如何做好竞争对手调查项目.doc

如何做好竞争对手调查项目摘要：在我们做过的竞争对手调查项目中，无论是来自国外企业的委托，还是来自本国用户的委托，所调查的对象基本上是同行业中的领先企业，调查的目的或是对市场竞争环境准确掌握的需要,或是出于BenchMarking管理思想的实践需要。依据我们的经验，做好竞争对手调查项目，需平时做好对行业排名靠前企业动态信息的长期跟踪积累。首先,要明确勾画出各个跟踪对象的业务管理模式，并在此基础上对其动态信息进行有效率归类管理。其次，信息收集既要包括典型“硬信息”的收集，还需“软信息”的收集，在同业竞争中这些“软信息”与“硬信息”同样重要，虽然“软信息”的量可能比“硬信息”少得多。第三，还需要收集企业行为和市场表现的有关数据。每个公司都有自己的经营特点，并以非常微妙的方式影响着企业的政策形成，从我们角度看，这些经营特点有时对企业有利，有时则对企业不利，不能一概而论。第四，在多数工作中，在收集信息时，需要考虑信息的表现形式和数据分析，如果不能进行分析，一个满是信息的数据库也没有用：原始信息本身是没有多少价值可言，唯有处理这些原始信息的能力才会产生价值。第五，竞争对手信息来源有多种途径，国际管理咨询网常用的信息渠道包括：研讨会、业界专家、专业协会/学会、证券商、行业监察机构/管理机构/执法机构、政府统计、银行、投资银行、各行业杂志、年报、末端销售商、供应商、客户、专业调查公司/机构之间合作、公关代理公司、广告代理公司以及企业本身。 需要指出的是：需慎用非正式的行业报告及商业杂志、报纸等媒体上发表的公关性文章，这类文章往往夸大其辞，目的是提升在公众心目中的企业形象。另外，对于相对不够成熟的行业来说，统计数据的可靠性较差，等等。所以，需要仔细考察信息的来源，并从假象中发现事实。 在完成客户委托的竞争对手调查项目时，收集信息不仅是纯粹的分析工作，还是一项创造性的工作，要求又提高了一个层次。在费用许可的范围内，应当穷尽所有的渠道，并对收集的信息反复核查和平衡。国际管理咨询网正是基于外经贸部（商务部）研究院、外经贸部信息咨询中心以及中国诚信证券评估有限公司等机构十多年来长期积累的企业信息资源以及庞大的研究专家队伍的基础上，在国家法律许可的范围内为中外用户提供商业咨询服务。如何进行行业和竞争分析？营销完全是一场文明的战争，取胜的关键在于文字、创意和缜密的思考规划上。艾伯特W.埃默里 无论我们的客户经营什么，都必须了解行业和竞争状况。我以刚做的市场调研（以下简称调研）为例，探讨一下如何在报告中进行行业和竞争分析。 某公司在向市场转型的过程中需要明确目前的市场状况，分析与竞争对手相比较的优劣势，找准目标市场，明确机会点和业务发展方向，为未来的发展找到市场着力点。该公司认为来自市场一线的信息非常重要，因此委托我们做一项专门的市场调查。这个项目分为视频业务、远程教育、远程医疗和行业市场四部分，每个部分的分析模式差不多，在这里重点以远程教育为例。我们的研究目的是希望能够获得相关人士对远程教育的认识、需求和看法，并且通过了解和掌握远程教育在广东和中西部地区的现状，以期为客户的新产品进入广东和中西部地区市场提供策略性的思路。 本次研究采用定性研究和定量研究相结合的方法，样本分布在广州、北京、上海、武汉、深圳、成都和西安等七个城市。 如果我们的客户是为营销战略或营销计划的制定做市场研究，我们必然要了解涉及客户在行业中的地位、客户的市场目标、市场机会以及可利用的资源等相关的信息，在这种情况下，报告中进行行业和竞争对手分析就比较合适。 一、行业分析 行业分析要从整体上把握行业最主要的经济特性，如：市场规模、竞争角逐的范围、市场增长的速度、行业在成长周期中目前所处的阶段、购买者的数量和规模、潜在购买者的数量和规模、竞争对手的数量和相对规模以及行业进入和退出壁垒等。 这些特性可以通过查阅相关的背景资料、深度访谈以及定量问卷的执行等手段来获得。竞争角逐的范围、市场增长的速度以及行业进入和退出壁垒等我们就可以通过查阅相关行业协会的资料、统计年鉴以及我们的深度访谈来获得。对于购买者的数量、潜在购买者的数量、竞争对手的数量和规模，除了在深度访谈中有一定的定性认识之外，还需要借助于定量问卷的执行来获得大量一手的市场数据。 为了尽可能多的获取有关行业分析的信息和数据，我们必须认真领会客户的研究目的，熟悉相关的行业背景资料，有效的设计好深度访谈提纲和定量问卷。 根据本次调研的研究目的，结合我们定性研究和定量研究的结果，报告中行业分析的重点在行业在成长周期中目前所处的阶段和竞争对手的数量和相对规模。 为了有效的获得行业分析的数据，在行业和竞争分析之前我们进行了市场细分研究，市场细分研究包括实际消费者研究和潜在的消费者研究两大块。实际的消费者研究从现有产品和服务的特征、现有产品和服务中存在的问题以及现有产品中未被满足的需求等三个方面来展开，潜在的消费者研究主要从潜在的消费者特征来展开。针对行业分析的目的，有关如何设计深度访谈提纲和定量问卷的细节，限于篇幅，不予详细讨论。 我们利用上面分析的结果如：实际消费者和潜在消费者的比例，消费者对行业现有产品和服务的了解和满意程度、未被满足的需求等得出该技术进行远程教育还处于成长期。 同样根据上面的分析结果也得出了竞争对手的数量和相对规模。 二、竞争分析(续致信网上一页内容); 竞争分析采用了波特的产业竞争的五力模型进行分析。 附图：产业竞争的五力模型 在竞争分析中分别从替代品、产业竞争者、潜在入侵者、供方以及买方等五个方面来进行分析。决定供方力量的因素主要是投入的差异、产业中供方和企业的转换成本、替代品投入的现状、供方的集中程度、批量大小对供方的重要性、与产业总购买量相关的成本、投入对成本和特色的影响、产业中企业前向整合相对于后向整合的威胁等。决定替代威胁的因素主要是替代品相对价格表现、转换成本、客户对替代产品的使用倾向等。竞争的决定因素主要是产业增长、固定成本/附加价值、周期性生产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中和平衡、信息的复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒等。入侵壁垒为规模经济、专卖产品的差别、商标专有性、转换成本、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、预期的反击等。决定买方力量的因素主要是买方的集中程度相对企业的集中程度、买方数量、买方转换成本相对于企业转换成本、买方信息、后向整合的能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能的影响、买方的利润、决策者的激励等。 关于上面的因素，可以结合我们的研究目的、研究方法，在报告中灵活选取一部分进行分析。对于这些因素有些直接查阅相关的行业背景资料就可以获得，有些则需要深度访谈，还有一些必须通过定量问卷的执行获得充分的数据支持。 在本次的研究中，由于客户是电信运营商，就没有进行买方和供方的分析。竞争分析中除了采用波特的产业竞争的五力模型进行分析之外，还有必要对客户的内部环境进行SWOT分析。SWOT分析是一种对企业的优势、劣势、机会和威胁的分析，在分析时，把所有的内部因素(包括公司的优势和劣势)都集中在一起，然后用外部的力量（机会和威胁）来对这些因素进行评估。 附图：SWOT分析 在行业和竞争分析的基础上从市场细分选择、优势价值选择和市场竞争定位以及促销原则等四个方面对客户新产品的市场进入提供了相关的策略性思路请教如何做市场调查？任何产品的销售，都是以市场为基础，以营销战略为导向。营销战略制定的根本是什么？市场信息。而从市场信息的分类来看，内部信息比较容易得到，从企业内销售统计就可以获取，但对于外部信息，需要收集多元化的信息反馈。因此，纸板箱的销售，同样离不开市场调查。 纸板箱面临的是非常理性的消费群体；而大众消费品面临的是你我一样的普通消费者，是众多理性加感性的结合者。因此，在“以客户为中心”的现代营销思想看来，虽然这两者都受到一定宏观环境的影响，虽然都同样面临竞争对手的威胁，但它们的调查重心客户调查上存在非常大的差异。1.宏观市场环境的调查。包括行业市场前景、市场总供给和总需求、供需结构、行业设备闲置率、赢利企业的比率、整体的赢利率或者亏损率、行业销售费用比率等等。 1)行业总体供需状况。社会总供给等于社会总需求，但对于特定的行业来说，其供需状况反应了该行业的竞争程度，是企业新品上市、产业介入的重要依据。 2)产品的供需结构。特别对于一些小型企业来讲，如何及时有效的调整产品供需结构，集中资源，以小胜大，市场调查的作用就显得尤为重要。 3)影响行业供需变化的因素。这是研究整个行业发展变动趋势，进行正确市场预测的重要基础。2.宏观竞争状况的调查。主要指现阶段的竞争格局，是自由竞争还是垄断？是多头垄断还是群雄逐鹿？在这个行业坐标系中，我的坐标点在哪里？在这个位置，我应该选定什么样竞争目标和竞争策略？是目标集中、差异化还是低成本领先？ 其次，主要竞争对手的调查。主要调查竞争对手的产品状况、技术状况、价格状况、盈利状况等。在这些方面的调查中，可以设置一些能够量化的指标，确定指标权重，然后根据各指标比较结果描绘出自己相对于竞争对手的优势和劣势，从而选择正确的市场策略。 常用市场调查主要有以下几种： 1.专业刊物、杂志。在行业宏观形势和运营状况的研究中，专业媒体是必不可少的工具。2.行业专业网站、客户或竞争对手企业网站等。在信息时代的今天，网络是最快捷、最直接、最有效的工具之一。 3.行业展会。通过展会不但可以与我们的客户面对面的进行交流，达成合作意向，而且还可以搜集更多竞争对手的信息，包括企业简介、产品、市场、销售网络等方面的信息。 4.问卷调查。工业品的调查中，对于一些特殊的行业，问卷调查同样不失为一种好的调查方式。特别是在对交易市场调查中，通过问卷我们可以非常容易了解到市场中的经销商、客户等构成、交易量的大小等等信息。5.专家访谈。通过对企业高层、院系教授等业内专业人士的访谈，可以及时的了解到业内一些前沿信息，甚至个别主要竞争对手的详细信息。 6.企业内部销售人员的搜集。通过内部市场一线人员搜集的信息可能更准确，更全面。具体办法可以在销售考核中出台相关的政策激励或对业务员进行强制。比如对竞争对手信息搜集，可以给业务员下发如上“竞争对手调查表”，然后在月底回收、分析。 8.其它形式。如电话访谈、向专业的市场调查公司购买资料等。开店创业 如何调查你的竞争对手 添加记录: 市场分析 类别: 企业营销 发布日期: 2006.09.07 在设店之前，要对很多方面的情况进行市场调查。它涉及的面极广，为了确保调查能取得良好的效果，就要做出合理的调查步骤。下面，我们简要介绍属刁致的步骤： （一）明确调查问题 在开始调查之前，调查人员必须明确调查的问题是什么、目的要求如何。应根据要调查的对象，拟定出需要了解的内容，然后定出调查的目标，以便调查能合理进行。 （二）初步情况分析 确定调查目标后，往往还会有很多繁杂的问题，这时就需要对这些问题进行缩减。通过能马上了解的一些资料（如竞争店的地理位置）进行删减，以缩小调查的范围。 （三）进行正式调查 当有了初小资料后，就要通过访问专家，向精通本问题的人员了解信息并了解用户意见。制订调查方案，方案内容包括调查哪些资料、由谁调查方案、用什么方法进行调查、在什么地方调查、什么时间调查、调查一次还是多次、问卷设计等。 （四）资料整理和分析 当资料收集完后，要对其进行编辑整理，检查调查资料是否有误差。误差可能是统计错误、询问冲突设计不当、访问人员编见、被询问人回答有问题等。在整理资料时，要把错误的信息剔除掉，然后把剩余的资料分类统计，最后得出结论。通过分析资料，决定是否开店，开哪里开店，什么时候开店等。 以上四步是简要的步骤，也是大体的步骤。如果在调查中有什么特殊情况，可以重复或增加一些步骤，只要命名调查程序完事有序即可。 在调查时，还要选择正确的调查方法。市场实地调查方法很多，主要包括：询问法、观察法、实验法、访问调查技术。 （一）询问法 询问法也称为调查法，也是最常用、最基本的一种调查方法，调查人员通过询问被调查者了解市场情况。 1个人访问：调查者通过与被调查者面对面的言谈获得信息。 2电话访问：通过电话从被调查者那里获得信息。 3邮寄询问：将设计好的问卷邮寄给被调查者，请他们答好再寄回，从而收集信息。 4留置询问：将问卷交给被调查者，说明填写方法后留下问卷，由其自行填写，再按期收回在以获取信息。 （三）竞争对手如何分布 在决定开店，且找好了几个符合要求的店铺地点后，要调查竞争对手的店铺位置，从而决定选择哪里的店铺位置较好。 首先应调查的内容应为竞争店与本店的距离。如果竞争者的实力雄厚，自己想另立门户，则应选择离竞争店较远的地点；如果认为自己有足够的实力与竞争店竞争，则可把店开在竞争店旁，让顾客能很快通过对比来了解你的产品优点。有时，竞争店在旁边还可以有效地吸引顾客，让顾客在光顾竞争店的同时也来到你的店。 其次调查竞争店的店铺地点。了解竞争店的地理位置，分析为何他能有较多的顾客光顾。自己的店应开在什么地方，可以通过竞争店的地点调查来决定。有时，通过对其调查可以得知此地区人的一些生活习性，从而决定自己开店的政策。 （四）竞争对手的产品 竞争对手的产品直接关系到本店的产品。在开店前，一定要了解竞争店的产品结构、产品类型、产品价格等方面，从而决定自己店铺设备应购进的产品类型。对产品的调查，要从很多方面入手，如产品类别、主力商品、辅助性商品和关键性商品等等。 竞争对手和产品类别及市场占有率，可以决定自己的店应卖哪种服饰为宜。如果竞争店的市场占有率高，就应避免与竞争店的产品太类似，这样不容易打开销路。您可以选择与其不同档次、不同类型或者与其卖的商品有连带作用的产品。例如您的竞争店在您开的店的附近，店主要卖女装且市场占有率相当高，您可先调查其主要出售的女装类型。如果他主要经或休闲装，您可考虑开一个男装或童装店。特别是在女装旁开个童装店，定会有好的效果。 （五）大商场调查 大商场集合各个部门的商品，创造一次购足的购物环境，满足了消费者多层次的需要。在平时，大商场会成为人们逛街、约会、办事的集合点。可风，大商场除能满足人们购物需求外，也成为大家公认的地理标志。在开店前，要对最近的大商场进行调查，才能在开店后与大商场竞争，在市场中争取一席之地。 在调查时，最重要的是其地理位置。大商店的地理位置有时能影响开店的位置。是想在大树下好乘凉还是想避开重要的竞争对手，则要通过对大商场的调查而定。一般来说，大商场所在地就是人流最密集的地方。开设服饰店就要在繁华地带，所以最好在附近，或在人流去往大商场的路上，在这种地方，人的流动量很大，容易获得顾客。但有时这样容易被大商场排挤，不易打入市场，这也就决定了开店后的一些经营策略。可见，调查附近的大商场是开店前的必备前提。请教：关于商业计划书的竞争分析？悬赏分：10-解决时间：2005-8-22 01:55我们目前正在写一个商业计划，但是竞争分析的这一块显得比较单薄，请问哪一位比较有经验的能讲一讲吗？ 提问者：钻地鼹鼠-二级最佳答案检举一、竞争对手分析的一般方法 从总体上讲，企业做竞争对手分析，大体包括以下几个方面：（1）确认公司的竞争对手。广义而言，公司可将制造相同产品或同级产品的公司都视为竞争对手。（2）确认竞争对手的目标。竞争对手在市场里找寻什么？竞争对手行为的驱动力是什么？此外还必须考虑竞争对手在利润目标以外的目标，以及竞争对手的目标组合，并注意竞争对手用于攻击不同产品/市场细分区域的目标。（3）确定竞争对手的战略。公司战略与其他公司的战略越相似，公司之间的竞争越激烈。在多数行业里，竞争对手可以分成几个追求不同战略的群体。战略性群体即在某一行业里采取相同或类似战略的一群公司。确认竞争对手所属的战略群体将影响公司某些重要认识和决策。（4）确认竞争对手的优势和弱势。这就需要收集竞争者几年内的资料，一般而言，公司可以通过二手资料、个人经历、传闻来弄清楚竞争对手的强弱。也可以进行顾客价值分析来了解这方面的信息。（5）确定竞争对手的反应模式。了解竞争对手的目标、战略、强弱，都是为了解释其可能的竞争行动，及其对公司的产品营销、市场定位及兼并收购等战略的反应，也就是确定竞争对手的反应模式。此外，竞争对手特殊的经营哲学、内部文化、指导信念也会影响其反应模式。（6）最后确定公司的竞争战略。 二、确定竞争对手分析的四个维度 1. 决策层级维度 进行竞争对手分析前应该确定的第一个维度是，决策层级维度，即由企业的哪个经营决策层确定实施竞争对手分析任务。不同层级的经营管理者所作的竞争对手分析涉及的内容应该有所区别。例如，企业产品销售代理的竞争对手分析的主要目的是为了在代理竞标中取胜；而销售部经理的竞争对手分析主要会涉及到对手产品的价格并预测和评估其新的价格策略；事业部或战略经营单位的经理作竞争对手分析是为了该部门确立其在市场上的位置；公司的CEO可能是为了企业的兼并收购或扩张等战略目的。因此，只有确定了是哪个决策层级进行竞争对手分析之后，才能确保竞争对手分析的针对性和实用性。 2. 决策类型维度 在确定竞争对手分析的决策层级维度的同时，我们还可以将其以决策类型进行区分，如操作类型、战术类型、和战略类型等三种，即决策类型维度。请见以下管理层级与决策类型关系图。 由此可以看出，高层管理者关注的是战略类型的竞争对手分析，中层职能部门经理更关心战术类型的竞争对手分析，而一线管理者则最关注操作类型的竞争对手分析。 3. 市场/顾客范围维度 做竞争对手分析时需要考虑的第三个维度是顾客和市场范围维度，即对顾客和市场作详细的定义和描述。顾客和市场范围的确定对于分析成果的使用价值至关重要。例如，一个跨国汽车制造企业对北京的顾客群及市场范围内的竞争对手进行分析与对整个中国的顾客群体及市场范围内的竞争对手作分析是不同的，在亚洲范围内乃至全球范围内的竞争对手分析更会迥然有别。下面是一家国内大型（跨国）电器安装器材生产企业的地域范围、相关行业企业和战略发展措施的关系图解。 由此可以看出，该企业的竞争对手分析，在不同的地域范围内进行，其涵盖内容和涉及行业范围的差别非常大，因此分析的复杂程度差别也会相去甚远。 4. 时间跨度维度 竞争对手分析的时间跨度范围的确定也是该项工作的内容。对竞争对手及其行业的历史分析追溯多么久远，对其未来发展的分析达到多么长远程度都是需要考虑的问题。例如对海尔电器在欧洲市场竞争对手的分析，是否从20世纪初开始追溯？一家月饼生产企业是对竞争对手近几年的销售价格动态进行分析呢，还是仅对今年中秋节期间的价格走向作分析，以确定明年或今后几年的竞争策略。这些都是竞争对手分析中要首先定义的内容。 三、竞争对手分析方法 在上述方面确定之后，做竞争对手分析，我们通常应该做些什么呢？我们的经验是，首先要对已经确定的竞争对手进行持续的跟踪了解，搜集对手的信息，尽可能掌握对手的经营动向，及其可能对本公司产生的影响。此外，也可以进行反向思考，即本公司的经营策略可能对竞争对手产生哪些影响。这就需要企业建立一套有序地能够采集和记录竞争对手信息并能随时调用的体系竞争对手信息搜集系统。在资料搜集的基础上，企业应当对资料进行经常性的专门研究。例如，企业拟将某个竞争对手作为收购对象或作为战略合作伙伴对象时，需要对相关资料进行分析研究。再如，从持续的资料采集中发现，竞争对手在某个区域进行大量投资或在短期内招募了大批科学家。其目的何在？通过专项研究可以帮助企业分析和回答这些问题。竞争对手信息搜集的另一个作用是，与竞争对手的经营管理业绩和能力进行分析比较，以促使自己改善企业的管理和业绩。 1. 建立竞争对手信息采集分析系统竞争对手信息采集分析系统包括企业经营管理的方方面面信息的采集。下面仅给出该系统的一些主要方面供读者参考，目的是为大家提供一个建立该系统的方法和思路，以便根据企业自身的实际情况进行设计和操作。 在资料搜集过程中，对手资料范围也可以根据实际情况给予增加或减少，每一个方面的资料和数据内容可以进行细化并加以初步分析。分析的结果可以是从资料中直接获得的数据或证据，也可以是根据基本资料作出的判断。 财务指标 对对手的财务指标作记录的目的是，有些关键财务数据能够反映出对手最近的经营状况。需要说明的是，很少有大的企业只做单一业务，尽管有的做单一业务，但可能是一个跨国公司。因此在财务指标信息表中设置了集团、部门和单位等栏目。还可以根据对手的经营组织情况分出其他的栏目。假设我们把现代汽车作为竞争对手进行分析，“集团”栏目应属于现代集团的内容，“部门”栏目应反映现代汽车在全球的组织情况，“单位”栏目才反映现代汽车在中国的企业情况。如果调查的对手是现代汽车在中国的企业，集团和部门的信息可以暂不作为搜集重点。另外表中的某些指标项目，也可根据实际需要给予增加和减少。 产品分析 一般认为，企业间的竞争往往在产品和服务层面展开。当然，在生产单位层面，也存在着对有限资源的竞争。不过，企业最关心的还是与对手的产品竞争。前面产品分析表中仅列了四个方面的内容。还可以根据实际情况增加一些栏目，例如广告投入、发展趋势等。表中的数据应来源于市场调查和相关数据推算。市场营销和产品销售活动 这方面的信息是关于竞争对手如何对市场施加影响。这些信息包括，对手的销售队伍的组织和规模、促销活动、产品折扣、销售渠道、门店数量布局等信息。如果是针对专业服务类公司，对手的主要服务对象、公开的营销资料以及内部刊物等资料都是应该搜集的范围。 竞争优势来源 设立该表的想法出于麦克？波特的价值链理论，主要目的是为了辨别竞争对手的经营活动为顾客提供的价值所在，从而发现其竞争优势的来源。表中的标题是根据波特的竞争优势理论提炼出来的，对于一般管理者来说，也可以用一些企业管理者认为更重要和更熟悉的语言作为标题。 对公司影响重大的活动 通过对竞争对手一些重大经营活动的记录，可以分析对手在市场竞争中的态势和在竞争中将会采取什么样的行动和反应。 国际化经营的规模和范围 就字面而言，该标题似乎对研究本国竞争对手的人来说并不重要。如果只能了解竞争对手在哪几个国家有经营活动，这项分析内容确实没有意义。然而，有两点必须注意。首先，跨国经营企业有其天然的竞争优势。我们不能只分析该企业在本国的情况，应该从该跨国企业的整体入手进行调查分析。跨国企业的竞争优势体现在全球化的经济规模和对研发的高额投入。其次，跨国企业具有全球化的战略资源整合优势，其战略决策是基于全球化经营的。因此，了解竞争对手的全球化经营现状是分析研究竞争对手可能在不同环境下将采取哪些经营行为的最关键的第一步。 关键因素 做竞争对手分析时，总有一些事实可以帮助了解或反映出对手的企业战略，或能够预示对手将要推出一个新的战略。在这个表项下，需要搜集的数据包括，对手生产基地的选址、数量，研发基地在那里，高层管理团队的变更情况和近期的股权变更情况等内容。根据行业和对手类型的不同，只要认为是涉及对手的重要信息都可以列入该表。 明显的战略 该表项是竞争对手资料采集系统的核心部分，也是最难完成的部分。这里“明显”二字有其特定的含义，即根据分析资料推断出竞争对手正在实施的战略。不过，这只是推断，不能保证其百分之百正确或在多长时间内是正确的。重要的是，要持续不断地对竞争对手信息进行监控和分析，以证实这些推断的正确性和发现其中的矛盾，并且观察对手何时能够实施新的战略。 优势和劣势 我们经常为企业作SWOT分析。因此优劣势分析的方法就不赘述了。但这里想强调的是，做竞争对手分析一定要建立在客观的基础上，尽量减少主观愿望对竞争对手分析的影响，不能过分强调对手的优势，也不要主观臆断地扩大对手的劣势，结果会使分析失去它的客观性，并造成决策失误。例如一家美国公司多年对其主要竞争对手做跟踪分析，结论是有几家对手已经濒临倒闭。几年后，该公司发现这些对手们依然与之抗衡，而且还在发展。可见这个分析结论已经毫无意义。 企业经营哲学 企业的管理风格和方法也会对其战略和经营行为产生影响。例如公司总部在整个企业组织结构中的角色定位如何（母子公司制还是事业部制）？竞争对手在企业集团中所处的位置如何，是主导地位还是一个次要的随从位置？总公司对其业绩如何判断？其财务原则对其产品成本产生怎样的影响？CEO、总经理的管理风格如何？这些都与企业的经营哲学有关。这些问题不仅针对那些从属于一个大企业集团的竞争对手而言，而且也适用于那些单一公司，他们的经营哲学同样也会受到企业组织结构和管理风格的影响。因此，进行竞争对手分析，对其经营哲学的了解和分析也必不可少。 人力资源政策 人力资源政策是对企业战略和业绩产生影响的重要方面。例如较低的薪酬水平会对企业吸引和留住优秀人才造成困难，也会影响到企业的经营绩效和实现长远的目标。因此，除了薪酬制度外，了解竞争对手员工的质量和资历水平，为员工提供的培训机会和职业生涯规划等信息都是该表项的调查内容。 关键成功因素 首先应该对本企业在行业中所处的位置做关键成功因素分析并做出评分（0-10分），它将作为与竞争对手做分数对比时的常数。然后用同样的方法将每个竞争对手的关键成功因素进行评分。关键成功因素指数是每个对手的分值除以本企业分值的商数。该指数可以作为本企业与其他竞争对手实力对比分析时的参考值。要完成这项分数评定和指数判断要求参与者进行深入地分析思考，最好组成一个专门工作小组，而不要有某一个人来完成。 竞争对手信息采集分析系统的应用是建立它的目的和关键。首先，该体系能够系统地搜集、记录和分析竞争对手的资料信息，并且保持不断更新状态。为了很好地利用该系统，企业必须成立一个由高级经理层组成的专门小组，定期对系统中的信息进行分析研究。在企业制定发展战略时，除了进行必要的行业分析外，竞争对手信息采集分析系统将成为企业决策层制定战略的重要辅助工具。利用它，决策者可以对竞争对手实际采取的竞争行为与你预计其要采取的行为加以对比，并且提示决策层对竞争对手的哪些行动加以重点关注。不言而喻，这些信息应该是企业机密，绝对不能落入竞争对手的手中，否则该系统将成为竞争对手施放虚假信息的目标。 2. 分析方法介绍 信息资料具备之后，进行竞争对手分析成为该系统应用的重要环节。竞争对手分析与一般企业分析基本一样，只是分析的主体是竞争对手，所用的分析工具也没什么区别，例如大家熟悉的波特的五力分析、波士顿矩阵分析等。下面简单介绍几种用于竞争对手分析的方法。 （1）组合矩阵分析法 组合矩阵分析的基本目的是让企业了解其所有业务活动，各业务之间的关系，并帮助企业决定投资于那些业务，哪种业务属于现金牛型，而哪些业务需要出售，哪些需要关闭。 上图中圆圈的大小代表该项业务的收入规模。可以看出，业务2的市场前景不好，但市场占有率高，目前是企业的“现金机器”，因此企业应当投入足够的资金来维持该项业务的正常运行，使企业有能力利用该业务当前的市场占有率为企业赚取尽可能多的现金。业务1处在市场前景差而且占有率低的状况，这时企业需要考虑该项业务能否成功，即使认为能够成功，也要在人力和物力的投入上加以慎重的考虑。也许放弃该业务是比较适合的选择。业务5在市场中的占有率高而且很有市场前景，但它是企业中“现金饥渴”型业务，急需注入大量资金，以发展该项业务，使其成为市场的领先者并能尽快获得回报。业务4 虽然有很好的市场前景，但是市场占有率很低。这时，决策者就应当尽快决定是继续该项业务还是放弃。因为，要获得较高的市场占有率，企业必须承诺相应的资金投入，否则久而久之，当市场领先者获得更多的市场份额后，企业这项业务在市场上就会处在更加劣势的地位。矩阵图中的其他位置代表某项业务在市场竞争中不同程度的市场份额和市场前景。组合矩阵分析法可以帮助企业在业务选择时进行决策，例如通过分析可以了解企业的收购和建立战略联盟的战略将会使企业在市场中的地位发生怎样的变化；企业确定要大量投入的“现金饥渴”型业务的数量不至于超过企业“现金机器”型业务的能力。 组合分析矩阵图还能帮助企业考虑战略实施的时机问题。例如，在一个高速发展的行业中，某企业已经在一两个国家占领了有利的市场份额，并考虑一项全球扩张计划。经过组合矩阵分析后发现，如果失去时机让其他竞争对手超过自己，企业就会处在一个毁灭性的不利地位，将无法再赶上对手；如果投资太大或风险太大，企业可以考虑出售该项有前景的业务以收回现金，或通过其他形式进行扩张，如建立战略联盟。 利用组合矩阵分析法进行竞争对手分析的作用之一就是，首先确定每个竞争对手在矩阵图中的位置，并与本企业的位置加以比较，以发现哪些竞争对手在全国或全球竞争中处在优势的地位。特别是，当本企业正在寻求国际扩张机会和优势地位时，而行业中的竞争者还都处在地区范围内没有真正取得全球化地位，而且竞争者之间还不甚了解并且还未在市场上相遇时，用这种方法作竞争对手分析和比较是非常有益的。 再例如，本企业或许只在一个业务领域与对手展开竞争，而对手也是多元化业务类型企业，但本企业与对手展开竞争的业务在各自业务组合中的位置和作用不同。假如对手的这项竞争业务是处在上面矩阵图的中间位置，而这项业务是对手的“现金机器”型业务，它必须支持对手其他业务的资金需求。这样本企业的这项业务在竞争中就处在一个有利地位。因为，本企业的这项业务可能得到更多的投资，而对手的这项业务是整个企业的资金来源，要向多个“资金饥渴”型业务输出资源，负担很重，对自身的投入很可能不足。通过对比，本企业的这项业务具有明显的竞争优势，决策者可以确定大力发展这项业务。 2）价值链分析法 迈克。波特指出：“要诊断一个企业的竞争优势，需要确定它在特定行业竞争中的价值链。”他还认为：“从整体去审视一个企业，是无法理解其价值链的。价值链产生于企业中各自独立运作的业务活动之中，如产品的设计、生产、市场营销、送货和支持活动。所有这些经营活动都会对企业产生相应的成本并且为相互的差异建立基础。他认为，一个企业应该有五种工作范畴，即内部物流、生产运作、外部物流、市场开发和销售、以及服务。这五方面的工作无论哪一个都有很大的潜力为顾客提供各自的价值，并帮助企业建立竞争优势。因此，进行价值链分析，无论是对自身企业的分析还是对竞争对手分析，首先应检查企业在这五方面所涉及的工作流程，确定成本发生在哪里，什么能为顾客创造价值。前面竞争对手信息采集分析系统中竞争优势来源表中提到的几个方面，如企业的采购供应、R&D、人力资源和基础设施等方面的工作都是这五个工作范围的支持系统。顾客可能看不到它们的运营成效，但是它们无疑也在创造和消耗着企业的价值。 例如，一个航空公司对机组人员综合培训的价值并不会直接从培训中体现出来，而是从顾客对机组服务的感受和机组人员的服务行为和质量中体现出来。相反，一个培训机制不健全的航空公司，机组的服务水平差，顾客的评价就差，结果乘客少了，公司的绩效自然不好。可见，价值链存在于每个企业。认识到这一点并且去积极地建设它，是企业创造竞争优势的一个有效方法。因此，做竞争对手分析时，深入理解竞争对手的价值链，是企业制定竞争战略的一个有益和有效的方法。 （3）标杆法（Benchmarking） 标杆法经常用于竞争对手分析中的经营业绩标准的评价。标杆法是察看一个企业取得比另一个企业更好的绩效时所采用的流程，和将彼此的绩效进行比较的方法。标杆法包括如下要素。 确定标杆的内容是什么； 确定把谁作为标杆； 对本企业关心的方面做研究； 对作为标杆对象的企业的相关方面做研究； 把研究结果进行对比分析； 制定自身企业的改进方案。 标杆法的应用主要侧重于企业运作流程层面，主要方法是，将本企业尽可能多的业绩指标与竞争对手的业绩指标进行对比分析。当然，对手业绩指标的获得是该法的关键。通常可以从行业协会或其他行业出版物和统计部门的公开资料中获得。也可与通过专门的市场调查获取资料。可以对竞争对手的某服务项目做市场调查。例如，对他们从顾客订货到送货上门的时间周期长短做调查；对产品售后服务时上门维修工程师的服务水平作调查；对于向顾客开放的服务门店做调查，如对超市收款台或银行柜台前高峰时段顾客排队等候时间、排队长短做调查等。 标杆法是许多世界著名企业经常使用的竞争对手分析方法，也是企业培养竞争优势的有效方法之一。同时，这种方法也能完全用于企业内部流程各环节的业绩对比和评估。例如一个跨国企业在不同国家开展同样的业务，因此在这个企业内部也可以设立一个标杆单位，让其他相同业务的单位作为效法的标杆。这样做可以在企业与外部竞争对手进行标杆法对比之前建立信心。 在某些情况下，企业可能找不到一个合适的竞争对手作为标杆对象。那么也可以采取如下办法。 与一个与本企业没有竞争关系的其他地区或外国企业进行标杆法研究对比。例如北京一家公共交通公司可以把上海一家同等规模的公共交通公司作为标杆对象进行对比研究；荷兰的一个发电企业可以与日本或美国的同类企业作对比研究；中国的一家医药连锁店可以与美国或英国的医药连锁店在某些业务和服务环节上进行标杆法的对比研究。 由于标杆法主要侧重于企业的业务流程层面，因此在不同行业但操作流程类似的企业之间也可以进行标杆法比较研究。同一行业中的企业可能在某些运作流程方面处于领先位置，但另一些流程环节可能不如其他行业企业的先进，因此行业之间相互学习是非常必要的。 总之，将标杆法应用于竞争对手分析，目的不是为了复制对手的某些管理和操作程序，而是将别人好的解决方案和经验借鉴到本企业的经营管理环节中来并加以改善，其最终目的是进一步加强本企业的竞争优势。 竞争对手调查实施要点表面看来，瑞典商业银行（SvenskaHandelsbanken）的全球CEO古朗然（LarsOGr卬stedt）与其他银行家并无二致：身材瘦高、衣着整洁、表情严肃。但这并不妨碍他掌管着全球金融业中最“独特”的一家银行。若以总资产量计，总资产为1660亿美元的瑞典商业银行仅为全球银行业的第82位，尚不足花旗银行（1.209万亿）之零头。虽然相比多数美国同行，其创建于1871年的历史可谓古老，但在资本主义制度率先勃兴的欧洲，亦不乏同样高龄者。令古朗然充满自信的，是瑞典商业银行在高力度控制风险下，仍能保持杰出的资产回报率。1月8日首次来到上海时，古朗然以一组数据说明自己与花旗银行“不相上下”：其不良资产（Non-PerformanceLoan）率常年保持在1左右，2002年12月31日结束时更是只有0.8%，而花旗银行的不良资产率为2.1%。权益回报率（ReturnofEquity）比方面，瑞典商业银行为15.66%，花旗银行为16.7%。需要指出的是，花旗银行的成绩很大程度上赖于其巨大的规模而带来的成本优势，而同样采取其管理结构的同行无人能取得相同的成绩。与花旗及多数银行“中央集权”，分支只负责执行不同，瑞典商业银行采取一种名为“教堂塔”（ChurchTower）的经营原则。其核心理念为：与一个特定公司距离最近的分行将承担对该公司所有的责任。依此原则，即使对于一家巨型跨国公司，仍由与该公司总部距离最近的分行经理对其所有业务持最终决策权。就仿佛爬到城市教堂顶端鸟瞰整个城市，每个分行经理都应该能够最敏感地体察其客户，这让瑞典商业银行总能从终端处作出反应。根据教堂塔原则，一个公司的所有额度都由与该公司有客户关系的分行经理决定和控制。如果其他分行打算与某个公司的分支机构有业务往来，必须首先得到与公司有客户关系的分行同意。在获得批准的情况下，主要负责的分行将把一定信贷额度分配给其他分行。“我们不以产品和销售为目标”，古朗然称，其一切工作是围绕对客户服务展开的。对于正在积极探索海外扩张的中国银行业而言，这一操作方式颇具模仿价值。但古朗然也坦率指出，这并不容易被模仿。其核心所在，是这种分散管理的体制下的企业文化：形式上的条约被尽可能降低到最少，原则重于流程。相应的，是后台管理流程的默契配合：瑞典商业银行并无传统的预算体系！古朗然坦言：“预算更是一个谈判的结果，而不是准确预测的结果”，其直接效果并非其他，而是“降低灵活性和决策性”。鉴于此，瑞典商业银行以严格的财务制度取代预算流程，“随时随地地商讨未来”，而其财务体系的基础是“有效的财务监管系统”和“中央信用体系”。这一切，都让瑞典商业银行仿佛恐龙世界的一只哺乳动物：虽然个头远小于庞大的对手，但因其灵敏，也获得了自己的生存空间。GE:我注意到，1990年代初，瑞典商业银行的权益回报率（ReturnofEquity）大幅下降，甚至呈负数，这是为什么？你们做了什么，将业绩重新提升上去？古朗然(以下简称古):1989年后，瑞典政府决定逐步放开金融市场。结果是，放松管制后，所有银行的不良资产均爆增这一情况类似今天中国银行业正经历的。当时瑞典政府全权接管了一家大银行，然后逐一将其他一些不良资产情况严重的银行都归并入这家银行。1989年金融改革之前，瑞典大约有15家比较大的银行，但在这场金融危机结束时，只剩下4家主要银行。瑞典商业银行的股东回报率也是因此大幅下降的，不过我们恢复的很快，不到两年的时间就又实现10的回报率。其实，在这个阶段，我们没有做什么特别的事情，我们只是坚持以前的经营模式。企业面临危机时，很多时候需要耐心再耐心，并且自信。GE:你所谓的“以前的经营模式”应该就是瑞典商业银行特有的“教堂塔式结构”，但既然它如此成功，为什么没有成为今天的全球银行业的主流模式呢？古:这是一种与主流银行模式完全不同的企业结构，就是说其他的银行都不是按照这种模式建立起来的，想一下子调整成教堂塔式结构是不可能的。这需要很大的勇气。事实上，我们也很难被复制。GE:那么教堂塔式结构是瑞典商业银行创办之初即确立的模式，还是什么时候开始采用的？古:我们也不是先天的。1970年代以前，瑞典商业银行的运营模式与其他所有银行是一样的。但1960年代末期，我们遭遇了严重的经营危机，这让我们换掉了当时的高层，请来了JanWallander担任总裁。他意识到，瑞典商业银行出现危机的最大问题是对风险缺乏监控能力。在他的8年任期中，他全面调整了我们的管理体制和运营模式，于是就有了今天的瑞典商业银行。GE:你们似乎将你们的全部成功归结为教堂塔式结构的成功，难道这种经营模式从未给你们带来过麻烦吗？古:当然有！最大的问题是，这种模式需要大量的人才储备。其他银行的精英都集中在总行，但我们最优秀的员工分散在各个“教堂塔”。网点越多，你就需要越多的优秀人才。所以我们的人才提升机制和管理机制也是围绕此展开的：你必须让你最好的员工愿意待在各个分行，你还得对他们有效监管。其次是，由于我们的各个“教堂塔”是独立运营的，一旦有一个需要在全部网点内快速行动的决定，那些总行统管分行的银行就比我们更容易执行。GE:既然教堂塔的负责人才是瑞典商业银行的关键，你为什么没有做其中的一个，而成为银行的全球CEO？古:我从1983年来到瑞典商业银行，做过许多职务，只是因为我对于银行整体的理念及模式表达的比较好，才成为全球CEO。对于一家银行而言，一个能够有效将其理念传达出去的角色也很重要。GE:教堂塔式结构的一个特点就是，每个教堂塔负责它所在区域内的客户的全部业务。就是说，它是针对具体客户的，而其他银行都是按业务划分客户。后一种商业模式的优势是，一旦在某种业务上有所创新，就能够被广泛复制。那你们针对某一个具体客户进行业务创新后，是否很难被复制？古:不是这样的，虽然某种具体的业务创新或许是很难复制的，但为什么做此种创新，怎样创新，怎样最好的服务客户，这些经验本身是可以广泛复制的。教堂塔式结构的优点很明显，就是能够提供给具体客户最贴心的服务，而一旦发现这个客户有问题，我们也能够立刻把对它的贷款停掉。将这种经验复制出去，就够了。GE:你刚才曾说做企业应该耐心，但你又说发现不好的业务，要立刻叫停这两者如何协调？古:这是要区别对待的。你知道，瑞典有很多有百余年历史的国际级企业，他们都跟瑞典商业银行打过很多交道，可以说，我们是共同成长起来的。对于这些信誉比较好的“老朋友”，他们历史上也出现过一些危机，这个时候，如果他们坦诚的将问题告诉我们，并告诉我们他们需要的时间以及会采用的手段，我们会鼎力相助的。但如果是一些信誉比较差的企业，他