第七章-组织结构设计

CompanyLogo 若拿走我的财产 但留给我这个组织 五年之内 我就能卷土重来 小阿尔弗雷德 P 斯隆 本章点睛 第七章组织结构设计 CompanyLogo 1 掌握组织结构设计的任务与原则 2 掌握组织部门划分的方法 3 掌握管理幅度与管理层次的确定 4 掌握组织结构的基本形式 5 理解组织结构设计的基本思想 1 组织与组织设计 2 组织层次与管理幅度 3 部门划分 4 常见的组织结构形式 目的与要求 主要内容 CompanyLogo 巴恩斯医院 事情发生在10月的某一天 地点在圣路易斯的巴恩斯医院 戴安娜给院长戴维斯打来电话 要求和他见面 从戴安娜急促的声音中 院长感觉到发生了什么事情 他要戴安娜马上到他的办公室来 大约5分钟后 戴安娜来到了他的办公室 递给他一封辞职信 走进管理 CompanyLogo 院长先生 我再也干不下去了 戴安娜开始陈述 我在产科当护士长已经四个月了 我简直没法干 我有两个上司 每个人都有不同的要求 都要求优先处理 让我举个例子吧 这是一件平常的事 但这样的事每天都在发生 CompanyLogo 昨天早晨7 45分 我来到办公室 发现桌上有主任护士杰克逊的一张纸条 她告诉我 上午10 00需要一份床位利用情况的报告 以便下午向董事会汇报时使用 这份报告至少需一个半小时才能写出来 30分钟后 基层护士监督员乔伊斯 我的直接主管 走进来问我为什么有两位护士不在班上 CompanyLogo 请同学们思考 巴恩斯医院的组织结构存在什么问题 应当如何加以改进 第一节组织与组织设计 组织设计的原则 组织设计的任务 1 组织设计的任务组织设计的任务是设计清晰的组织结构 规划和设计组织中各部门的职能和职权 确定组织中职能职权 参谋职权 直线职权的活动范围并编制职务说明书 主要内容 基本概念和知识点 组织设计的任务包括以下几项工作 职能与职务的分析与设计 部门设计 层级设计2 组织设计的原则 统一指挥原则 每位下属应当有且仅有一个上级 形成一条清晰的指挥链 避免多头指挥和多头领导 管理幅度原则 一个上级直接领导与指挥的下属人数应当有一定的控制限度 并且应当是有效的 权责对等原则 每个部门和员工都有责任完成工作任务 同时组织也必须委之以相应权力 职权与职责要对等 柔性经济原则 柔性是指组织的部门 人员可以根据环境变化而进行灵活调整 经济是指组织结构及工作流程必须设计合理 以达到管理的高效率 CompanyLogo 3 组织设计的影响因素 CompanyLogo 战略的影响战略发展的四阶段 数量扩大 地区开拓 纵向联合发展 产品多样化四种战略类型 防御者型 探险者型 分析者型 反应者型 组织规模与生命周期的影响大型组织与小型组织在组织结构上的区别规范化程度 集权化程度 复杂化程度 人员结构比例组织的生命周期阶段创业阶段 集合阶段 规范化阶段 精细阶段 CompanyLogo 技术的影响根据制造技术复杂程度进行技术分类单件小批量生产 大批量生产 流程生产组织结构特征和技术类型的关系伍德沃德 根据工作的多边形与可分析性进行技术分类 佩罗 常规技术 工艺型技术 工程型技术 非常规技术 CompanyLogo 组织结构特征和技术类型的关系 伍德沃德 环境的影响 对传统的职位和职能部门进行相应的调整 根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构 根据组织的差别性 整合性程度设计不同的组织结构 机械式组织在稳定的环境中运作最为有效 有机式组织与动态的 不确定的环境相互匹配 第二节组织层次与管理幅度 管理幅度与管理层次的确定1 组织层次与管理幅度的概念 组织层次是从最高领导到基层员工之间隶属关系的数量 管理幅度是上级主管能够直接有效地指挥和领导的下属的数量 主要内容 基本概念和知识点 2 组织层次的影响因素组织层次受到组织规模和管理幅度的影响 它与组织规模呈正比 与组织幅度成反比 组织层次与组织幅度的互动关系决定了两种基本的组织结构形态 一种是扁平式的组织结构形态 另一种是高耸型的组织结构形态 3 管理幅度的影响因素 管理工作的内容和性质 管理工作的内容越多 性质越是复杂多变 就越需要缩小管理幅度 管理人员的工作能力 工作能力较强 可以扩大管理幅度 下属人员的空间分布 下属人员比较分散 会降低管理幅度 组织变革的速度 组织变革速度越快 越难扩大管理幅度 信息沟通的情况 上下级之间信息交流能够充分快捷 具有较高的横向沟通效果 就可以扩大管理幅度 第三节部门划分 部门划分的依据 1 职能部门化职能部门化是一种传统而基本的组织形式 是按照生产 财务 营销 人事 研发等基本活动相似或技能相似的要求 分类设立专门的管理部门 其优点是突出业务活动的重点 符合专业化分工的要求 缺点是人财物过分集中 助长部门主义风气 而且不利于高层人才的培养 主要内容 基本概念和知识点 CompanyLogo 2 产品或服务部门化产品或服务部门化是按照产品或服务的要求对企业活动进行分组 其优点是提高专业化经营的效率 有助于对企业产品和服务的指导和调整 为多面手式的管理人才提供了较好的成长条件 缺点是各个部门同样会存在本位主义 管理机构重叠 提高监督成本 CompanyLogo 3 地域部门化地域部门化就是按照地域的分散化程度划分企业的业务活动 继而设立管理部门管理其业务活动 其优点是可以把责权下放地方 进行灵活决策 减少不确定性的风险 缺点是企业所需的地区主管比较稀缺 且较难控制 机构重叠导致管理成本上升 CompanyLogo 4 顾客部门化顾客部门化就是按照目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动 在激烈的市场竞争中 顾客的需求导向越来越明显 饿应当在满足市场顾客需求的同时 努力创造顾客的未来需求 顾客部门化顺应了需求发展的这种趋势 CompanyLogo 5 流程部门化流程部门化就是按照工作或业务流程来组织业务活动 人员 材料 设备比较集中或业务流程比较连续紧密是流程部门化的实现基础 例如 一家发电厂的生产流程会经过燃煤输送 锅炉燃烧 汽轮机冲动 电力输出 电力配送等几个主要过程 CompanyLogo 第四节常见的组织结构形式 常见的组织结构类型1 简单结构所谓简单结构就是一种低度部门化 宽管理跨度 职权集中于一个人手重 且正规化程度低的组织设计 这种结构在所有者与经营者合一的小企业中获得广泛的应用 当组织成长以后 随着员工的增多 组织通常会更加专门化和正规化 因此组织结构应随之改组为职能型结构或事业部型结构 主要内容 基本概念和知识点 CompanyLogo 简单结构 2 职能型结构职能型结构是一种以职能为导向的组织结构形式 其特点是将技能相似的专业人员集合在各自专门的职能机构内 并在各自的业务范围内分工合作 组织任务集中明确 上行下达 职能型结构的优点是适应了大生产分工合作的要求 提高了专业化管理水平 既保证组织的统一指挥 又加强了专业化管理 缺点是部门之间缺乏交流合作 本位主义严重 而且直线人员与参谋人员关系难以协调 CompanyLogo 3 事业部结构事业部结构是指组织面对不确定的环境 按照产品或类别 市场用户 地域以及流程等不同业务单位分别成立若干事业部 并由这些事业部进行独立业务经营和分权管理的一种分权式结构类型 事业部结构的优点是使高层管理部门摆脱了日常繁杂的行政事务 专注于公司的战略事务决策 各事业部独立经营 充分自主 可以更好的以顾客为中心促进资源的有效整合 提高对市场竞争的敏捷适应性 缺点是机构重复导致管理费用上升 各事业部之间难以相互协调和支持 影响组织长期目标的实现 事业部结构 CompanyLogo 事业部制与职能型结构在形式上很类似 你认为这两者的本质差别是什么 课堂讨论 4 矩阵结构矩阵结构是由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构 一套是纵向的职能管理系统 另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统 横向和纵向的职权具有平衡对等性 当组织面临较高的环境不确定性 组织目标需要同时反映技术和产品的双重要求时 矩阵型结构应当是一种理想的组织形式 CompanyLogo 一个航空公司的矩阵型组织 一个航空公司的矩阵型组织 一个航空公司的矩阵型组织 CompanyLogo 学生讨论 就你所了解的组织或工作 指出矩阵制所适应的对象 课堂讨论 5 动态网络结构动态网络结构又称为虚拟组织 是一种以项目为中心 通过与其它组织建立研发 生产制造 营销等业务合同网 有效发挥核心业务专长的协作型组织形式 CompanyLogo 学生讨论 列举出你熟悉的动态网络结构的例子 并进行分析 课堂讨论 6 委员会委员会是由一些具有丰富经验和知识背景的专家跨部门组成的一种组织结构 它既可以是临时性的 也可以是长久性的 既可以是正式的 也可以是非正式的 委员会的缺点比较明显 由于各方利益难以协调 委员会可能会陷于不得不自我解体的窘境 委员会组织的优点是集体决策 更加科学可靠 可代表各方利益 协调各种职能 如果是临时性的委员会 可不设专职人员 富有弹性 缺点是决策速度慢 可能出现决策的择衷性 集体决策 责任不清 CompanyLogo 一 思考题1 试述职能型结构的特点及适用范围 2 试述事业部组织结构形式的特点及其适用范围 3 矩阵结构有何优缺点 问题与应用 案例一 温特图书公司的组织改组温特图书公司原是美国一家地方性的图书公司 近10年来 这个公司从一个中部小镇的书店发展成为一个跨越7个地区 拥有47家分店的图书公司 多年来 公司的经营管理基本上是成功的 下属各分店 除7个处于市镇的闹区外 其余分店都位于僻静的地区 除了少数分店也兼营一些其他商品外 绝大多数的分店都专营图书 每个分店的年销售量为26万美元 纯盈利达2万美元 但是近3年来公司的利润开始下降 案例分析 2个月前 公司新聘苏珊任该图书公司的总经理 经过一段时间对公司历史和现状的调查了解 苏珊与公司的3位副总经理和6个地区经理共同讨论公司的形势 苏珊认为 她首先要做的是对公司的组织进行改革 就目前来说 公司的6个地区经理都全权负责各自地区内的所有分店 并且掌握有关资金的借贷 各分店经理的任免 广告宣传和投资等权力 在阐述了自己的观点以后 苏珊便提出了改组组织的问题 一位副总经理说道 我同意你改组的意见 但是 我认为我们需要的是分权而不是集权 就目前的情况来说 我们虽聘任了各分店的经理 但是我们却没有给他们进行控制指挥的权力 我们应该使他成为一个有职有权 名副其实的经理 而不是有名无实 只有经理的虚名 实际上却做销售员的工作 另一位副总经理抢着发言 你们认为应该对组织结构进行改革 这是对的 但是 在如何改的问题上 我认为你的看法是错误的 我认为 我们不需要设什么分店的业务经理 我们所需要的是更多的集权 我们公司的规模这么大 应该建立管理资讯系统 我们可以透过资讯系统在总部进行统一的控制指挥 广告工作也应由公司统一规划 而不是让各分店自行处理 如果统一集中的话 就用不着花这么多工夫去聘请这么多的分店经理了 2个月前 公司新聘苏珊任该图书公司的总经理 经过一段时间对公司历史和现状的调查了解 苏珊与公司的3位副总经理和6个地区经理共同讨论公司的形势 苏珊认为 她首先要做的是对公司的组织进行改革 就目前来说 公司的6个地区经理都全权负责各自地区内的所有分店 并且掌握有关资金的借贷 各分店经理的任免 广告宣传和投资等权力 在阐述了自己的观点以后 苏珊便提出了改组组织的问题 你们两位该不是忘记我们了吧 一位地区经理插话说 如果我们采用第一种计划 那么所有的工作都推到了分店经理的身上 如果采用第二种方案 那么总部就要包揽一切 我认为 如果不设立一些地区性的部门 要管理好这么多的分店是不可能的 我们并不是要让你们失业 苏珊插话说 我们只是想把公司的工作做得更好 我要对组织进行改革 并不是要增加人手或是裁员 我只是认为 如果公司某些部门的组织能安排得更好 工作的效率就会提高 思考题 1 有哪些因素促使该图书公司要进行组织改革 2 你认为该图书公司现有的组织形态和讨论会中两个副总经理所提出的计划怎么样 案例二 通用电气公司管理制度的变迁50年代初 美国通用电气公司年销售额已超过20亿美元 公司规模大了 权力完全集中于美国纽约总部 已经不能适应公司的发展 需要改良组织结构 于是公司总裁卡迪纳先生决定实施分权制度 该分权制度由斯密迪一手策划 斯密迪行伍出生 非常强调纪律的作用 他认为 要实施新的制度时 肯定有阻力 所以 必须由他说了算 基层人员要绝对服从 不能有异议 斯密迪的制度有以下几点 第一点 一个经理自己所能管理的企业规模是有界的 他认为 一个经理自己能胜任的经营规模 最大不能超过5000万美元一年 再大就管不了了 按照他的观点 通用电气公司拆成了150个部门 各部门的经营规模不超过5000万美元一年 各部门相对独立 各有各的经营业务 由各部门的经理负责管理 每个部门的经营直接对总裁负责 这样 通用电气公司就等于分成了150个 小公司 这就导致了一个很不好的格局 当某部门的经营业务超过5000万美元时 按照斯密迪的观点 必须分成两个相互独立的业务部门 第二点 对部门经营的好坏要有具体的量化指标 斯密迪在测评一个部门经营好坏时 设计了8项指标 其中 两个较为典型 一个是利润 一个是部门长期利益和短期利益的平稳 可实际工作中 利润是很容易测定的 是多少就是多少 而长期利益的平衡怎么测定呢 当时无法测定 实际情况也测度不了 第三点 管理是一种职业 真正懂得管理的人 什么都能管理好 他认为 能管理好一个钢铁厂的人 也能管理好一个大菜市场 因此 作为一个管理人员 应特别注重流动能力的训练 一个管理人员应有多方面的技能 能做许多方面的工作 要训练他做市场工作 工程工作 制造工作等 这样 通用电气公司的一个部门经理 这3年可能在做洗衣机生意 另外3年可能又去做核能的生意 让这些经理们流来流去 以训练他们的流动能力 后来 斯密迪制度在公司的系统经营方面碰到了困难 1966年通过竞争 通用电气获得丁新加坡一发电厂的承建权 该业务要求电厂的设计 基建 设备和安装等所有业务全由承建方一家公司承包下来 搞系统经营 由于通用电气公司已经分成150多个相互独立的业务部门 其中 任何一个部门都不可能承包所有这些发电厂的业务 要参与这种国际竞争 公司不得不必须成立一个协调部门来组织各个业务部门共同承接下这种系统业务 但是 由于各业务部门已经有了自己的责权利 互相独立 其开展工作起来的难度可想而知 当通用电厂公司到各部门去购买各种设备时 各部门为了最大限度地提高本部门的利润 就尽量提高设备的售价 最后 通用电厂公司发现 各部门提供设备的价格 往往比外公司的价格还高 1970年博希当上了通用电气公司的总裁时 这种情况进行了改进 采取有关措施对分权制度进行了完善 思考题 1 按照斯密迪的出发点 分权管理后最大的好处是什么 2 按照斯密迪的理论 要在通用公司实现什么类型结构 思考题 1 按照斯密迪的出发点 分权管理后最大的好处是什么 2 按照斯密迪的理论 要在通用公司实现什么类型结构 案例三事业部组织结构的变革材料A 松下屏弃看家法宝 事业部 制末日来临 事业部制是 经营之神 松下幸之助在1927年始创的神来之举 曾被视为划时代的组织变革 并在与 终身雇佣制 年功序列制 并称为松下致胜的 三大法宝 中 一直被视为看家法宝 到了20世纪90年代 松下一共衍生出了200多个事业部 总部已经无力再掌控它们 各事业部实行独立核算 为扩大各自的市场份额 彼此相互渗透 形成了严重的事业重复等诸多弊端 CompanyLogo 例如传真机有两个事业部 家庭传真机事业部见专业传真机销路不错 便也研制出专业传真机进行生产和销售 而专业传真机事业部也以其人之道还治其人之身 相应地推出家庭传真机 两家做共同的市场 形成了窝里斗的局面 其实松下所有类别的产品几乎都有两个或多个事业部在运作 事业重复不但造成了严重的内耗 更重要的是导致经营资源的分散 为此近年来松下正卧薪尝胆 试图对事业部制进行改革 材料B 美的 繁殖 事业部美的发展初期和很多企业一样是直线式管理 对于所有产品 总裁既抓销售又抓生产 在公司发展早期 这种管理模式对公司发展起到推动作用 随着企业规模的扩大 美的从1997年开始按照产品设立事业部 至尽美的已经有空调 冰箱 压缩几 电机 厨具 风扇 电饭煲 饮水机 微波炉 磁控管等十多个事业部 据美的集团新闻传播中心主任杨幸兵介绍 美的现在实行的事业部制 与松下以前的事业部类似 但由于对事业部界定清楚 集团对投资方向有很好的控制机制 暂时还没有出现松下事业部面临的困境 不过杨认为 其实美的也存在着与松下同样的隐忧 等美的发展到松下现在的规模时 事业重复的现象可能会爆发 但现在事业部还是能符合集团发展需要的 材料C TCL的组织变革就在松下事业部弊端日益显露的时候 国内的一些家电企业 诸如海尔和TCL已经在悄悄地对以来的事业部制进行组织变革 TCL建立了销售公司 服务中心 物流系统等作为事业部共享的平台 不再只是对各个事业部负责 而是由各事业部共享 另外去年建立信息系统 实现总部与分部的实时管理 在产品制造下游并没有重复建设 而在上游 研发仍然是使事业部为单位 但对产品界定非常清