保险公司预算方法创新与应用浅谈-1220.doc

保险公司预算方法创新与应用浅谈北京工商大学2011会计学 赵干【内容提要】预算方法的选择对保险公司经营有重要的影响，随着我国保险业的发展，各家保险公司均有自己的一套预算管理机制。从本质上说，保险公司狭义的预算管理就是指营业费用的预算管理。本文论述了全预算管理制下寿险公司费用预算管理办法的优点及其编制、控制和考核，通过采取“费控中心”来管理费用预算责任部门的创新方法，以达到减少预算调整，提高预算管理效率的目的。【关键词】费用预算管理 费控中心 编制 控制 考核一、什么是保险公司全面预算管理全面预算是关于企业在一定的时期内（一般为一年或一个既定期间内）各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。它包括经营预算（如销售预算、销售费用预算、管理费用预算等）和财务预算（如投资预算、资金预算、预计利润表、预计资产负债表等）,是所有以货币及其他数量形式反映的有关企业未来一段期间全部经营活动各项目标的行动计划与相应措施的数量说明和管理工具。全面预算涉及公司所有主要经营和财务活动。战略目标是制定预算的前提。预算纲要是制定预算的直接依据。利润预算、现金流量预算和投资预算是全面预算的结果保险公司全面预算通过公司的决策机构即预算管理委员会确定全面预算刚要，批准年度预算、年中预算调整及重大金额的预算追加和监督预算的执行。同时，由预算执行小组完成拟订全面预算纲要，审核工作计划和预算编制；在预算管理委员会的授权下，追加和调整预算，监督、检查工作计划和预算的执行，制定有关全面预算考核的方案，对预算执行情况进行考核。（一）保险公司费用预算管理方式保险公司（寿险）的利润来源有三个，即死差益、利差益和费差益，在我国，保险公司一般的做法是资金运用权、核保核赔权集中上收，所以保险公司分支机构对死差益、利差益的主动管理能力不高。努力探索费用预算管理模式，力求减少公司的费差损增加费差益，是每个保险公司提升公司整体经营效益的有效方法。目前我国保险公司的费用预算管理模式主要为两种，一种是灵活的“费用率包干制”；一种是较为科学的“全面预算管理制”。（二）全预算制费用预算与费用率包干制的差异分析1、全面预算制下的费用预算管理原则A、“全面预算原则”：严格执行预算管理，一切财务动支以预算为准。B、“谁动支谁负责的原则”：各业务渠道分管领导对本渠道预算执行状况负责；分公司主要负责人对分公司预算执行状况负责。C、“相互独立原则”：固定费用预算与业务费用预算之间相互独立，根据财务管理要求在各自范围内合理列支；D、“特殊项目控制原则”：一些特殊费用预算项目的预算结余不可挪作他用。2、固定费用管理要求:固定费用中的人力费用、职场设备费用与日常经营费用之间不可混用，各预算项目年初下发额度内合理支出。一般以时间进度来控制预算执行率。3、业务费用管理要求:A、全年以实际完成保费计算的可用费用为上限，适当匹配工作计划进行控制。B、业务费用精细化管理，分明细项目核算。C、业务费用与专项费用各自独立使用，不允许相互调剂。D、业务费用使用进度应该与保费达成进度适度匹配，不匹配超支需要预警调整。4、全预算制费用预算与费用率包干制的差异分析:采用费用率包干制管理方式，管理原则为以收定支、自主支配。下发各销售渠道费用率中包含固定、业务费用，并在整体下发费用率内由机构进行自主支配，总公司通过“包干费用控制率”对机构进行整体考核和控制，并辅以节余费用奖励的方式鼓励机构合理控制费用支出水平。通过全预算制费用预算与费用率包干制的比较，全预算制费用预算与费用率包干制主要差异是费用预算口径差异（不含专项费用）：费用率包干制：包干费用=业务费用（营销渠道不含佣金、各渠道不含续期）+渠道直接管理费用+后援分摊费用+税费及管理费。包干费用率内各项目可以相互调剂，固定费用业务费用无明显边界，费用总额控制。全预算制费用预算：固定费用与业务费用相互独立，固定费用以机构规模、人力等指标及预算标准测算下发，业务费用为佣金手续费+业务推动费，配合产品及保费下发。固定费用业务费用间不可串用，固定费用以科目控制，业务费用各项目间监控，渠道整体控制。 （三）全预算制费用预算与费用率包干制利弊分析：1、费用率包干制积极面：A、灵活性强，适应发展初期的机构。B、以收定支，机构独立经营意识强。C、大包干制管理直接简单，机构对资源配置能力强。D、机构权限较大，分公司一把手拥有审批、调配管理权。2、费用率包干制弊端：A、费用政策较为激进，各项费用边际模糊，难以反映真实成本状况，不利于精细化管理。B、总公司对条线、机构控制较弱，财务风险、合规风险较大。C、业务发展不均衡导致费用支出水平变化大，费用使用缺乏计划性，容易出现短期行为。D、管理趋势为转向全面预算制，改变习惯阻力大。3、全预算制费用预算的积极面：A、精细化管理方向明确，总部配置能力及导向作用强。B、固定费用投入谨慎，与机构发展规划、人力发展规划相结合，控制成本水平。C、业务费用预算编制及控制与公司发展规划、经营目标一致，实际可用费用与预算费用双重控制。D、考核明确，促使机构自觉加强内控管理，控制营运成本，降低经营风险。E、利于建立标准化管理流程，凸显公司管理优势。4、全预算制费用预算的不足：A、机构对资源配置及调配空间较小，对总部存在依赖性。B、经营年限短，缺乏历史数据的支持。C、对预算管理的重视程度、机构人员的配置等问题导致公司管理要求与实际管理水平存在一定差异。综上所述，全面预算管理制度相较费用包干制更利于公司的长远发展及规范管理，虽然实际工作中存在一定的困难，但在全面预算管理原则的指导下积极探索适合公司发展要求的多元化管理方式，以实现公司的价值管理导向。二、如何实施保险公司营业费用的全面预算（一）预算纲要的制定及工作项目制定1、预算纲要层次预算纲要是公司预算管理委员会在综合考虑公司发展战略、市场发展形势、政策导向等驱动因素，详细分析本公司各个渠道、各地区的历史经营数据、经营特点和发展前景的前提下，制定的指导下一年度预算编制方案和预算控制制度的纲领性文件。全面预算纲要制定层次分解（如图1所示）：二级公司预算纲要寿险公司预算纲要三级机构预算纲要集团预算纲要 图1 全面预算纲要制定层次分解预算纲要按公司组织架构、预算管理领导层次的设置，分为集团预算纲要、寿险预算纲要、二、三级机构预算纲要。集团预算管理委员会制定的预算纲要，是最高级别的预算纲要，它指导整个集团下一年度的预算工作，寿险公司和分支机构必须在集团预算纲要的指导下编制符合实际的预算纲要，以指导本公司及下属机构的预算工作。2、预算纲要内容及模式A、制定依据：即纲要制定的背景。B、经营方针：即公司在下一年度的主要经营思想。C、经营举措：即采用何种措施来实现自己的经营方针。如举办大型培训（优化人力）、举行各种业务竞赛（扩大业务规模）等。D、预算制定：主要包括业务收入、业务支出、营业费用、利润等预算，这是预算纲要的主体。E、预算分解：即将总预算分解到下属公司。F、全面预算刚要模式主要指标：保费收入及市场占有率、营业费用、死差益。G、全面预算刚要模式次要指标：首期保费收入、续期保费收入、人均绩效、工资总额、机构数量等。3、工作项目制定方法工作计划是各责任中心根据公司总体经营目标，结合本责任中心具体工作目标及部门职责所确定的预算期内的具体工作安排。各责任中心在编制预算前要填制工作计划书。各责任中心填制工作计划书。填制完成后，交由本级企划部汇总；企划部对各责任中心工作计划书中的工作目标、考核指标、考核标准、权重等内容进行初审，提出初审意见，报本级预算管理委员会审批；预算管理委员会对各责任中心工作计划书最后审定，并将审核结果交企划部作为对各责任中心工作计划进行考核的指标。工作计划书包含工作项目，工作项目是责任中心根据工作计划制定的具体工作措施。是责任中心工作计划在预算年度内每月工作的细化。明确工作项目是各部门编制全面预算的基础。工作项目表是责任中心对其预算期的各个工作项目的具体内容、实施时间按重要程度的顺序进行的列示。经审批后的工作项目表即为该责任中心预算期必须完成的工作内容。 各预算编制主体根据工作计划编制工作项目表。编制时，要按照工作计划的重要程度顺序填写工作项目。为保证预算编制的准确性，编制时注意涉及到其他部门协办的工作，主办部门应与相关部门先进行沟通、协调，分别在各自部门的工作项目表中进行编制；工作项目表编制完成后，各编制主体将工作项目表提交预算管理委员会。4、工作项目审核：工作项目审核的主体是本级预算管理委员会。具体的审核方法是：本级预算管理委员会对各预算编制主体的工作项目表逐项进行审议，审议时要注意各工作项目是否与各编制主体的工作计划相一致、实施时间的合理性等；各级机构负责人根据预算管理委员会的审议结果与各预算编制主体负责人逐个面谈，并最终审核确定各编制主体的工作项目。（二）全面预算制下的费用预算编制总流程全面预算编制总流程图（如图2所示）：1、全面预算编制流程说明预算管理委员会根据公司发展战略，制定年度预算纲要，确定年度经营目标，并将目标分解下发至下属机构。各层级预算编制主体根据分解下发的经营目标，制定工作计划；根据确定工作计划制定工作项目，然后进行各项预算的编制；各项预算经本级预算管理委员会审核后，由财务部汇总上报上级预算委员会审批。在编制和审核过程中，上级与下级机构之间应有充分的沟通。2、全面预算的下达集团预算管理委员会审核批复后，各级预算管理委员会以文件形式下达预算予以执行。3、全面预算制下的费用预算的编制预算科目的分类方法：为了便于费用预算的编制，按性质将费用分为：固定费用项目与业务费用项目两大类。集团预算管理委员会预算上报审批 预算下达 预算纲要下发年度预算纲要制定、经营目标确定、分支机构预算的审核及各部门预算的审核、汇总预算上报审核u 寿险等专业公司预算管理委员会预算纲要下发预算下达 预算纲要下发 预算下达预算上报审批u 总公司管理部门编制本部门工作计划及各项预算u 省级二级机构预算委员会二级机构年度预算纲要制定、经营目标确定、各部门及三、四级机构预算的审核及汇总.上报审核 预算纲要下发 预算下达 预算纲要下发 预算下达预算上报审批u 省级二级机构管理部门编制本部门工作计划及各项预算u 三、四级机构制定经营目标、编制本机构各项预算及汇总 图2 全面预算编制总流程图A、固定费用项目：固定费用指在一定时期及一定业务量区间内，其形成及造成其变化的影响因素能相对准确地掌握，因而其总额能合理预计的费用。在费用预算编制过程中，将预算年度内其总额不随业务量变动的费用作为固定费用。如固定资产折旧、职场租赁费、邮电费、会议费等。固定费用通常采取增量预算或零基预算的方法。B、业务费用项目：业务费用指其形成及造成其变化的影响因素不能相对准确地掌握，其总额随业务量变动的费用。按照责任中心对其是否能够控制，分为可控业务费用及不可控业务费用。不可控业务费用是指责任中心不能控制其发生及其数量的费用。在费用预算编制中，不可控业务费用指其总额与业务量的大小完全成比例变动的费用。如：印刷费中的单证印刷费，收费费用中续期收费邮费等。可控业务费用是责任中心能够控制其发生及其数量的费用。在费用预算编制中，可控业务费用是指其总额与业务量变动情况有一定关系，但在一定业务量范围内能够控制其总额的费用。如：业务宣传费等、激励费、培训费等。业务费用根据其可控性采用不同的预算编制方法。对于可控变动费用，采取零基预算的方式。对于不可控变动费用，以增量预算的方法为基础，适度调整为辅。另外，为了便于预算的分析与评价，根据营业费用的用途，将费用项目划分为人力资源费用、职场设备费用、日常办公费用、业务费用、税金及其他管理费五大类。4、设立合理的费控中心，简化预算执行追踪，费控中心预算执行追踪（如图3所示）：费控中心控制模型传统预算中心控制模型集团二级机构三级机构集团二级机构三级机构结余图例：预算结余实际 图3 费控中心预算执行追踪如上所示，传统的预算都放在各个公司相关的成本中心，各自编制，考核使用，这样势必会造成大量的预算调整。但如果对一些集团统一使用的专项费用，采取费控中心的方式管理，这样将不需要进行预算对下级机构的追加与调整，从而提高了预算管理的效率。5、费用预算审核：各级预算执行小组对各预算编制主体的营业费用预算编制结果逐部门逐费用项目进行初审，初审主要针对费用预算是否按照工作项目编制、各项费用的标准是否符合规定、费用支出的合理性等内容，并提出建议；剔除其中不合理部分后，将修订后的结果报送本级预算委员会审核；预算委员会对各预算编制主体的预算逐费用项目进行审核；审核时要注意各编制主体的费用预算与其将要达成的工作目标是否匹配、预算金额与历史数据比较变动是否异常、本机构各编制主体的费用预算之和是否在上级机构给定的额度之内等内容，同时本机构费用增长的幅度要低于收入增长幅度。二级机构财务部将经预算委员会审核后的预算汇总后形成本机构营业费用预算汇总表上报总公司审批；寿险总公司将所属二级机构及总部各部门费用预算汇总后进行审核。费用预算逐级审核完毕后将以正式文件形式批复至各级责任中心，各级机构财务部将审定的预算录入财务系统中据以执行。（三）全面预算制下的费用预算的控制1、费用预算的日常控制 A、预算内费用的申请各部门应根据上年审定的工作项目合理安排费用预算的申请。费用预算申请范围分三部分：需经本级财务部审批的费用、需经上级财务部审批的费用、需经集团公司财务部审批的费用。具体按照公司财务部下发的分层级授权管理办法执行。 B、预算外费用申请预算外费用申请需先办理预算追加手续后才能使用和支出，严禁无预算而自行开支费用，对于无预算不办理追加而擅自开支的费用不予报销。 C、费用报销经办人员首先填写费用报销单，若报销的费用属前述需凭内部工作签报审批的费用，则要加附已批准的内部工作签报，若实际开支费用超过批准的额度，则需作出合理解释并经财务部和总经理在签报上再次确认，否则对超支部分不予报销。2、预算的追加调整 通常，对于某一费用科目预算编制不准确，全年余额已用完；公司外部监管要求开支而预算未事先考虑的费用；上级机构规定要求开支而预算未事先考虑的费用；因公司发展中遇到的特殊情况而需要开设新网点、新增人力等特殊情况才考虑允许进行费用预算的追加。任何项目的追加必须经总公司批准。二级机构财务部审核追加项目合理性和必要性后，再报总经理签字确认，然后上报至总公司财务部审批，若有必要，再由集团公司最终审批。每年6-7月份，为保证预算执行准确，针对部分科目未作预算或预算不足，部分科目预算过大，预算执行差异大或与业务进度不匹配等情况进行预算调整。总公司预算委员会根据全系统及各机构预计上半年预算执行情况，统一安排各级机构进行预算调整。各级预算委员会接到总公司通知后布置所属各部门、各机构进行预算调整。3、预算执行分析报告预算执行差异分析每月初按时进行，主要通过月度营业费用预算执行反映。每月初财务部应按时将月度营业费用预算执行情况交给各部门，各部门应及时进行月度营业费用预算执行差异分析。要求对执行差异在正负10%区间以外的各明细科目作出详细解释说明，并交至财务部汇总。每月财务部要根据预算执行情况来报告本机构月度营业费用预算执行差异分析，主要对执行差异在正负10%区间以外的各明细科目作出详细解释说明，并分别按时上报至本级预算委员会和上级预算委员会。（四）全面预算制下的费用预算的考核通过下级机构向上级机构报送预算报表、预算执行分析报告等手段进行。对预算管理重点单位，上级机构还应辅以专项检查的手段。 1、费用预算主要考核办法：A、计算量化指标。上级公司根据预算报表计算各项预算编制的准确程度及预算执行的结果。B、对照预算标准。将预算执行结果与预算进行对比。C、分析差距成因。下级机构对预算执行差异大于10%的原因进行说明；上级机构财务部对预算差异进行分析、评估。D、实施考核奖惩。根据预算执行差异及预算执行纪律对下级公司实施奖惩。2、费用预算主要奖惩措施A、预算考核通报。上级机构将各下级机构的预算执行情况及预算执行纪律进行通报。B、奖金、绩效系数调整。总公司根据各级机构的预算执行情况及预算执行纪律对奖金、绩效总额进行系数调整。C、总经理奖金。总公司根据各级机构的预算执行情况及预算执行纪律决定本年总经理奖金的调整系数。三、预算的未来发展趋势（一）未来科技发展将提升全面预算精确度随着IT业的发展，对企业因为业务逐渐多元化，而无法保证以合理、高效的程序上传下达各种管理信息，从而难以形成一个真正有效的全面预算管理体系的情况下，先进的软硬件技术的发展，将使保险公司准确的实现全面预算成为可能。在预算编制环节，可通过预算信息化系统落实管理责任、控制编制流程，这样预算的编制质量才能越来越高。二是在预算监控环节，利用数据仓库技术，企业可做到每日、事业部和总部可做到每周实现预核算对比分析监控，且监控界面可充分体现预算执行的进度和相关责任，以便及早发现问题并予以解决。预算管理信息化是企业信息化管理的具体体现，是企业做大做强过程中不可或缺的管理手段。预算的在线编制、发布、调整、适时监控和分析反馈，降低了预算编制的时间和成本，可以实时调整预算指标, 及时反馈预算执行信息。（二）预算管理将更加趋于人性化现代企业管理要讲究“以人为本”，全面费用预算管理也不例外。企业在实施预算管理过程中，应结合企业实际情况，将全面预算管理制度进行人性化的改进，以使整个预算管理能充分体现“以人为本”的理念。首先，在预算编制环节，企业应尽量选择集权与分权相结合的编制模式，让一线员工能够参与预算的编制。这种模式既体现集