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2010考研专业课冲刺讲义东北财经大学工商管理学院学院冲刺之管理学专业课第一章 专业课综述一、2010年专业课复习（主要包括专业课的考试课程,参考书目等）参考书：管理学编著者：卢昌崇 出版社：东北财经大学出版社2006年5月版参考教材：管理学， 美斯蒂芬.P.罗宾斯著，孙健敏等译，中国人民大学出版社，2004年1月。管理学现代的观点，芮明杰主编，上海人民出版社，1999年9月。管理学原理与方法，周三多、陈传明、鲁明泓编著，1999年3月。管理学教程，周健临主编，上海财经大学出版社，2001年7月。大纲详细介绍第一篇 总论第一章管理与管理者第一节 管理一、管理的含义（一）什么是管理（二）为什么要管理二、管理的特性（一） 管理的二重性1自然属性和社会属性2科学性和艺术性（二） 管理活动不同于作业活动（三） 管理活动离不开组织（四） 管理是一项创新性活动三、管理的职能（一） 计划职能（二） 组织职能（三） 领导职能（四） 控制职能（五） 管理职能之间的关系第二节 管理者及其技能一、 管理者的分类（一） 管理层次（二） 管理者的领域二、 管理者的角色（一） 人际关系方面的角色（二） 信息传递方面的角色（三） 决策制定方面的角色三、管理者的技能（一） 技术技能（二） 人际关系技能（三） 概念技能四、有效的管理者与成功的管理者识记： 管理；管理者。领会： 1、管理的特征；2、管理的性质和作用；3、管理学的研究方法。简单应用：1、管理者的角色；2、管理者的类型；3、管理者的技能。综合应用：1、辨析管理职能及各职能之间的关系；2、管理既是一门科学，又是一门艺术；3、有效的管理者与成功的管理者。第二章 管理理论的形成和发展第一节 早期的管理思想一、 古代管理思想（一） 外国古代管理思想（二） 中国古代管理思想二、 近代的管理思想（一） 外国近代的管理思想（二） 中国近代的管理思想第二节 古典管理理论一、 古典管理理论的产生二、 泰罗的科学管理理论三、 法约尔的一般管理理论四、 韦伯的行政组织理论第三节 人际关系学说与行为科学理论一、 人际关系学说（一） 霍桑实验（二） 人际关系学说的主要内容（三） 梅奥人际关系学说的评价二、 行为科学理论的发展第四节 现代管理理论的丛林一、 管理过程学派二、 社会系统学派三、 决策理论学派四、 系统管理学派五、 社会技术系统学派六、 经验主义学派七、 管理科学学派八、 经理角色学派九、 人际关系学派十、 群体行为学派十一、 权变理论学派第五节现代管理理论的新思潮一、 企业再造二、 学习型组织三、 虚拟组织四、 现代管理理论的特点识记：企业再造；学习型组织；虚拟组织。领会：1、古典管理理论的主要观点；2、人际关系学说的主要观点；3、管理理论丛林的主要流派。简单应用：1、了解管理理论的产生和发展过程，加深对管理学的理解；2、现代管理理论的主要特点。综合应用：企业再造和学习型组织。第三章 管理与社会第一节 管理与环境 一、 组织与环境：组织是一个开放系统二、 外部环境构成：PESTIN分析（一） 政治与法律环境（二） 经济环境（三） 社会文化环境（四） 技术环境（五） 国际环境（六） 自然环境三、组织外部环境的特性及其评估（一）组织外部环境的特性（二）组织外部环境的评估四、管理的万能论与象征论第二节 管理与全球化一、 管理的全球观（一） 全球化与跨国公司（二） 四种管理的全球观二、 组织国际化的三个阶段（一） 出口阶段（二） 非股权投资阶段（三） 股权投资阶段三、 跨国管理与国内管理的差异第三节 管理与文化一、 文化对管理的影响（一） 文化的含义与特征（二） 文化的无意识（三） 文化影响管理决策二、 跨文化管理第四节 组织社会责任一、 社会义务、社会响应、社会责任二、 企业是否应该承担社会责任（一） 四种观点的争论（二） 企业承担社会责任应遵循的原则三、 利益相关者管理（一） 利益相关者分类（二） 利益相关者管理识记：组织环境；组织文化；社会义务；社会响应；社会责任；利益相关者。领会：1、企业是否应该承担社会责任；2、跨国管理与国内管理的差异；3、管理的万能论与象征论。简单应用：1、组织国际化的三个阶段；2、跨文化管理。综合应用：1、企业是否应该承担社会责任；2、利益相关者管理。第二篇 计划第四章 计划工作第一节 计划工作的含义和作用一、计划与计划工作的含义二、计划工作的作用第二节 计划工作的类型和程序一、 计划工作的类型（一）按计划的广度，分为战略计划和作业计划（二）按计划的明确程度，分为指导性计划和具体计划（三）按组织层次，分为高层管理计划、中层管理计划和基层管理计划（四）按组织职能，分为生产计划、营销计划、财务计划（五）按计划的内容，分为专项计划和综合计划（六）按计划的期限，分为长期计划、中期计划、短期计划（七）按计划的表现形式，分为宗旨、目标、战略、政策、程序、规则、规划和预算二、 计划工作的权变因素（一） 组织层次（二） 组织的生命周期（三） 组织文化（四） 环境的波动性三、 计划工作的程序（一） 估量机会（二） 确定目标（三） 确定前提条件（四） 确定备选方案（五） 评价备选方案（六） 选择方案（七） 制定派生计划（八） 编制预算第三节 目标与目标管理一、目标的类型二、目标管理（一） 目标管理的含义（二） 目标管理的特点（三） 目标管理的过程与步骤（四） 目标管理的缺陷第四节 计划的工具与技术一、预测二、滚动计划方法三、甘特图四、排队论识记：计划； 计划工作；目标管理。领会：1、计划工作的特征和作用；2、计划的表现形式。简单应用：1、计划的方法；2、计划工作的程序；3、目标管理的含义和特点； 综合应用：1、分析影响计划工作的权变因素；4、目标管理的基本活动过程。第五章 决策第一节 决策的普遍性一、什么是决策二、决策的普遍性第二节 决策的程序一、识别问题二、确定决策标准三、给每个标准分配权重四、拟定备选方案五、比较备选方案六、选择方案七、实施方案八、评价决策效果第三节 决策的类型一、 经营决策、管理决策和业务决策二、 程序化决策与非程序化决策三、 确定性决策、风险性决策和不确定性决策四、 个人决策与群体决策五、 经验决策和科学决策六、 初始决策和追踪决策七、 理性决策与有限理性决策第四节 决策的方法一、 定性决策方法（一） 德尔菲法（二） 头脑风暴法（三） 电子会议二、 定量决策方法（一） 决策树分析法（二） 优选理论识记：决策；德尔菲法；满意原则。领会：1、决策的基本原则；2、决策的特征；3、决策的类型。简单应用：1、决策的普遍性； 2、决策的程序。综合应用：1、决策的方法。第六章 战略管理第一节 战略与战略管理一、 什么是战略（一） 战略的定义（二） 战略的特征（三） 战略构成要素二、 什么是战略管理（一） 战略管理的定义（二） 战略管理的边界第二节 战略管理过程一、 确定组织使命二、 战略分析（一） 外部环境分析1、 宏观环境分析2、 产业环境分析3、 竞争对手分析（二）内部资源与能力分析三、战略选择四、战略实施五、战略控制第三节 组织的战略层次一、公司层战略（一） 稳定战略（二） 增长战略（三） 紧缩战略（四） 公司业务组合矩阵二、事业层战略（一） 成本期望战略（二） 差异化战略（三） 集中化战略三、职能层战略（一） 营销战略（二） 财务战略（三） 研究与开发战略（四） 人力资源战略识记： 战略；战略管理；SWOT分析；波士顿矩阵。领会：1、企业战略的构成要素；2、职能层战略。简单应用：1、战略管理过程；2、事业层战略。综合应用：1、行业的五种竞争力量分析；2、企业的总体成长战略。第三篇 组织第七章 组织设计第一节 组织与组织设计一、 组织的定义（一） 实体组织（二） 组织职能二、组织结构和组织设计第二节 组织设计的基本问题一、劳动分工二、统一指挥三、直线与参谋（一） 直线、参谋及二者关系（二） 职权与权力四、管理幅度和管理层次（一） 管理幅度（二） 管理层次（三） 扁平结构和高耸结构五、集权与分权（一） 组织中的集权倾向（二） 评价分权程度的标志（三） 授权六、部门化（一） 职能部门化（二） 产品部门化（三） 区域部门化（四） 顾客部门化（五） 工艺部门化第三节 组织结构设计的权变因素一、机械式组织与有机式组织（一）机械式组织（二）有机式组织二、组织设计的权变因素（一）战略与结构（二）规模与结构（三）技术与结构（四）环境与结构第四节 组织结构的形式一、直线制结构二、直线职能制结构三、事业部制结构四、矩阵型结构五、控股型结构六、网络型结构第五节 组织变革一、组织变革的过程（一） 解冻（二） 变革（三） 冻结二、组织变革的动力和阻力（一） 组织变革的动力（二） 组织变革的阻力（三） 降低阻力的措施三、组织变革的趋势（一） 组织结构扁平化（二） 组织运行柔性化（三） 组织边界模糊化（四） 建立学习型组织识记：组织；组织结构；管理幅度；管理层次；组织变革。领会：1、实体组织和组织职能的不同；2、机械式组织与有机式组织的区别；3、划分部门的方法；4、职权的类型。简单应用：1、管理层次和管理幅度的关系；2、集权与分权相结合。综合应用：1、各种组织结构类型及其适用条件；2、组织结构设计的权变因素；3、组织变革的趋势。第八章 组织文化第一节 组织文化的定义、特征与构成一、组织文化的定义与特征（一）组织文化的定义（二）组织文化的特征 1实践性 2独特性 3可塑性 4综合性二、组织文化的结构与内容（一）组织文化的结构 1、物质层2、制度层 3、精神层4、三者之间的关系（二）组织文化的显性内容与隐性内容 1、组织文化的显性内容 2、组织文化的隐性内容 第二节 组织文化的类型 一、迪尔与肯尼迪的分类（一）硬汉型文化（二）玩命工作拼命享受型文化（三）赌徒型文化（四）过程型文化 二、丹尼森达夫特的分类（一）适应性/企业家精神文化（二）使命型文化（三）小团体式文化（四）官僚制文化 三、权力分配角度的分类 （一）权力导向型文化 （二）角色导向型文化 （三）任务导向型文化 （四）员工导向型文化第三节 组织文化的功能与形成机制一、组织文化的功能 (一)组织文化的导向功能 （二）组织文化的约束功能 （三）组织文化的凝聚功能（四）组织文化的激励功能（五）组织文化的辐射功能二、组织文化的形成机制 1组织文化是一定环境中组织为求得生存发展而形成的 2组织文化发端于少数人的倡导与示范 3组织文化是坚持宣传、不断实践和规范管理的结果 第四节 组织文化建设一、组织文化建设模型 二、如何进行精神文化的建设（一）组织文化诊断（二）组织文化的再定位（三）组织核心价值观的提炼三、如何进行制度文化的建设（一）构建“理念典型案例管理机制”的完整的文化建设流程（二）人力资源管理与组织文化建设相适应四、组织文化建设的一般性方法1示范法 2激励法 3感染法 4自我教育法 5灌输法6定向引导法识记： 组织文化；显性内容；隐性内容。领会：1、组织文化的特征和功能；2、组织文化的结构；3、组织文化建设的程序和方法。简单应用：1、组织文化的类型；2、组织文化的显性内容和隐性内容。综合应用：组织文化的培育和建设。第九章 人力资源管理第一节 人力资源管理的过程一、人力资源管理与传统人事管理的区别二、人力资源管理的过程1确定和选聘有能力的员工2塑造能适应组织和不断更新技能的能干的员工3使员工能长期地保持高绩效并形成对组织的忠诚与奉献精神第二节 人员配备一、工作分析（一） 工作分析（二） 职务说明（三） 职务规范工作分析的方法：1.观察法2.面谈法3关键事件法4问卷法二、人力资源规划1通过任务目标分析，确定人力资源需求计划2通过职位分析，确定具体的职位空缺计划3结合人力资源现状分析，制定满足未来人力资源需要的行动方案三、招聘与解聘（一）外部招聘外部招聘是根据一定的标准和程序，从组织外部的众多候选人中选拔符合空缺职位工作要求的管理人员。外部招聘具有许多优点：1应聘者具有“外来优势”2外部招聘有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系3外部招聘能够为组织带来新鲜空气外部招聘也有许多局限性：1外聘者不熟悉组织的内部情况2组织对应聘者的情况不能深入了解3打击内部员工的积极性（二）内部提升内部提升是指在组织成员的能力增强并得到充分证实后，被委以需要承担更大责任感的更高职务。内部提升制度具有以下优点：1有利于鼓舞士气，调动组织成员的积极性2有利于吸引外部人才3有利于保证选聘工作的正确性4有利于被聘者迅速展开工作同外部招聘一样，内部提升制度也可能带来某些弊端。1引起同事的不满2可能造成“近亲繁殖”的现象四、甄选甄选是对申请者进行甄别和筛选，以确保最合适的候选人得到这一职务。（一）效度和信度效度是指管理者所使用的任何甄选手段与有关工作标准之间存在确实的相关关系。信度指明一种手段是否能对同一事物作出持续一致的测量。（二）甄选手段1申请表2笔试3绩效模拟测试4面谈5履历调查6体格检查第三节 培训与开发一、定向二、人员培训（一）在岗培训1示范2指导3岗位轮换4业余进修（二）脱岗培训1课堂讲授法2视听教学法3研讨法4角色扮演法5案例分析法6商业游戏7网络培训三、职业生涯规划1探索阶段2确立阶段3维持阶段4衰退阶段第四节 绩效评估与报酬一、绩效评估（一）绩效评估的目的和作用（二）绩效评估的内容1贡献考评2能力考评（三）绩效评估方法1书面描述法2关键事件法3评分表法4行为定位评分法5多人比较法6目标管理法二、报酬（一）直接薪酬1正薪2奖金3津贴4股权（二）间接薪酬1社会保障计划2企业福利3延期支付识记： 人力资源管理；职务说明；职务规范；效度；信度。领会：1、人力资源管理的作用；2、工作分析的内容和方法；3、职务规范和职务说明。简单应用：1、内部提升和外部招聘；2、人员培训的内容和方法。综合应用：1、人力资源管理的过程；2、绩效评估的作用和方法。第十章 领导行为第一节 领导的概念一、领导的概念二、领导者的权力1、惩罚权2、奖赏权3、合法权4、模范权5、专长权第二节 领导者特质理论一、对伟人论的否定二、国外对领导者具有的素质的研究1德鲁克的观点2美国管理协会的调查意见3十大条件论三、我国对领导者素质的研究（一）政治素质（二）知识素质（三）能力素质（四）身心素质第三节 领导行为理论一、专制、民主和放任自流领导方式1专制方式2民主方式3放任自流方式二、领导的连续统一体三、管理系统理论（一） 管理方式1：压榨和权威式的（二） 管理方式2：开明和权威式的（三） 管理方式3：协商式的（四） 管理方式4：集体性参与的四、两维理论1领导行为四分图理论2管理方格理论3PM型领导模式第四节 领导权变理论一、菲德勒（F.E.Fiedler）模式二、“途径目标”理论三、领导规范模式四、领导的生命周期理论五、阿吉里斯的不成熟成熟理论 第五节 提高领导的有效性一、领导工作的要求1为组织成员指明目标，并使个人目标与组织目标协调一致2加强直接管理3保证组织内外沟通联络渠道的畅通4 运用适宜的激励措施的方法二、科学地配备主管人员三、科学地运用领导艺术1待人艺术2提高工作效率的艺术识记：领导；领导艺术；领导素质。领会：1、领导的含义；2、领导者的权力基础；3、领导理论的类型。简单应用：1、领导权变理论；2、菲德勒模式的现实意义。综合应用：1、领导工作的有效性。第十一章 激励第一节 激励概述一、激励的含义二、激励过程（一）需要（二）动机（三）行为（四）需要、动机、行为与激励三、激励的作用 1激励有助于引进大量的优秀人才 2激励有助于激发和调动职工的积极性3. 激励有助于激发员工的创造性和革新精神4激励有助于将员工的个人目标导向企业目标第二节 有代表性的激励理论 一、内容型激励理论（一）需要层次论1、需要层次论的内容 2、五种需要之间的递进规律3、马斯洛需要层次论的应用（二）双因素论1、双因素理论的内容2、对双因素论的简要评价3、双因素理论的应用（三）“”理论1、理论的内容 2、 理论的主要特点 （四）成就需要激励理论1、成就需要理论的主要内容 2、研究成就需要理论的意义 二、过程型激励理论(Process Theories) （一）弗罗姆的期望理论1、期望理论的内容2、期望理论对我们的启示（二）波特和劳勒的期望模式1、波特和劳勒的期望模式的内容2、波特和劳勒的期望模式的应用（三）公平理论1、公平理论的内容2、公平理论在管理上的应用三、行为改造型激励理论（一）强化理论1、强化的类型2、强化的时间安排3、强化理论在管理中的应用（二）归因理论人们成功和失败行为的影响因素：努力、能力、任务难度、机遇。（三）挫折理论1、挫折的概念2、挫折产生的原因3、挫折心理的表现 四、综合激励模式1、综合激励模式的内容2、综合激励模式对我们的启示第三节 如何提高激励的有效性一、激励的手段和方法 1思想政治工作 2奖惩 3工作设计 4职工参与管理 5培训激励 6榜样激励二、进行有效激励的要求 1奖励组织期望的行为 2善于发现和利用差别 3掌握好激励的时间和力度 4激励时要因人制宜 5系统设计激励策略体系识记： 激励；需要；动机；正强化；负强化。领会：1、激励的含义和作用；2、各种激励理论的内容。简单应用： 1、内容型、过程型和行为改造型激励理论的运用。综合应用：1、简述激励的过程；2、如何进行有效激励。第十二章 信息沟通第一节 沟通的含义和过程一、沟通的含义（一）什么是沟通（二）怎样理解沟通（三）沟通的重要性1、沟通是组织实现目标的重要手段2、沟通有助于管理者更好的决策3、沟通能有效激励员工二、沟通的过程情境（一）沟通的目的（二）沟通的过程沟通的构成要素：信息源、信息、编码、通道、解码、接受者和反馈。三、沟通的网络模式（一）链式沟通（二）环式沟通（三）Y式沟通（四）轮式沟通（五）全通道式沟通第二节 沟通的分类及特点一、人际沟通与组织沟通（一）人际沟通（二）组织沟通二、正式沟通与非正式沟通（一）正式沟通1、上行沟通2、下行沟通3、交叉沟通（二）非正式沟通1、单线式2、流言式3、随机式4、集群式三、语言沟通与非语言沟通（一）语言沟通1、书面语言沟通2、口头语言沟通（二）非语言沟通（三）电子媒介沟通1、计算机网络系统2、无线通讯技术四、单向沟通与双向沟通（一）单项沟通（二）双向沟通五、直接沟通与间接沟通（一）直接沟通（二）间接沟通第三节 提高沟通的有效性一、消除沟通障碍（一）沟通过程中的障碍1、语言障碍2、信息损耗3、选择性知觉4、地位差异5、信息传递方式6、地理障碍7、信息超负荷（二）沟通环境方面的障碍1、社会环境的影响2、组织结构的影响3、组织文化的影响二、正确选择沟通方法（一）组织中常用的沟通方法1、发布指示2、形成例会制度3、提倡个别交谈4、鼓励平行交流5、建立信息沟通网络（二）组织沟通方法有效性三、提高管理者的沟通技能（一）提高语言表达能力 1、准确、正确地应用语言2、不伤对方的面子与自尊 3、说话的方式（二）养成积极倾听的习惯1、倾听的作用2、影响倾听的障碍3、学会倾听（三）改进沟通态度，建立相互信任识记：沟通；沟通网络；人际沟通；组织沟通。领会：1、信息沟通的目的和作用；2、信息沟通的基本过程；3、信息沟通的原则和要求。简单应用：1、信息沟通的形式和方法；2、信息沟通中的障碍因素。综合应用：1、沟通网络的模式和特点；2、提高管理者的沟通技能。第十三章 群体与团队协作第一节 群体与团队的基本认识一、群体与团队的概念和特征（一）群体的概念和特征群体是有一定目标、组织关系和行为规范的人的集合体。1、有明确的成员关系2、有持续的相互交往3、有一致的群体意识和规范4、有一定的分工协作5、有一致行动的能力（二）团队的概念和特征团队是由少数为达到共同目标具有互补技能和整套工作指标及方法并共同承担责任的人组成的一种特殊类型的群体。1、目标明确2、界限不明3、角色分工4、对于共同目的的承诺5、领导和结构6、责任心7、公平的绩效评估8、相互信任二、群体与团队的类型（一）群体的类型1、初级群体与次级群体2、正式群体与非正式群体3、内群体与外群体4、所属群体与参照群体5、血缘群体、地缘群体、业缘群体与趣缘群体（二）团队的类型1、工作团队、任务团队、管理团队、虚拟团队和质量圆桌2、工作群体、伪团队、准团队、真团队和高效团队3、工作团队、项目和开发团队、平行团队和管理团队4、职能型团队、自我管理型团队、虚拟团队和跨职能团队三、群体与团队的差异1、领导权2、责任的承担3、目标4、工作产品5、沟通6、有效性7、工作风格四、群体与团队的构成要素（一）群体的构成要素1、规范2、地位3、角色4、权威5、成员间的关系（二）团队的构成要素1、目标2、相互依赖3、承诺4、责任五、影响群体与团队运行的因素（一）外部环境1、社会助长作用与社会抑制作用2、观众效应和共同活动效应（二）规模（三）目标（四）结构（五）规范（六）凝聚力第二节 群体与团队内的冲突与协调一、冲突的性质1冲突和竞争2冲突观念的演变二、冲突的来源1沟通因素2结构因素三、冲突的协调（一）解决或减少冲突的策略1、设置超级目标2、采取行政手段3、处理冲突的二维模式（二）引起冲突的策略1、委任态度开明的管理者2、鼓励竞争3、重新编组第三节 高效率工作团队建设一、群体与团队的发展阶段1形成阶段2震荡阶段3规范阶段4运行阶段5整休阶段二、让群体发展为团队1不同的发展阶段上群体活动中心明确2给群体必要的发展时间3进行有效的团队领导三、建设高效率的工作团队（一）高效率工作团队的标准（二）创建成功团队的关键因素（三）建设成功团队的具体步骤四、团队高效率运作中的领导协调（一）在维护关系方面（二）在履行任务方面识记：群体；团队；群体规范；角色；冲突；团队建设。领会：1、群体与团队的特征；2、群体与团队的差异。简单应用：1、群体与团队的发展阶段；2、影响群体与团队运行的因素。综合应用：1、建立高效率的工作团队；2、协调群体与团队内的冲突。十四章控制的基础第一节 控制的类型和作用一、什么是控制（一）控制的概念（二）管理控制的特点1、管理控制具有整体性2、管理控制具有动态性3、管理控制是对人的控制并由人执行控制4、管理控制是提高职工能力的重要手段二、控制与计划的关系1、计划是控制工作的依据2、控制是实现计划的保证三、控制的类型（一）按控制点的位置划分1、 事先控制2、 过程控制3、 事后控制（二）按照控制源划分1、正式组织控制2、群体控制3、自我控制（三）按照控制信息的性质划分1、反馈控制2、前馈控制（四）按逻辑发展划分1、试探性控制2、经验控制3、推理控制4、最优控制（五）按控制的手段划分1、直接控制2、预防性控制第二节 控制工作一、制定标准（一）控制标准及其种类1、经验标准2、统计标准3、技术标准（二）控制重点与标准的选择1、时间标准2、数量标准3、质量标准4、成本标准（三）控制标准水平的确定1、计划目标导向原则2、先进合理性原则3、适度柔性原则二、衡量绩效（一）绩效衡量的基本要求1、实用性2、可靠性3、实时性4、经济性（二）衡量实际绩效的方法1、亲自观察2、分析报表资料3、召开会议4、抽样调查（三）衡量绩效的有效性1、利用预警指标2、确定合适的衡量频度3、及时处置衡量结果4、建立信息管理系统三、纠正偏差（一）纠正偏差的过程1、偏差产生原因的分析2、采取恰当的纠偏措施（二）纠正偏差工作的基本要求1、及时性2、综合性3、适合性4、适度性第三节 控制的内容（一）对人员的控制（二）对财务的控制（三）对作业的控制（四）对信息的控制（五）对组织效率的控制第四节 有效控制一、控制的原则1控制应该同计划与组织相适应2控制应该突出重点，强调例外3控制应该具有灵活性和及时性的特点4控制工作应注重经济性5控制应该具有客观性、精确性和具体性的特点6控制工作应面向未来7控制工作应注重培养组织成员的自我控制能力二、管理控制系统与管理信息系统（一）管理控制系统1、管理控制系统的特征2、管理控制系统与人的行为3、正式的管理控制系统4、非正式的管理控制系统 （二）管理信息系统1、决策系统分析2、信息需求分析3、决策集成4、信息处理设计识记：控制；前馈控制；过程控制；反馈控制。领会：1、控制工作的步骤；2、控制类型的划分。简单应用：1、管理控制的特点；2、控制工作的要求。综合应用：1、控制与计划的关系；2、有效控制系统对信息的基本要求。第十五章 控制的技术第一节预算控制一、预算及预算的作用1、明确工作目标2、协调部门关系3、控制日常活动4、考核业绩标准二、预算的种类（一）按综合程度不同可将预算分1、一般预算2、全面预算（二）按预算的内容可分1、收支预算2、时间、空间、原材料和产品产量预算3、基本建设费用预算4、现金预算5、资产负债预算表三、编制预算的步骤四、几种常用预算编制方法（一）固定预算与弹性预算（二）增量预算与零基预算五、预算的局限性1、容易导致控制过细2、容易导致本位主义3、容易导致效能低下的缺点4、预算的最大缺陷是缺乏灵活性第二节作业控制（一）成本控制（二）采购控制（三）质量控制（四）库存控制第三节审计控制（一）财务审计（二）管理审计（三）内部审计与外部审计识记：预算；弹性预算；零基预算；管理审计。领会：1、弹性预算、零基预算的思想；2、预算的作用；3、预算的方法。简单应用：1、预算的种类；2、作业控制的方法。综合应用：1、财务审计与管理审计。二、各章节重点知识点汇总(尤其注明新增内容,历年考试重点,出题比例等)2010年企业管理专业考研大纲变化大纲内容参考书目：管理学第二版主编：卢昌崇东北财经大学出版社大纲变动内容东北财经大学2010年管理类专业多数专业的专业课参考书目由2009年的管理学、人力资源管理，变成只有1本参考书书管理学。而管理学中所涉及到的所有知识及结构体系不变，没有增加或删减。这也表明了东北财经大学研招办秉承以前严谨科学的精神，以一贯高效的选拔标准，严格要求广大考生。重难点解析2010年的管理学指定参考书目减为一本管理学，从考核内容上来有所减少，但同时也加强了对管理学中更细微的考核。现对管理学大纲分析如下：1、针对大纲及其往年的考点，我们可以将其分为三部分：了解，理解，掌握和运用。对这三部分我们应以不同的态度和策略去对待。了解部分：此部分考生可以做简略处理，不会影响其重要性。作为整体知识的一部分，我们不建议完全忽视它，我们了解这部分知识的目的在于辅助其他相关知识的理解。如控制章节中的相关概念、控制技术等理解部分：这部分较之了解部分重要程度高一些，我们必须对其涉及的知识点至少有宏观的掌握和理解，也就是说考察时，可能从整体角度去考虑，但是不绝对。比如书中第一编中涉及的管理学的相关概念、知识点。如果很好的理解了它们，也就为学习掌握管理学打下了坚实的基础。掌握和运用部分：此部分是考察的重点，最好对这部分知识做到深刻理解，尤其是理论部分能够加以应用。细节部分能熟读成诵。历年考试重点第1章 管理与管理者管理的含义管理是指管理者在特定的环境下，对组织的各类资源进行有效的计划、组织、领导、和控制，使组织成员高效率地实现既定目标的活动过程。这一定义包含四层意思：（1）管理是为实现组织目标服务的，是一个有意识、有组织的群体活动过程。（2）管理过程是由一系列相互关联的基本职能所构成，这些基本职能包括计划、组织、领导和控制。（3）管理的对象是组织的各类资源，管理的有效性集中体现在组织资源的投入、产出的比较上。（4）管理活动是在一定的环境背景下进行的，管理者应善于发现环境为组织提供的机会和构成的威胁管理的特性管理的二重性：自然属性=“指挥劳动”社会属性=“监督劳动”管理的科学性和艺术性管理的科学性：是指它以反映管理客观规律的管理理论和方法为指导，来进行分析问题和解决问题。具体体现在：管理具有系统性；管理的基本理论和方法是可以通过课堂传授，进而可以用来指导管理实践；管理学用于研究管理过程中的客观规律，并已经形成完整、独立的学科。 管理的艺术性：是指熟练地应用知识，并通过一定的技巧达到某种效果。具体体现在：管理过程中不能生搬硬套管理理论和原则，要考虑具体的情景以及执行者的个性特点；管理者不仅要在实践中应用管理理论，还要在实践中创造性的发展管理理论（创造性）；在管理实践中要因地制宜地将管理理论与具体的管理活动相结合（灵活性）；管理中影响因素的复杂多变导致管理方法的不唯一性。 管理的科学性和艺术性并不是相互对立、相互排斥，而是相互补充、相互印证的。 管理的职能 （1）计划职能：管理者对要实现的组织目标和应采取的行动方案作出选择和具体安排 （2）组织职能：管理者根据计划对组织活动中各种要素和人们的相互关系进行合理的安排 (3)领导职能：管理者带领、指挥和激励下属，选择有效的沟通渠道，营造良好的组织氛围实现组织目标的过程 (4)控制职能：管理者为了保证系统按照预定要求运作而进行有效的监控 (5)管理职能之间的关系：管理的四项职能是相互联系的，它们既相互依存，又各自发挥其独立作用；虽然组织中所有的管理者都要执行管理的四项基本职能，但处于不同层次的管理者在这四项职能上耗费的时间是不一样的。管理者的含义管理者是指通过协调他人的活动以达到实现组织目的的人。具体地说，就是在组织中执行计划、组织、领导和控制职能的人。管理者的层次 按管理者在组织中所处的地位划分，管理者可分为：（1）高层管理者 ：制定组织发展战略和行动计划的人，如CEO、公司总经理等（2）中层管理者 ：根据高层的决策制定具体计划及有关细节和程序的人，如：大区经理、部门负责人、生产主管等（3）基层管理者 ：传达上级计划、指示，进行具体的工作任务分配、协调、监督的人，如工厂里的班组长、销售团队的队长等管理者的角色（10种）类别角色工作内容人际关系类挂名首脑联络者领导者执行仪式或象征性的工作建立内部和外部的信息网络指挥协调群体的工作信息类监听者传播者发言人搜寻、接受和筛选信息传递信息给他人通过演讲、报告、电视、广播等向外部提供信息决策类企业家障碍处理者谈判者资源分配者制定计划，建立秩序解决员工或部门中的各种冲突、问题在谈判中代表部门或公司决定资源分配的对象和数量等 一般来说，无论是在何种类型的组织中或者组织的哪个层次上，管理者都可能扮演或履行不同的角色。但管理者角色强调的重点会随组织的层次不同而变化，像信息传播者、挂名首脑、谈判者、联络者和发言人的角色主要表现在组织的高层，而领导者的角色在低层管理者身上表现得更加显著。管理者的技能（1）技术技能 ：熟悉和精通某种特定专业领域的技术与方法的能力、工作程序、技术和知识。（2）人际关系技能 ：管理者处理人与人之间、人与事之间关系的技能，即理解、激励并与他人共事与沟通的能力。（3）概念技能 ：管理者对复杂情况进行抽象和概念化的技能，具体是指洞察组织与环境相互影响的能力、确定和协调各个方面关系的能力以及权衡不同方案是否有劣势和内在风险的能力。第2章 管理理论的形成和发展泰罗与科学管理理论主要观点：（1）科学管理的根本目的是谋求最高工作效率（2）达到最高工作效率的重要手段，是用科学的管理方法代替旧的经验管理（3）实施科学管理的核心问题是要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底变革具体的管理制度：（1）对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高工效（2）在工资制度上实行差别计件制（3）对工人进行科学的选择、培训和提高（4）制定科学的工艺规程，并用文件形式固定下来以利推广（5）使管理和劳动分离，把管理工作称为计划职能，工人的劳动称为执行职能（6）组织机构上的管理控制原理例外原则对泰勒科学管理制的评价 贡献：（1）创立了一套具体的科学管理方法，代替了单凭个人经验进行作业和管理的旧方法（2）使生产效率大幅提高（3）把管理职能和执行职能分离，为管理理论的创立和发展提供了实践基础。缺点：（1）把人看作纯粹的“经济人”，即认为人的活动仅仅出于个人的经济动机忽视企业成员之间的交往及工人的感情、态度等社会因素对生产效率的影响。（2）虽然把计划同执行分开，发现计划的重要性，但没有认识到这两者的统一性。法约尔的一般管理理论（管理过程理论）法约尔的一般管理理论内容：（1） 企业的六项基本工作：经营包括六种活动，管理只是其中的一种活动。（2） 管理活动的五项职能（由法约尔首次提出）： 计划 组织 指挥 协调 控制（3） 管理的14条原则n 劳动分工n 权力与责任n 纪律n 统一指挥n 统一领导n 个人利益服从整体利益n 人员的报酬n 集中化n 等级系列跳板原则（法约尔桥）n 秩序n 公平n 人员的稳定n 首创精神n 团结精神韦伯的行政组织理论行政组织理论的主要内容：（1）把为了实现组织目标所需要的全部活动划分为各种基本作业，作为任务分配给组织中的各个成员。组织中的每个职位都规定了相应的权利和义务（2）各种职务和职位按职权的等级原则组织起来，形成一个指挥体系或阶层体系（3）组织中人员的任用，完全根据职务上的要求，通过正式考试或教育训练来实现（4）除了某些按规定必须通过选举产生的公职外，管理人员是委任的（5）这些管理人员并不是他们所管理的单位的所有者，只是其中的工作人员（6）组织中人员之间的关系是一种不受个人感情影响的关系，完全以理性原则为指导（7）管理人员是专职的，领取固定的薪金，有明文规定的升迁制度（8）管理人员必须严格遵守组织中规定的规则和纪律 韦伯理性地、创建性地提出了行政组织科学的组织理论和组织准则，这是他在管理思想史上最大的贡献。韦伯的权力观：马克斯韦伯认为，社会上有三种权力： 一是传统权力，依靠传统惯例或世袭而来而拥有； 二是超凡权力，来源于自然崇拜和追随； 三是法定权力，通过法律或制度规定的权力。 对经济组织而言，应以合理合法权力为基础，才能保障组织连续和持久的经营目标。而规章制度是组织得以良性运作的保证，是组织中合法权利的基础。韦伯的组织理论的优越性：（1）个人与权力相分离这种组织形式在精确性、纪律性、稳定性和可靠性方面都优于其它组织形式（2）最符合理性原则，效率最高（3）适用于所有的各种管理工作和各种大型组织的需要梅奥与人际关系理论人际关系学说的主要内容（1）职工是“社会人”，不是单纯意义上的“经济人”。其中“社会人”的观点强调金钱并非是刺激职工积极性的唯一动力，新的激励重点必须放在社会、心理方面，以及人们之间更好的合作并提高工作效率。（2）企业中存在着“非正式组织”，必须注意与正式组织保持平衡。“正式组织”中是以效率逻辑为其行动准则的，为提高效率，组织各成员之间保持着形式上的协作；“非正式组织”中是以感情逻辑为其行动准则的，这是出于某种感情而采取行动的一种逻辑。（3）领导能力在于提高职工的满足度，提高工人满意度是提高劳动效率的首要条件，高满意度来源于物质和精神两种需求的合理满足。 对人际关系学说的评价 贡献：（1）梅奥的人际关系学说是以人为中心的管理思想，重视群体的作用和把系统理论、权变理论引入到管理中。 （2）它反映了大多数人的心理规律，对我们研究调动职工的积极性有一定的借鉴意义（理论的“合理内核”）。 （3）该学说提供的管理措施和研究方法具有十分广泛的参考价值。 局限性： （1）人际关系学说提出的前提是承认和维护私有制。 （2）其所研究的对职工的满足，都是以满足个人需要作为激励动机的根本。 （3）该学说离开了阶级分析人的行为，把人看做抽象的人。管理理论丛林：管理过程学派 管理过程学派又叫管理职能学派，它的开山祖师就是古典管理理论的创始人之一法约尔。管理过程学派的研究对象是管理过程和职能，这个学派试图通过对管理过程和管理职能进行分析，从理性加以概括，把应用于管理实践的概念、原则、理论和方法糅合到一起，以形成一个管理学科。决策理论学派 该学派的代表人物是西蒙。他认为决策程序就是全部的管理过程，决策贯穿于管理的全过程。决策过程是从确定组织目标开始，在寻找为达到该项目标可供选择的各种方案，经过比较作出优选决定，并认真执行，以保证既定目标的实现。西蒙采用“令人满意原则”代替传统决策理论的“最优化原则”。权变理论学派权变理论认为，在组织管理中要根据组织所处的环境和内部条件的发展变化随机应变，没有什么一成不变、普遍适用的“最好的”管理理论和方法。权变管理就是依据环境自变数和管理思想及管理技术的因变数之间的函数关系来确定一种最有效的管理方法。它要求具体情况具体分析。基本观点有：（1）权变管理思想结构观点：认为管理同环境之间存在着一定的函数关系，但不一定是因果关系。这种函数关系可以解释为“如果就要”的关系。（2）权变理论的组织结构观点：把组织看成是一个既受外界环境影响，又对外界环境施加影响的“开式系统”。（3）权变的人事管理观点：在不同的情况下，要采取不同的管理方式，不能千篇一律。（4）权变理论的领导方式观点：认为领导方式一切以组织的任务、个人或小组的行为特点以及领导者和职工的关系而定现代管理理论的新思潮一、企业再造二、学习型组织三、虚拟组织第3章 管理与社会考察组织外部环境构成PESTIN分析（1） 政治与法律环境（politics & law）（2） 经济环境（economy）（3） 社会文化环境（society）（4） 技术环境（tec