种绩效记录和资料。（2）收集各种与绩效有关的信息资料。2、提高绩效面谈有效性的具体措施：（1）有效的信息反馈应具有针对性。（2）有效的信息反馈应具有真实性（3）有效的信息反馈应具有及时性（4）有效的信息反馈应具有主动性（5）有效的信息反馈应具有适应性。五、绩效改进的方法与策略1、分析工作绩效的差距与原因：（1）分析工作绩效的差距A、目标比较法；B、水平比较法；C、横向比较法（2）查明产生差距的原因2、制定改进工作绩效的策略（1）预防性策略与制止性策略（2）正向激励策略与负向激励策略（3）组织变革策略与人事调整策略 六、说明绩效面谈的种类，以及提高绩效面谈质量的措施与方法。按具体内容可分为：1、绩效计划面谈；2、绩效指导面谈；3、绩效考评面谈；4、绩效总结面谈。按具体过程及特点可分为：1、单向劝导式面谈；2、双向倾听式面谈；3、解决问题式面谈；4、综合式绩效面谈。措施与方法：1、有效的信息反馈具有针对性；2、有效的信息反馈具有真实性；3、有效的信息反馈具有及时性；4、有效的信息反馈具有主动性；5、有效的信息反馈具有适应性。七、说明各种绩效考评方法的适用范围和主要特点，在应用中应注意的问题。（一）行为导向型主观考评及特点：1、排列法：简单易行，花费时间少，2、选择排列法：3、成对比较法：在员工的数目不多的情况下宜采用本方法。4、强制分布法：不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。（二）行为导向型客观考评方法：1、关键事件法2、行为锚定等级评定法 3、行为观察法 4、加权选择量表法。特点：1、关键事件法：对事不对人，以事实为依据，考评者不仅要注重对行为本身的评价，还要考虑行为的情境。关键事件法的缺点是关键事件的记录和观察费时费力；能做定性分析，不能作定量分析；不能具体区分工作行为的重要性程度，很难使用该方法在员工之间进行比较。2、行为锚定等级评定法 ：设计和实施费用高，比许多考评方法费时费力，主要有（1）对员工绩效的考量更加精确。（2）绩效考评标准更加明确。（3）具有良好的反馈功能。（4）具有良好的连贯性和较高的信度。（5）考评的维度清晰。3、行为观察法： 4、加权选择量表法：加权选择量表法具有打分容易，核算简单，便于反馈等优点，其主要缺点是适用范围小，采用本方法时，需要根据具体岗位的工作内容，设计不同内容的加权选择考评量表。（三）结果导向型考评方法：特点：1、目标管理法：2、绩效标准法 本方法的局限性是需要占用较多的人力、物力和财力，需要较高的管理成本。3、直接指标法 4、成绩记录法:本法需要从外部请来专家参与评估，因此，人力、物力耗费较高，耗费时间也很长。八 述工作岗位评价的原则和步骤。原则：1、作岗位评价中评价的是岗位，而不是岗位中的员工。2、工积极地参与到工作岗位评价工作中来，以便他们认同工作岗位评价的结果。3、岗位评价的结果应该公开。步骤：1、位的工作性质，先将企事业单位的全部岗位划分为若干个大类。2、有关岗位的各种信息。3、由岗位分析评价专家组成的工作岗位评价小组，培训有关的评价人员。4、出工作岗位评价的总体计划，并提出具体的行动方案或实施细则。5、与岗位有直接