人力资源开发与管理(绩效考核)

人力资源管理绩效考核 钟永祥 目录 绩效考核的原理链接企业KPI与平衡记分卡BSC链接绩效考核的方法链接绩效考核的程序链接激励理论与奖惩艺术链接 绩效考核的基本原理 绩效考核概述链接绩效考核的作用链接影响绩效的因素分析链接绩效考核的基本程序链接 返回目录 绩效考核概述 绩效或工作绩效 是指员工经过考评的工作行为 表现及其结果 对组织而言 绩效是任务在数量 质量及效率等方面的完成情况 绩效的客观性对员工个人而言 绩效是上级和同事对自己工作状况的评价 绩效的主观性绩效考核是人力资源管理的重要内容 是相当一部分企业人力资源管理工作的重点 绩效的主观性与客观性应引起高度重视 绩效的特点 1 多因性 主观因素 客观因素 2 多维性 绩效从不同的侧面或角度表现 3 动态性 绩效是可变量 返回子目录 绩效考核的作用 1 人员考核是人员任用的依据2 人员考核是人员调配和职务升降的依据3 人员考核是人员培训的依据4 人员考核是确定劳动报酬的依据5 人员考核是对员工进行激励的重要手段绩效考核实际上是对 人与工作的匹配 进行检查和反馈的重要手段管理的PDCA循环 PDS 绩效考核的目的在于通过考核改进绩效 返回子目录 影响绩效的因素分析 绩效 即工作任务的完成情况 取决于以下因素 1 主观因素 1 能力水平 技能 2 努力程度 激励 2 客观因素 1 任务难度 工作挑战性 2 环境机遇 外部条件 内部资源 P F S O M E 绩效考核对绩效改进的机制 1 对主观因素的影响通过考核 奖惩的压力提高努力程度 强化 通过考核促使提高技能水平2 对客观因素的影响通过考核检查发现问题 调整人与工作的匹配关系通过考核检查总结经验教训 调整资源配置方案 归因对个人绩效的影响 1 归因的含义归因是指人们 知觉者 推断和解释他人和自己行为原因的行为 以及对归因的有关理论 归因理论研究的内容 1 理解某一事件的原因 对影响因果关系的内外部因素进行分析 2 评价归因后果和造成结果的责任 并根据人的行为表现作出推论 3 评价人的特征 对进一步的工作态度作出预测 归因理论 2 归因的类型四种归因类型一致性归因 2种 成功 失败均为内归因或外归因 差异性归因 2种 成功内归因 失败外归因 成功外归因 失败内归因 3 归因对绩效的影响 1 成功内归因 产生满意和自豪 增强信心 2 成功外归因 产生惊奇 欣喜 3 失败内归因 产生内疚和无助感 4 失败外归因 不容易提高工作信心人员测评中的归因测评管理者 要求具有明显的内部归因倾向 有外部归因倾向者不适合做管理工作 返回子目录 绩效考核的基本程序 1 制定考核标准 制造尺子 2 实施考核 用尺子衡量个人业绩 3 考核结果的分析与评定 测量数据与偏差纠正 4 结果实施与反馈 奖惩 沟通 绩效考核的关键问题 一 评价标准的选择不同的评价标准 不同的评价结果评价标准是企业价值观的具体体现评价标准具有强烈的导向作用评价标准是企业的指挥棒 绩效考核中的价值取向 1 资历取向2 态度取向3 能力取向4 业绩取向单一价值取向具有相当的片面性甚至会造成很大的危害性 评价标准的体系 评价标准应形成客观公正 结构合理 功能完善 区分明显 操作适用的指标体系 评价指标体系的要求1 客观性 指标体系应完整地反映工作绩效的内容 各要素与工作绩效之间具有内在联系 2 公正性 所有的考核对象采用同一评价标准和尺度 3 可度量性 指标应该是可以客观量化或主观量化的 4 可区分性 可通过指标区分不同个体的工作绩效 5 适用性 适应企业的特点 具有可操作性 6 导向性 指标体系应反映企业的价值观 指导员工的行为 改进工作绩效 绩效考核的效度 信度与区分度 测量的信度信度是测量反映被测量特征真实程度的指标 也称为测量的准确性或测量的一致性测量的效度效度是指管理心理测量的有效性 即测量到的是不是所要测定的心理特征 测量的区分度测量的区分度反映被测量的不同个体之间的差异程度绩效考核应具有较高的效度 一致的信度和一定的区分度 绩效考核中的知觉误差 知觉误差知觉误差的因素 知觉对象 知觉者 情境绩效考核中的知觉误差首因效应近因效应马太效应 非正式组织因素对绩效考核的影响 非正式组织成员之间相互评价的倾向不同非正式组织之间成员相互评价的倾向人际关系因素对绩效评估的影响利益因素情感因素 绩效考核的主体选择 由谁进行绩效考核评估 同一尺子 不同的测量结果员工自我部门主管 直接上级 同事 或直接下级 高层管理者顾客外部专家各种主体可能存在的偏差多个主体综合评价 避免单一主体的评价偏差GE的360度考核法 绩效考核的周期问题 绩效考核的周期选择1 绩效评价反馈的及时性2 绩效评价工作的成本投入 产出比例是决定考核周期的重要依据长期考核年度考核季度考核月度考核周考核日考核任务 项目 考核 绩效考核与奖惩激励 绩效考核应与奖惩激励相联系 才能达到改进工作 提高绩效的目的仅有绩效考核 没有配套的奖惩激励 绩效考核产生的作用是有限的 绩效考核的对象选择 以部门 群体 为考核对象以个人为考核对象南郭先生与滥竽充数的启示过分强调个人绩效的负面影响 返回子目录 企业KPI设计与平衡记分卡 企业KPI的设计链接平衡记分卡BSC链接企业应用实例链接 返回目录 构建支撑企业发展的KPI KPI KeyProcessIndication 企业关键绩效指标是通过对组织内部流程的输入端 输出端的关键参数进行设置 取样 计算 分析 衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标 是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具 是企业绩效管理的基础 企业KPI体系的制定 中高层管理者绩效指标的制定 基层专业人员绩效指标的制定 绩效指标的内容 返回子目录 平衡记分卡简介 平衡记分卡 BalancedScoreCard 是90年代以来逐步兴起的一种新的绩效考核方法最大价值在于克服了过去单纯利用财务手段进行绩效管理的局限平衡记分卡从财务 内部运营 顾客 学习和成长四个不同的视角综合评价企业的经营管理成效 克服了单一指标体系的局限性 平衡记分卡的内容 1 财务视角 从股东角度来看 企业增长 利润率以及风险战略 2 顾客视角 从顾客角度来看 企业创造价值和差异化的战略 3 内部运作流程视角 使各种业务流程满足顾客和股东需求的优先战略 4 学习和成长 优先创造一种支持公司变化 革新和成长的气候 使命和目标 学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构 是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力面对激烈的全球竞争 企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入 但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击学习和成长面指标涉及1 员工的能力 2 信息系统的能力 3 激励 授权与相互配合 结果性指标 过程性指标 财务面 客户面 内部营运面 学习与成长面 传统的绩效指标 新增的绩效指标 返回子目录 全方位KPI指标举例 寿险总经理 职位名称 日期 职位的主要目的 三至五项重要的工作职责 工作表现衡量指标 营运 管理 财务 顾客 内部流程 学习与成长 寿险总经理 2001年11月1日 规划策略及确保其有效运行 以达寿险业务之中 长期营运目标 1 规划中 长期寿险业务的策略方向2 拓展寿险业务并创建销售渠道制度3 创建部门营运及组织策略并确保有效运行4 选拔 培养并运用部门干部 以提升人员之专业知识 服务质量及效率5 创建严谨的后台运作流程 以有效控制成本 保费收入利润新保费收入成长率 市场占有率继续率策略顾客满意度市场形象 策略新产品开发速度理赔及时性赔付率人均产能 销售主管的满意度 团队士气 能力成长 薪酬寿险部门人员的满意度 能力成长 工作环境 薪酬 团队合作留才率 绩效表现前1 3 绩效表现中等1 3 全方位KPI指标举例 产险总经理 职位名称 日期 职位的主要目的 三至五项重要的工作职责 工作表现衡量指标 营运 管理 财务 顾客 内部流程 学习与成长 产险总经理 2001年11月1日 规划策略及确保其有效运行 以达产险业务之中 长期营运目标 1 规划中 长期产险业务的策略方向2 拓展产险业务并创建销售渠道制度3 创建部门营运及组织策略并确保有效运行4 选拔 培养并运用部门干部 以提升人员之专业知识 服务质量及效率5 创建严谨的后台运作流程 以有效控制成本 保费收入利润新产品保费收入成长率新保费收入成长率 市场占有率继续率策略顾客满意度市场形象 策略新产品开发速度理赔及时性赔付率人均产能 产险部门人员的满意度 能力成长 团队合作 员工认同优秀专业经理人比例 A类干部 B类干部留才率 A类干部 B类干部 全方位KPI指标举例 证券总经理 职位名称 日期 职位的主要目的 三至五项重要的工作职责 工作表现衡量指标 营运 管理 财务 顾客 内部流程 学习与成长 2001年11月1日 证券总经理 规划策略及确保其有效运行 以达证券业务之中 长期营运目标 1 规划中 长期证券业务的策略方向2 创建部门营运及组织策略并确保有效运行3 培养并提升人员之专业知识 服务质量及效率4 稳健经营公司资产 并达到风险控管的目标5 拓展综合证券业务 并创建销售渠道制度 平均单位风险净资产报酬率 risk adjustedROA 营业收入 市场占有率策略顾客满意度市场形象新业务营收成长率 策略新产品开发速度证券制度流程运作有效度人均产能新渠道数量 证券部门人员的满意度 能力成长 团队士气 对公司未来发展的信心 绩效管理专业技能人员比例留才率 全方位KPI指标举例 信托总经理 职位名称 日期 职位的主要目的 三至五项重要的工作职责 工作表现衡量指标 营运 管理 财务 顾客 内部流程 学习与成长 2001年11月1日 信托总经理 规划信托业务之中 长期营运方向 清理整顿原有业务 成为将来保牌及业务发展的重要基础 1 规划中 长期信托业务的策略方向2 创建部门营运及组织策略并确保有效运行3 培养并提升人员之专业知识 服务质量及效率4 整顿原有信托业务 以达成国家清理整顿的要求 不良资产回收金额实业项目投资回报率物业租赁收入利润营业收入 取得监管部认可市场形象 遗留问题项目已清理的数量人均产能内控制度的创建完成重新登记 信托部门人员的满意度 团队士气 能力成长留才率 关键人才 全方位KPI指标举例 个险销售协理 职位名称 日期 职位的主要目的 三至五项重要的工作职责 工作表现衡量指标 营运 管理 财务 顾客 内部流程 学习与成长 2001年11月1日 个险销售协理 规划个险短 中 长期营销策略并制定相关制度 以达成营销目标 1 规划短 中 长期个险业务的策略方向2 创建及规划个险销售团队及组织策略并确保有效运行3 订定销售团队的管理制度4 创建销售团队培训制度 以提升人员素质5 发展个险之行销策略 保费收入销售成本控制 高价值顾客比例市场占有率市场形象策略顾客满意度 销售团队管理制度创建及有效性策略新产品促销计划运行有效度个险部门人均产能销售人员生产力 人均保费 人均件数 件均保费 销售人员质量 转正率 主管留才率销售人员的满意度 能力成长 团队合作优秀专业销售人员比例留才率个险部门人员的满意度 全方位KPI指标举例 个险营销总经理 职位名称 日期 职位的主要目的 三至五项重要的工作职责 工作表现衡量指标 营运 管理 财务 顾客 内部流程 学习与成长 2001年11月1日 个险营销总经理 创建一支高素质并具有市场竞争力的销售队伍 以达成营销目标 1 制定个险短 中期发展目标及因应政策2 创建销售团队 提升销售主管能力以培养高素质的销售人才3 进行市场调查以提高营销能力4 协调各部门 室 分支机构与各督导区之间的联系 保费收入新保费收入 高价值顾客比例市场占有率市场形象策略顾客满意度继续率 销售队伍招募的质与量部门团队合作表现部门人均产能销售人员生产力 人均保费 人均件数 件均保费 销售人员质量 转正率 主管留才率销售人员的满意度 能力成长 团队合作优秀专业销售人员比例留才率个险部门人员的满意度 全方位KPI指标举例 人力资源总监 职位名称 日期 职位的主要目的 三至五项重要的工作职责 工作表现衡量指标 营运 管理 财务 顾客 内部流程 学习与成长 人力资源总监 2001年11月1日 规划中 长期人力资源策略及确保其有效运行 以协助营运目标的落实 1 规划中 长期人力资源策略方向 并创建相关制度 以因应外在环境的快速变迁及公司营运策略的落实 包括 组织发展 核心能力 整体奖酬 绩效发展与管理 人力发展 人员管理能力2 规划A类干部选 用 育 留制度3 提供高层领导有关人员管理决策的顾问4 有效运用人力资源成本 以强化组织整体效益5 有效领导人力资源团队 并确保各级机构落实总部人力资源政策 以强化部门对组织贡献度 年度人力成本预算控制人力资源部门管销费用 高阶领导对整体人力资源制度的满意度 人员管理决策的顾问 预期成效达成度 操作容易度 文化合适度A类干部对绩效管理制度的满意度 有效的管理工具 员工绩效改善A类干部对人力发展系统的满意度 潜力人员确认 完整发展计划的提供 在最短时间内 适任接班人员的挑选完成中国平安成为人才心目中最佳工作伙伴 员工绩效表现明确差异化 表现特优20 表现较差10 人力资源管理信息提供 以做为高皆领导决策参考 正确性 及时性 完整性优秀人才培育成效 A类干部适任比例 B类潜力人员占A类职位比例 A类干部具有成为协理潜力的比例 留才率 潜力人员 关键岗位 A类干部 人力资源部门人力资源部门人员的满意度 能力成长 成就感 团队合作 全方位KPI指标举例 首席信息运行官 职位名称 日期 职位的主要目的 三至五项重要的工作职责 工作表现衡量指标 营运 管理 财务 顾客 内部流程 学习与成长 首席信息运行官 2001年11月1日 规划中 长期集团信息科技策略及确保其有效运行 并推动新业务渠道的发展 1 规划中 长期信息科技策略方向 并提供高层领导有关相关决策的顾问2 创建部门营运及组织策略并确保有效运行3 指导并提升所属人员之专业知识服务质量及效率 以提升信息科技服务水平4 规划及推动综合开拓业务并拓展新销售及服务渠道5 制定集团发展及营运策略 新渠道直接收入保费收入 综合开拓业务 ROI 收入 公司硬 软件投资及部门运作成本 新渠道客服数量高阶领导满意度内部顾客满意度 项目完成进度及预算控制综合开拓新制度执行率试点成功率信息系统运作稳定度业务人员新渠道使用率 战略发展部门人员的满意度 绩效管理 学习及成长 个人发展信息部门人员的满意度 学习及成长 个人发展 工作环境新业务部门人员的满意度 学习及成长 工作环境 工作内容及满意度留才率 全方位KPI指标举例 首席财运行官 职位名称 日期 职位的主要目的 三至五项重要的工作职责 工作表现衡量指标 营运 管理 财务 顾客 内部流程 学习与成长 首席财务运行官 2001年11月1日 1 规划中 长期财务策略方向 并供高层领导有关相关决策的顾问2 创建部门营运及组织策略并确保效运行3 指导并提升所属人员之专业知识 服务质量及效率4 确保公司财务系统有效运作并及时管理公司日常财务经营及会计核算工作5 负责公司为因应特殊营运要求所需的财务评估 集团重组 融资 重大投资 上市与发债等 资本充足率 solvencymargin 年度财务预算与实际差距现金流量 高阶领导对财务信息的满意度 信息完整性 信息适用性 及时警示信息的潜在问题 集团分业成功上市财务信息提供 以做为高阶领导决策参考 正确性 及时性 完整性人均产能通过内 外部稽核标准 财务部门人员的满意度 学习及成长 成就感财务部门人员专业素质的提升 员工KPI达成率 培训参与时数 专业证照取得留才率 发展公司财务策略 并监督及评估策略运行成效 以确保公司财务目标的达成 全方位KPI指标举例 个险财务部副总经理 职位名称 日期 职位的主要目的 三至五项重要的工作职责 工作表现衡量指标 营运 管理 财务 顾客 内部流程 学习与成长 个险财务部副总经理 2001年11月1日 创建及有效运行财务部门的组织及制度设计 以使会计信息使用单位取得及时 准确 完整的会计信息及服务 并对财务经营状况进行监督管理 1 规划部门组织及落实工作内容2 确保部门人员的培训及质量3 规划及实施资金管理以发挥资金运作的最大效果4 规划及确保公司预算能有效支持各单位5 检视重要财务状况及趋势 以及时将关键营运信息反映至寿险高层领导及首席财务运行官 费用 收入比率不良资产比率 内部顾客满意度寿险高层领导满意度 提供准确完整会计信息的及时性人均产能 部门人员满意度部门人员专业素质的提升留才率 返回子目录 绩效考核的方法 民意测验法链接共同评定法链接配对比较法链接要素评定法链接关联矩阵法链接立体考核法链接欧德伟法链接情景模拟法链接层次分析法 AHP 链接 返回目录 民意测验法 常用于干部选拔或先进人物评选通常作为辅助的 参考的手段最大的弊端 特殊利益集团或低素质人群造成民意的失真 集体无意识失控行为导致严重后果希特勒的纳粹德国与日本军国主义 返回子目录 共同评定法 常用于职称评定专家组共同评议 各成员独立评分 按一定方法汇总得分 作为考核结果通常分若干层次进行多次考核 如职称评定分基层考评小组推荐 学科考核小组初评 大科类职称评委会评议 职称评定总委员会审定四个环节 返回子目录 配对比较法 常用于选拔干部时对两个以上的候选人进行对比筛选优点 准确度高缺点 操作繁琐 工作量大 不适应考评对象多的场合 返回子目录 要素评定法 较常用的考核方法1 确定考核要素2 制定考核表3 要素等级的相对量化 根据工作情况主观评分 4 汇总得分通常采用自我评价 同事评价与上级评价三者结合进行 返回子目录 关联矩阵法 是广泛使用的考核方法 关联矩阵法与要素评定法类似 但引入了权重 因而更为科学合理具体操作稍后详细介绍 返回子目录 立体考核法 常用于选拔业务干部1 人力资源部对民主推荐或自我推荐的候选人进行初审2 对初审合格者进行素质和绩效的综合考核 并公布结果3 运用要素评定法对候选人进行定性定量考核4 进行笔试 包括知识面 专业知识 模拟考试 专题论文5 最后答辩 面试6 录用 返回子目录 欧德伟法 实施奖惩的一种考核法 半年进行一次1 每人给予基本分70分2 制定加分与减分办法3 按加分 减分办法对每个员工进行考评4 总分85分以上者给予晋升工资或晋升职务的奖励5 总分70分以下员工一律辞退 返回子目录 情景模拟法 将被考核者放在模拟的工作环境中 根据其具体表现进行综合考核 可用于中高层管理人员的招聘或晋升考核中 返回子目录 层次分析法 AHP 运用计算机技术进行客观量化的考核技术1 分析问题的层次结构 建立评价考核的模型2 运用配对比较法 对各相关要素进行评分3 计算各判断矩阵权重排序 校验一致性4 进行综合运算 输出层次总排序 返回子目录 绩效考核的程序 人力资源管理工作中的绩效考核制定考核标准实施考核考核结果的分析与评定结果实施与反馈具体操作程序 返回目录 人员考核工作程序1 确定考核范围全体员工董事会成员 以总经理为首的经营班子的考核通常由股东会和董事会负责 不在人力资源部门的考核范围之内 人员考核工作程序2 确定考核周期1 逐月考核2 季度考核或半年考核3 年度考核考核周期与考核成本 效价 考核的投入产出比 人员考核工作程序3 确定考核工作的责任部门及责任人1 负责部门人力资源开发管理部 或行政监察部 2 协作部门各业务部门3 考核工作参与人员总经理或分管副总 人力资源开发管理部负责人及相关人员 各部门负责人 员工代表 员工本人 可选择外部人员 顾客或专家 参与考核 人员考核工作程序4 制定考核考绩工作标准A考核范围 考核指标体系 一级指标与二级指标 B确定考核指标权重与指标的细化 三级指标 C制定明确的评分细则要求 客观 公正 合理 简单明了 容易理解和执行 实例 事业单位的考核标准 德 绩 勤 能 1 工作态度 2 团队精神 3 敬业奉献 4 进取意识 1 思维能力 2 业务能力 3 沟通能力 4 组织能力 5 学习能力 6 能力增长 1 完成工作数量 2 完成工作质量 3 完成工作难度 4 工作效率 1 出勤率 2 加班情况 3 士气 精神面貌 确定考核指标权重与指标的细化 1 德 20分 1 工作态度 8分遵守制度4 服从组织2 维护公司利益2 2 团队精神 6分团结同事2 协助同事工作2 关心支持下属1 尊重领导1 3 敬业奉献 4分工作积极主动2 不计个人得失2 4 进取意识 2分不满足于已有的成绩1 积极为组织提出合理化建议1 2 能 20分 1 思维能力 3分逻辑思维清晰1 良好的语言文字表达1 较准确的判断预测能力1 2 业务能力 6分熟悉业务程序2 具备岗位所需知识技能2 对业务有效计划与运营2 3 沟通能力 3分自觉的沟通愿望1 有效的沟通行为1 良好的沟通技能1 4 组织能力 4分组织下属工作的能力2 与同事协作的能力1 与上级沟通的能力 5 学习能力 3分积极自觉学习的愿望1 良好的学习习惯1 较好的学习方法1 6 能力增长 2分提高能力的意识0 5 考核期的能力增长1 5 3 勤 10分 1 出勤率 5分旷工 事假 病假 迟到 早退 扣分办法 2 加班情况 2分自觉加班 服从加班安排 不服从加班安排 加分或扣分办法 3 士气 精神面貌 3分工作情绪饱满1 说话做事干净利落1 仪容仪表1 4 绩 50分 1 完成工作数量 15分工作任务 超负荷 饱和 适中 较轻 很轻 分级评分 级差3分 2 完成工作质量 20分按效果 成本 时间 工作条件 环境 综合考虑 分为优 良 中 差 极差 级差5分 3 完成工作难度 挑战性 5分分为全新工作 部分新工作 常规工作3类 分别为5 3 1分 4 工作效率 10分按照完成工作的时间 工作计划性 工作失误综合考虑 分为高效率 良好 一般 低效率4级 级差3分 人员考核工作程序5 确定考核的主体及权重员工自我考核 10 20 部门负责人考核 30 40 同事考核 10 20 上级领导考核 30 外部人员考核 顾客或专家 可选择 人员考核工作程序6 准备考核表格及文件员工工作考核表 最好一张表 考核办法文件考核标准文件 人员考核工作程序7 组织实施考核不同考核主体的实施过程1 个人自我考核阶段2 同事考核阶段3 部门考核阶段4 上级考核阶段5 外部人员 顾客或专家 考核 可选择 考核汇总 调整明显的偏差 人员考核工作程序8 考核结果处理与奖惩兑现1 原则 按劳分配 奖勤罚懒2 要求 公平 公正 公开3 方法 1 按考核结果分等级发放考核工资 2 按考核结果与平均考核成绩的百分比发放考核工资员工考核实得工资 考核工资额 考核得分 部门员工平均得分 人员考核工作程序9 考核的善后工作1 工作总结与改进方案2 考核结果的保密或公开3 表彰先进4 对受到惩罚的员工进行疏导 返回子目录 激励理论与奖惩艺术 双因素理论链接期望理论链接公平理论链接德西效应链接霍桑效应链接奖励与惩罚链接 返回目录 双因素理论 Hetzberg 1 管理情景中的两类因素 保健因素 与工作外部条件和心理环境有关 企业政策与管理 与同事的关系 薪酬 工作条件 地位 工作保障等等 激励因素 与工作内在特征及挑战性有关 工作成就 社会认可 工作性质 工作责任 职业发展 2 双因素与满意感的关系保健因素缺乏 将导致不满意 但保健因素具备之后 也只是能消除不满意 而不能带来满意激励因素缺乏 处于中性状态 既没有满意 也没有不满意 激励因素具备 可产生满意双因素的复杂性 某些因素对于某些人是激励因素 但对另外一些人则可能是保健因素 反之亦然 双因素理论在考核奖惩中的应用 区分一般的激励因素与保健因素区分特定个体的激励因素与保健因素注意激励因素与保健因素的发展演变 返回子目录 期望理论 Vroom 1964 激励力 M 目标效价 V 期望概率 E 1 努力与绩效的关系2 成绩与奖励的关系3 奖励与满足需要的关系 期望理论的发展与改进 激励力 M 目标效价 V 工具性 I 期望概率 E 效价 个体预期获得特定结果的满足程度 是一种主观预期的评价 不同于实际获得满足的 价值 工具性 对于工作行为及其结果之间关系的主观信念 受归因的影响 期望理论在考核奖惩中的应用 如何为员工设定恰当的目标 如何兑现奖惩 返回子目录 公平理论 Adams 公平感受并非来源于个人的投入 产出比 而是与他人的投入产出比相比较的结果 个人奖励 个人投入与他人奖励 他人投入之间的比较 即报酬率的比较 是公平或不公平感受的来源个人奖励 个人投入 他人奖励 他人投入 公平个人奖励 个人投入 他人奖励 他人投入 不公平1 不公平感的类型 负面不公平感与正面不公平感个人奖励 个人投入 他人奖励 他人投入 负面不公平个人奖励 个人投入 他人奖励 他人投入 正面不公平 公平理论 Adams 2 不公平感受下的个体行为改变工作投入改变所获结果退出工作任务加以心理调节改变比较的参照点设法改变他人的投入或奖励量3 不公平感的消除真实的不公平与虚幻的不公平 返回子目录 德西效应 D