重要－绩效管理的案例.doc

1、绩效管理与绩效考核的区别王君最近情绪糟糕透了，坐在办公室，冲着墙上那张2005年度销售统计表不断运气。这也难怪，全公司23个办事处，除自己负责的A办事处外，其他办事处的销售绩效全面看涨，唯独自己办事处的作犬牙状，不但没升，反而有所下降。 王君担任A办事处主任后，深感责任的重大，上任伊始，身先士卒，亲率20名弟兄摸爬滚打，决心再创佳绩。他把最困难的片区留给自己， 经常给下属传授经验。但事与愿违，一年下来，绩效令自己非常失望！ 烦心的事还真没完。临近年末，除了要做好销售总冲刺外，公司年中才开始推行的“绩效管理”还要做。 王君叹了一口气，自言自语道：”天天讲管理，天天谈管理，市场还做不做。管理是为市场服务，不以市场为主，这管理还有什么意义。又是规范化，又是考核，办事处哪有精力去抓市场。公司大了，花招也多了，人力资源部的人员多了，总得找点事来做。考来考去，考的主管精疲力竭，考的员工垂头丧气，销售怎么可能不下滑。不过，还得要应付，否则，公司一个大帽子扣过来，自己吃不了还得兜着走。” 好在绩效管理也是轻车熟路了，通过内部电子邮件系统，王君给每位员工发送了一份考核表，要求他们尽快完成自评工作。同时自己根据员工一年来的总体表现，利用排队法将所有员工进行了排序。排序是件非常伤脑筋的工作，时间过去那么久了，下属又那么多，自己不可能一一都那么了解，谁好谁坏确实有些难以的区分。不过，好在公司没有什么特别的比例控制，特别好与特别差的，自己还是可以把握的。 排完队，员工的自评差不多也结束了，王君随机选取6名下属进行了5-10分钟考核沟通，乌拉！OK！问题总算解决了，考核又是遥远的下个年度的事情了，每个人又回到“现实工作”中去。 案例分析： 看到这桩案例，不知道你有何感想，但有一点恐怕大家都会想到：”这样的绩效考核到底有什么好处？这算不算是绩效管理？” 从人力资源部来讲，王君上交到人力资源部的考核表基本上都放在了文件框中，并且很可能被遗忘掉！考核内容是人力资源部费尽心血，不知耗费了多少脑细胞苦思冥想出来的，但到了各级管理者手中，它象一个死程序、死循环一样，日复一日，年复一年的在重复使用着。 从员工来讲，年复一年的、重复撰写的工作总结，公司和管理者根本就没有仔细看过，考核真的是一种“形式”，一种真正意义上的“手段”，只要别出错，结果差不到哪里去，平日再用力，不如年底一锤子。只要年底努把力，考核结果准不错。干活不如把上司的脉，做人比做事更重要。 从管理者来讲，平时工作已经够忙了，人力资源部还要插一杠子，如果公司废除考核或将考核权交给人力资源部，那将是一件极为开心的事情。 但从实际上来看，王君所在的部门运作的不是很好。他的员工不能按要求完成任务；他们对谁应该做什么不是很清楚，造成有些事没有人做，而另外的事大家又重复做；同一个错误重复发生，致使每个人都感到了手足无措，但是好像没有人知道为什么会这样；而大多数情况下，王君对正在发生的事都不太清楚，他只知道他很忙，他的员工也很忙，经常忙得”不知道为什么忙”。 在上面的案例中，王君错误地认为绩效评价就是绩效管理，而绩效管理就是填表和交表。 因此，要想使绩效管理成功，必须对一些常见的错误概念有清醒的认识，因为这些错误概念能使最好的经理晕头。 绩效管理不是： 简单的任务管理； 评价表； 寻找员工的错处，记员工的黑帐； 人力资源部的工作； 经理对员工做某事； 迫使员工更好或更努力工作的棍棒； 只在绩效低下时使用； 一年一次的填表工作； 绩效考核； 对事不对人； 绩效管理是在目标与如何达到目标而达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。该过程是由员工和他的直接主管之间达成的承诺来保证完成，并在协议中对下面有关的问题有明确的要求和规定： 期望员工完成的工作目标。 员工的工作对公司实现目标的影响。 以明确标准说明”工作完成得好”是什么意思。 员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效。 工作绩效如何衡量，即绩效标准是什么。 指明影响绩效的障碍并提前排除或寻求排除的办法。 实际上，绩效管理是一个完整的系统，这个系统包括几个重要的构件：目标/计划、辅导/教练、评价/检查、回报/反馈，仅盯住系统的一个构件，是不能很好地发挥作用的。 绩效管理不是一个什么特别的事物，更不是人力资源部的专利，它首先就是管理，管理的所有职能它都涵盖：计划、组织、领导、协调、控制，因此，绩效管理本身就是管理者日常管理的一部分，想躲都躲不开；难怪有不少管理者在接受绩效管理的培训后发出感慨：”管理者不做绩效管理，还能做什么！” 绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。 绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。 通过上述两大循环，我们不难发现，绩效考核只是绩效管理的一个环节，它在绩效管理中投入的精力应该是最少的！也就是说，我们不能简单的将绩效管理理解为绩效评价，更不能将绩效管理看作是一件孤立的工作，认为它只是反映过去的绩效，而不是未来的绩效；认为它与管理者日常的业务和管理工作毫不相干，与员工发展、绩效改进、组织目标、薪酬管理等工作没有联系，它仅仅成了一种摆设，这样人们认为它毫无意义也就不足为怪了。2、导入绩效管理的教训W公司是一家外资公司，主要是从事海外贸易。由于受国际竞争形势的影响，公司董事长为了提高员工的工作效率，决定在公司内部引入绩效管理来代替多年的单纯职级工资制度。听到这个消息，全厂员工无不欢欣喜悦，尤其是对于那些基层员工来说更是悦不可言。当月公司的生产效率就有了比较明显的提高。因为按照以前的制度来讲，你在公司处在哪个层级直接决定你的薪水，基层员工处于公司中比较低的层级自然会影响到他们每月的薪水。但若是实行绩效管理体制，薪水除了与职级别挂钩之外，也与其工作绩效紧密相连。于是人力资源部门在董事长的授权下，开始紧锣密鼓的制定绩效管理制度。经过人力资源部门全体成员六个月的艰苦奋战，绩效管理制度终于在众人的期盼中“始”出来。新制度规定为了对员工进行有效激励，提高工作效率，公司将每半年实施一次绩效考评，普通员工与主管及以上人员分开进行评估。考评成绩与奖金相连，绩效考评最优秀的普通员工可以获取其考评前6个月平均工资3倍的奖金，绩效考评最优秀的主管及以上人员可获得其平均工资2倍的奖金。董事长由于迫切想知道新制度的实施效果，要求人力资源部门依据新制度对全厂员工过去六个月的工作绩效进行评估，并依据评估结果发放奖金。人力资源部门原本以为这肯定会受到员工的欢迎，毕竟可以发奖金。然而，事与愿违，随着新制度逐渐的被人认识，人力资源部门面临的压力也越来越大，首先是有相当一部分普通员工抵制对其进行绩效考评，接着出现新来销售人员（公司销售队伍一直都很不稳定）离职。主管层人员也有了不满情绪，总之，由于实行新制度，公司可谓出现了人声鼎沸，怨言颇多的局面。最后在董事长的亲自干预之下，不断与员工沟通和许诺才稳住了这壶“沸腾的开水”，责令人力资源部门停止实施新制度，大手笔的修改和完善它。可以说这次所谓的改革弄得人力资源部门不知所措。正如后来人力资源组长半开玩笑而无奈的说：“我们得罪谁了，没有功劳也有苦劳啊？”案例漫谈当现在重新回味起这次失败的革新时，又有了新的一番体会。按照当年的感性认识，这个困境的出现当然是人力资源部门的错，是公司的人力资源部门人员的”功夫”未修炼到家。但现在却有了一些新的认识。此次困境的出现可以说是多种因素交织作用的结果，而非仅仅是人力资源部门之误，具体表现为以下几方面：（一）引入绩效管理仓促行之，准备不足。在公司导入绩效管理制度的本意是为了更好的激励和管好员工，提高工作效率。但是这个决定的作出并不是建立在广泛调查本公司的实际情况的基础之上，尤其未对公司的企业文化，员工对企业的认知程度，企业人力资源部门的能力等都未有一个清楚的“摸底”而草率的作出这个决定。我们知道，要是在组织内部引入一项新制度要做的第一件事就是将组织的环境与新制度进行全面的衡量和比较，看其是否适应组织当前和未来长远的发展，看其是否有利于组织战略目标的实现，看其是否适应组织的文化。要是草率作出决定只会让组织自食恶果。（二）缺乏必要的培训，使基层组织员工误解绩效管理：绩效管理=获取奖金得到公司将实行绩效管理这个信息之后的第一感觉是好好干，争取多拿奖金。粗一看，这似乎没有什么不正常之处。但是，我们仔细体味一下就会发现基层员工将绩效管理与个人奖金相等同了，而并未考虑到组织的战略目标的实现。就这种理念或认识来讲，对员工个体和企业的发展都是十分不利的。首先员工的期望是多拿奖金，然而期望与现实都不是等同的，一旦其期望难以实现或者没有实现时，其就有可能产生沮丧，从而影响到其下一轮的工作绩效，最终形成恶性循环；其次，从这种认识来讲，员工并没有实质性的认同企业，其所关心的只是个人的经济利益而非企业的发展，这将直接阻碍企业文化的建设和企业的稳定、快速发展。（三）人力资源部门对绩效认识出现重大偏差：绩效管理=绩效评估在得到实行新制度的第一件事就是制定和发放考评表，这一行为就说明了人力资源部门将绩效管理等同于了绩效评估。通常很多企业都会犯这一重大错误。绩效管理是指将企业的远景、战略目标分解到组织和个体，并通过绩效计划、绩效辅导、绩效评估和绩效激励四个环环相扣，有着严格逻辑关系的环节所构成，其注重的是员工未来绩效的改善和提高，从而有助于推动组织战略目标的实现。而绩效评估是指对企业员工过去一定时期内的工作表现和工作成果给予考核和评判，其着眼点是对员工过去绩效的总结。从这两个概念上来看，二者的着眼点和概念的外延是不相同的，绩效评估只是绩效管理过程中的一个重要环节，绩效管理功能的正常发挥还需要其他几个环节的有效”辅助”。而且绩效管理的四大环节之间是有着严密的逻辑关系，若是将绩效评估与绩效管理等同，可以说是打乱或者违背了他们之间的逻辑关系，这样既不利于发挥绩效管理的功能，也不利于顺利实施绩效管理。（四）领导层错误指挥是失败的重要之源：领导=事必躬亲在一个组织中，领导层是组织的重要核心阶层，他们是企业未来的发展的”掌舵者”，对整个企业未来的发展有着重大的影响，甚至决定着企业未来发展的走势。然而，领导就等于事必躬亲吗？在我国的有些企业中，领导层既是”掌舵者”又是”划桨者”，事事都需要得到请示和指令后严格遵照指令执行。这样做其实是极不利于组织工作效率的提高，对组织的发展也有很大的危害。一方面，它容易造成外行领导内行局面的出现，另一方面，下属部门的职能和员工智慧难以得到有效发挥，影响其工作满意度。就笔者看来，领导层关键还是在于充当好”掌舵者”，给下属部门和员工一个智慧发展的合理空间。（五）组织部门的权力设计与工作任务不相匹配：人力资源管理=人事管理尽管人力资源管理理念已进入了中国较长一段时间，但有一个事实就是”什么是人力资源管理？”这个问题仍然没有得到比较满意的回答。很多企业眼中的人力资源管理就是将人事部门更名为人力资源部门，部门的权力却没有得到加大，而随着企业之间人才竞争的激励和现代企业管理的复杂化的进一步发展，部门的工作任务和工作职责却越来越繁重。从本案例中，我们可以看出，公司制度的推行始终都是在董事长一次次发号施令的过程中发展，而本应作为企业决策部门的人力资源管理部门只是唯唯喏喏的接受和执行施令。诚然从企业管理的角度来讲，任何一项制度的引进和实施的确离不开领导的指导和支持，但人力资源部门作为这项制度的制定者和实施者是否应给予一定的话语权呢？这也就难怪为什么有些企业的人力资源管理人员觉得工作压力大，工作满意度低。其根本原因就是组织赋予所谓的”人力资源部门”传统人事部门的权力却要求完成现代人力资源管理的任务，形成了极大的不公平和不科学。（六）中层部门负责人被动的等着绩效考评：绩效管理=人力资源部门的事在公司主管层看来，绩效管理是人力资源管理工作，人力资源管理工作是人力资源部门的事，我们只是被动考核的对象.这正印证了当人力资源部门日夜奋战时，其他部门却采取观望的态度。事实是，绩效管理是组织中全员参与的管理活动，它贯穿于企业各个管理层级和部门之间，而且绩效管理工作也是一个较为庞大和复杂的项目，仅仅依靠人力资源部门是很难做好做全这个项目的，它需要企业各个管理层级和管理部门的紧密配合与协作。总的说来，公司出现这种困境是多种因素交织作用的结果，从理论上分析是由于运用了错误的理念；从操作层面分析是由于运用错误理念来知道行动；从关系层面分析是由于各部门之间缺乏紧密的配合和协作。人力资源管理败笔的出现是与企业或组织整个运转系统、组织文化和成员素质密不可分。尤其是在导入绩效管理时一定要对本企业与绩效管理有关的因素进行全面摸底调查，否则就有可能会陷入到绩效考评的泥潭中去。3、低绩效员工：解雇还是发展？ 公司内有一批绩效表现差强人意的员工，部门经理认为处于刚好能够接受的水平，需要得到改善。高管则认为这些员工糟糕的绩效说明他们的能力有问题，建议HR有步骤地解雇这些绩效差的员工。部门经理却不同意，HR该怎么办？ 7个月前，营销总监看了由人力资源部整理的市场部员工的绩效考核结果，对其中几个连续三个月绩效表现都不佳的员工非常不满，对人力资源经理王明梅说：“绩效如此差，是否考虑换掉呢？现在高层对市场部的工作任务和时间要求如此之高，换几个绩效高的人，肯定会减轻市场经理的压力。”营销总监建议市场经理孙为昌协助人力资源部的工作，有步骤、阶段性地完成这个“人员非正常替换”的工作。没想到，这一非正常替换工作在中层管理人员之间引发了一场轩然大波。该解雇这些员工吗？“从一开始我就意识到这是一个非常棘手的工作。”王明梅说，“作为部门经理，孙为昌对自己的上司的这个建议从内心是不太赞同的，但却没有提出更多的反对建议或思路，而是直接告诉HR，要HR提供协助。这足以说明他自己在这个问题上缺乏自己的想法与思路，自己还非常矛盾，不知道应该怎么办。”王明梅先与孙为昌进行了一次坦诚的沟通。结果不出王明梅所料，孙为昌的态度非常矛盾，一方面他认为这些员工的绩效表现较差，自己承受了很大的压力，员工糟糕的绩效反映了部门经理的能力问题；另一方面他并不认同营销总监将这些低绩效员工都解聘的建议，理由是绩效差并不能说明他们能力差，公司现在的产品在市场上竞争力本来就不突出，再说你不能保证招聘的新员工就一定能够优于他们。王明梅发现，自己除了要解决这些低绩效员工的解雇问题之外，现在增加了一项：解决组织内的分歧！能够看得出孙为昌对解雇这些员工的不赞成的态度，但他更多的是迫于部门绩效和上司的压力而做出妥协，而且也说不出留住这些员工的理由。该解雇这些员工吗？王明梅觉得非常为难。我错在哪里？王明梅调阅了这几个低绩效员工的记录，”确切地说，他们在入职之初就不属于能力突出、表现优异的员工，很大程度是缘于当时公司人手短缺，急需人员补充上来去做事而进来的。绩效表现连续几个月表现不佳固然有公司方面的因素，但从根本上来说，与个人能力还是有相当大的关系。”王明梅自己这样总结。”正是自己较早就做了这样主观性很强的结论，导致自己后来非常被动。”得出这个结论的王明梅，坚定了解雇这些员工的决心。王明梅给孙为昌提出了几个建议：一是根据连续几个月的绩效表现与员工沟通，暗示他们公司已经对他们失去信心的想法；二是拖到合同到期前半年即告诉他们公司不准备与他们续约；三是将这些员工调岗不调薪，将他们调离市场部，给个闲职或苦差，让他们自己离开。但孙为昌对HR的建议模棱两可，”显然，他认为现在还没到必须解雇这些下属的时候，但营销总监的态度却非常明确，直截了当建议采取第一种方式。”王明梅说，”作为这些低绩效员工的直接上司，孙为昌应该是最有话语权的，但他一直没有鲜明地表明自己的态度。他只提到了一点，就是这些员工在公司已经工作较长时间了，对公司的忠诚度较高，也适应了公司的企业文化。”是任由直线经理做出决定？还是根据自己的判断行事？王明梅感到非常为难，考虑再三，她把这个球踢回给了营销总监。王明梅说，”我自己明白，没有直线经理的支持，去解雇这些员工的做法非常危险。”在营销总监的催促和压力下，孙为昌最后勉强同意了解雇这些员工的决定。招聘与解聘工作同时进行。新人入职后，孙为昌即抱怨说，这些新人仍然需要他这个直线上司来指导，大大加重了他的工作负担和压力，另一方面这些新人的忠诚度、对公司文化的适应度和以前的员工存在较大差距。不到三个月，新入职的员工即逐一离开了公司，”这一次却是孙为昌自己主动解聘的，理由是能力不见得比之前的员工出众，忠诚度、敬业度却很低。人力资源部不得不得不重新开始招聘，在这短短的半年时间里，更换了二批人员，给HR的工作带来了很大的压力和负担。”王明梅对此非常失落，”事实上，后来招聘到的新人并不一定就比之前的员工差，只不过由于孙为昌的感觉上并没有认同和接纳这些员工。总觉得他们还不如之前的下属强。”更让王明梅感到失望的是，市场部经理孙为昌据此对HR的工作颇有微辞，认为HR的工作低效导致了市场部的工作一直没有上去。对此，王明梅感到非常委屈和无奈：我错了吗？HR错在哪？案例分析本案例中有二个重要问题需要解决：一是员工的低绩效能改善吗？怎样改善？二是直线经理与高管人员在对低绩效员工的处理意见上存在分歧时，怎么办？在案例中，人力资源经理王明梅只盯着第一个问题，却忽略了第二个问题的处理，以致为以后的部门矛盾埋下了危机。首先来看员工的绩效管理问题。王明梅的一大失误在于，没有取得直线经理的完全支持，即采取措施解聘了这些低绩效员工。使用、评估这些员工的是直线经理，而不是HR经理。仅依靠高管的支持就解聘这些员工的做法显然是值得商榷的。其实，首先HR可与直线经理沟通：作为直线经理，你如何看这个问题？能做些什么帮助他们改善绩效吗？他们需要多少时间才能达到高管所要求的绩效水平？如果直线经理对这些员工的认同度较高而不愿解聘，先找出原因是什么，是私人偏好还是认为这些员工有潜力？王明梅疏忽了这个问题，孙为昌态度不坚决的因素都没有确定清楚，也没有促使他下定决心与HR统一步调。此外，HR也需要考虑：寻找一些有才能的人才来取代他们的难度会有多大？新员工达到高管要求的绩效水平又需要多少时间？目前的员工在未来的绩效表现将会怎样？试想，如果高管对员工的绩效要求随着时间而持续增加，在未来同样也会面对今天这样的困境。在本案例中，王明梅的一个最大失误就在于，没有考虑目前的员工在未来会做得怎样，也没有考虑新人入职后会做得如何，在缺乏这些信息了解的基础上去制定行动计划。如果直线经理认为这些员工的绩效能够达到高管所需要的水平，坐下来和这些员工好好沟通，拟订一个详细、清晰的行动计划，一起想办法共同改善绩效。这个行动计划必须要有时间界限。如果这些员工缺乏必要的忠诚度，或是在合理的时间内他们不可能达到高管所需要的水平，可以考虑换掉他们。在这个过程中，让直线上司参与，确定他要么支持这些低绩效员工的个人发展，要么支持解雇这些员工。让直线经理权衡一个问题：作为一个上司，必须对团队内所有雇员的绩效负责，因此，要确保所采取的对这些员工处理步骤是正确的，而不能掺杂私人感情。第二个问题是解决管理层的二个观点分歧。首先，HR经理取得与直线经理的一致后，一起与高管（营销总监）沟通这个详细行动计划，把行动计划的时间框架也给出来，让高管明白整个过程与决策。包括各种替代方案是什么？在什么时间界限内要得到什么样的效果？其次，与高管进行定期沟通，直到团队的绩效完全满意为止。4、谁动了员工的绩效？ 我该怎么办？深圳某电子制造厂人力资源经理袁晓玲看着摆在办公桌上的几份绩效考核结果发愣。事情的原委是这样的：市场部的一名主管在过去五个月来，绩效考核的结果都是优秀的，被视为是市场部的明星员工，公司已经将其私下列入市场部经理的接班人培养之列。但在上个月原市场部经理离职后，新任的市场部经理主持的绩效考核中，却给出了一个仅略高于合格的评价。而这位市场主管也在员工意见栏中签字认同了上司的考核结果。这与他过去半年来的绩效评估结果极不符合，“我不知道作为HR是否应该质疑这样的考核结果。”袁晓玲非常为难地说，“按理，过去一个月没有请过假的这位员工没有理由出现如此大起伏的绩效表现。如果我质疑并介入，肯定会引起新任市场经理的不满；如果不介入，万一这中间有一些误会或特别的原因，如市场部经理有意打压等，公司的损失就大了。”案例分析在员工绩效考核中时，人力资源部的工作是帮助直线经理与雇员共同解决问题。但前提是要得到直线经理的支持，并将重点放在提供支持与鼓励上。这种情况下，公开性的讨论往往是最好的解决办法。北京仁达方略管理咨询公司资深顾问夏瑞利建议，HR应先着手分析、核查市场主管的业绩结果发生较大变化的原因，这可能有如下几个方面：一是组织承诺的变化导致其工作积极性受挫，从而带来绩效结果的变化。作为公司市场部的明星员工，公司曾将其列入市场部经理的接班人计划，但当原市场部离职后，他并没有顺利成为新的市场部经理。这极有可能影响到他的工作积极性，从而导致工作业绩的滑坡。二是新的部门经理因为不熟悉部门情况，在制订绩效计划时将该主管的绩效目标设置过高，从而导致其绩效目标的达成情况不理想。三是新任市场部经理个人心理因素的影响。作为市场部的明星员工和曾经的市场部经理潜在接班人，该主管在一定程度上给新任市场部经理以一定的压力，因此新任市场部经理在业绩评价中故意刁难也就不足为奇。从上述三种情况来看，人力资源部必须介入，但可艺术性地介入，建议可遵循下述步骤：一、与市场部经理进行一对一沟通，了解情况并取得支持。从工作程序上来看，对员工绩效评估结果进行审核，是人力资源部门的职责所在。但同时也要向部门经理表明，这种调查是面向全体部门员工的，是例行性工作而不是对部门经理的质疑，从而将对部门经理的影响降到最低。 二、在取得市场部经理同意的基础上，调阅市场部近期（如最近三个月）绩效指标分解资料及工作记录，对一些量化的目标进行分析，从中找出导致绩效结果发生变化的关键因素。三、与市场主管做一对一的绩效谈话。绩效面谈可以采用非正式沟通的形式进行，就第二步发现的问题，与这位主管共同探讨，共同找出原因。同时，通过沟通，也可以进一步判断是否存在心理因素的影响。这里需要注意的是，绩效结果发生大波动，可能与市场经理有关：一是较之前任经理，新经理对员工的绩效标准要稍高一些，或者新经理仅仅只是想建立一个新的业绩水平。如果属于这种情况，HR可以提供一些指导或支持，帮助员工满足新的要求。二是员工与新经理在工作配合上存在一些问题。不管是哪种方式，HR需要帮助新经理与员工制定一个看待差异的更好的方式。四、提出改善建议。绩效反馈不仅仅是让员工在绩效评价表上签字了事，要求考核者和被考核者坐下来，共同就导致绩效结果发生变化的因素进行分析，找出提高绩效的途径。唯有如此，绩效管理工作才能发挥其应有的作用。5、海尔的”三工转换”在海尔，很流行的一句话是“今天工作不努力，明天努力找工作。”海尔员工为什么会有如此的紧迫感？三工并存，动态转换让海尔员工感到巨大压力的首先是公司”三工并存，动态转换”管理办法的实施。所谓”三工转换”，是指全体员工分为优秀员工、合格员工、试用员工三种，分别享受不同的三工待遇（包括：工龄补贴、工种补贴、分房加分等），并根据工作业绩和贡献大小进行动态转换，全厂分布。海尔有一套完善的绩效考核制度，业绩突出者进行三工“上”转，试用员工转为合格员工，合格员工转为优秀员工；不符合条件的进行三工“下”转，甚至退到劳务市场，内部待岗。退到劳务市场的人员无论原先是何种工种,均下转为试用员工。试用员工必须在单位内部劳务市场培训3个月方可重新上岗。同时，每月由各部门提报符合转换条件员工到人力资源管理部门，填写三工转换建议表，然后由人力资源管理部门审核和最后公布。对于刚毕业的大学生，其典型的转换历程往往是这样安排的：首先到生产一线、市场一线等部门锻炼，为期一年，在这一年当中，员工都是试用员工。试用期一年满后，由人力中心公布事业部所需人数及条件，本人根据实际情况选择岗位。如果经考核合格，则可以正式定岗，同时转为合格员工。在合格员工的基础上，历时3个月，如果为企业做出很大贡献，被评为标兵、获希望奖等，可以由部门填写三工转换建议表，并交到人力资源管理部门审核。审核合格后，发给当事人转换回音单，通知已转为优秀员工，并在当月兑换待遇。在海尔集团内部，三工的比例保持在451，整个转换过程全部实行公开招聘、公平竞争、择优聘用。通过“三工转换”，员工的工作表现被及时加以肯定，解决了员工在短时期内得不到升迁、积极性受到影响的问题。员工逐步培养起“今天工作不努力，明天努力找工作”的职业意识，调动了工作积极性，一部分员工三上转，成为优秀员工，在一定程度上实现了自我。检验处有位老员工，一次由于工作疏忽，将一台应换侧板的冰箱盖上了周转章，转到了下道工序，没有严把质量关，造成损失达2000元以上，因此被按规定由合格员工转换成试用员工。这对他的震动很大，他拿出”三工”转换制度小本，一遍遍地到有关部门咨询可以上转的标准。在那之后的4个月中，他针对本岗位的薄弱环节，提出合理化建议十几条，有2/3被相关部门采纳，并在一次生产中及时发现并处理了上一班员工生产的7个废箱体，避免了一次重大质量事故的发生，因此又按规定转换为合格员工。这位老师傅接到通知书后，激动地说自己的努力没白费，心里的一块大石头总算放下了，工作干劲也更大了。后来，他又以更大的贡献，争取成为了优秀员工。案例分析6、精彩案例：医院绩效考核之痛仅仅工作第一年，张平拿出的业绩就足以让他志得意满。 “人力成本比去年下降20%，床位使用率从86%上升到92%，患者满意度从82%到95%，投诉率下降到1%；特别是电话服务中心业务，员工每天接听电话的数量上升了2倍，平均接听每个电话的时间下降到上一年度的50%，在这方面，并没有进行任何投入。”再三看着刚刚草就的年终总结报告，作为全国著名医院恒佳医院的人力资源总监，张平意气风发，想象着明天全院年终总结大会上，听完报告后，那些投来的赞许甚至羡慕的目光，心里就美滋滋的。张平是去年在北大获得MBA学位后空降到这家医院的，读MBA之前是一家国有三甲医院的人事部门主任，有多年的医院人力资源管理经验。恒佳医院院长王大庆通过猎头公司把他挖来的。王大庆是恒佳医院创始人，同时也是一位专注于肾病方面的专家。作为医院管理者，在过去十几年里，王大庆管理的理念就是简单而人性，就拿专家的聘用、管理来说，聘用后没有太多的规矩，给专家足够的空间和支持，但是随着医院不断发展壮大，人员团队的增加，他发现自己管理起来有点力不从心了。恒佳医院是家大型现代化三级综合医院。拥有病床850张，拥有以留学德国、美国、日本的高级专家为首的肾脏病、糖尿病、肿瘤专家团队，并设有肾脏病治疗中心、肾脏移植中心、泌尿外科中心、血液净化中心、肿瘤治疗中心、糖尿病治疗中心、心脑血管疾病治疗中心、妇科治疗中心等诊疗机构。随着医疗科技的发展，市场竞争的加剧，恒佳医院出现连年亏损，运营成本居高不下。如何提高效率和效益，如何在激烈的市场竞争中赢得一席之地，并获得长足发展，已经成为医院董事会和经营管理层亟待解决的大问题。绩效考核体系出炉张平加盟进来后，他没有像其他职业经理人一样，到岗后马上开方抓药，治疗病痛。首先用了两个月的时间深入医院基层，了解医院的整体运行情况；充分利用MBA期间所学的一些人力资源工具，对医院员工进行了详细的访谈和问卷调查，了解到以下问题:1、岗位职责不清：出现问题追责成为难题，推卸责任情况屡见不鲜，相互推诿、扯皮、配合与协调差、岗位说明书不明确，存在越岗指挥的现象、员工对自己的职责不太了解。2、薪资内部公平性：普通行政人员满意度为52.2%，中层、基层管理者和医生满意度都低于50%，也可以说明医院员工对自己的薪酬在内部的比较满意水平不高。3、离职意向：69%的员工愿意在医院中长期工作。这说明员工总体上对医院的满意度较高、忠诚度较高，这有利于调动员工的积极性，从而提高生产效率，增加收益。4、薪酬的自我公平性：从普通员工到基层、中层管理者、医生在与外面其他医院员工的收入水平相比较时，60%以上的员工都表示出不满意。这一点亟待改善。5、45%的员工认为工作努力与松懈一点对奖金影响不大。说明奖金与激励的联系不是很紧密，有待提高。6、考核指标的脱节性：60.9%的基层管理者能够清晰地认识到医院考核存在脱节现象,80.0%的基层管理者、65.7%的中层管理者认为医院考核存在脱节现象。100%的高层领导者认为公司考核不存在脱节现象。这说明在制定各种制度时中层、基层、及普通员工参与不够。7、考核结果的客观性：35%的员工认为考核结果能够客观反映员工的实际业绩与表现。而其他人则认为不能够客观反映员工的实际业绩与表现。8、福利待遇公平：欠缺一些基本的福利待遇、相对于其他医院，福利待遇较低。张平通过对这些问题的梳理发现，这些表象的问题背后，实质上是员工很重视外部对自己工作的认可与否，并且目前最为重要和迫切的工作就是绩效考核体系的建立以及解决薪酬体系如何与考核结果相挂钩的问题。考核涉及的主要问题表现在以下几个方面：1、员工对考核定位的模糊与偏差2、绩效指标的确定缺乏科学性3、受领导的主观印象影响较大4、考核周期设置不合理5、考核的动态性差6、绩效考核与薪酬体系结合不紧7、考核缺乏公平性经过一系列的调查与研究，张平对绩效考核体系进行重新制定，并提出了一些解决方案：1、建立职责明确、有效放权的岗位责任制：张平非常了解，医院要想有个高效的运作机制，必须要建立适合本医院的组织体系和岗位设置，要坚持按需设岗、精简高效，做到岗位职责明确、任职条件清楚，权限使用清晰。保证员工能力与岗位匹配，有效放权。2、关键绩效考核指标（KPI）与考核法：（1）确定考核指标：分解医院整体经营目标，在明确医院级别的KPI并分解到各个科室后，通过职务分析确定过程指标，并把它设计成个人的KPI，并确定特殊性KPI；所有指标必须明确具体、可度量、可实现、具有时限性。根据80/20原则，对事物起到决定性作用的是少量关键要素，尽可能把考核体系设置的简单、明确，容易计算和衡量（2） 明确考核对象和考核主体部门（3）医院季度各个科室主任考核量表3、医院考核硬性规定:（1）收取商业贿赂发现即辞退;收取患者红包礼品发现即辞退;行政后勤部门要裁员10%;运行成本下降10%。（2）医疗事故及差错规定：三级以上事故，扣除科主任70分，出现两次以上事故的直接责任人辞退，科室主任降职，承担30%经济责任，严重的要承担刑事责任；四级事故以及一般差错和严重差错每次出现扣除科室主任20分，直接责任人承担50%经济责任值得关注的是，比如对医生的薪酬考核重点采用以工作岗位性质、技术含量和风险程度、服务数量与质量等工作业绩为主要依据，以服务效率、服务质量、患者满意度为主要内容的综合目标考核体系，并不是完全将个人收入、科室经济收入与医疗服务挂钩。针对各个部门的特点，张平制定出了相应的考核办法，对于主要绩效考核指标，他都是经过几番讨论和归纳，整理出来的；对于每个指标所分布的权重，可是大费周折，经过自己反复斟酌才确定；最终为各个部门制定出这套考核体系，并努力严格地执行。铁腕治理然而，真正执行起来并没有想象中那么顺利。这天晚上，张平回想起这一年的风雨，感慨万分，该考核体系刚推行的时候，所遇到的阻力非常大。好事多磨。经过一年的努力，战果不错。比如人力成本降低20%；对收取患者、医药代表红包的人员，经常出现医疗隐患以及事故的人员决不留情，出现就走人，严重的追究法律责任；同时精简行政人员数量，行政后勤部门要裁员10%，“这个方法很有效，”张平回想起当初制订这个方案时，脸上露出笑意，“执行这个方案的时候可是费了一番周折，有些人到现在还耿耿于怀！”除此之外，实际上该医院在处理医疗事故方面也成效显著。但张平决定不在此次会议上提出来，他担心，现在医院良好的文化氛围还没有形成，这块一旦直接提出来，容易激发会上同事的逆反心理，遭到质疑甚至攻击。“本身搞绩效考核就引来一些人的非议和不解，所以要更加谨慎！”第二天一早，张平就驱车来到会场，会议还没有开始，他起身去吸烟室，点了一支烟。意外的是，他听到了一些不愉快的讨论。吸烟室外面有一个人说：“真不知道谁规定的，每天必须拖地5遍，明明很干净还要拖，累死人了。”另外一个人说，“就你那么听话，让你干你就干？如果你觉得很干净，你就做做样子，然后在考核表上画一下就完了，那些表格还不容易对付！那么认真干嘛？”听到这里，张平有点生气，告诉自己，“会议开完之后要找一下后勤部门的领导，专门讨论一下这事。”可是这时，一丝不安的念头也突然进入他的脑海，其他部门的人是不是也有相同的想法，是不是也在想办法对付这些考核表呢？意外的“批判会”上午9：30，年终总结大会正式开始。首先由医疗副院长边涛发言，主要介绍这一年医院在临床和科研方面的成绩，“去年肾脏移植室配备齐全了肾移植实验室、HLA配型室检、生化研究室和现代化的血液透析室；并且肾脏移植室成功完成68例同种异体肾移植手术，肾移植术后痊愈率100%，目前全部肾功能良好，均正常生活、工作。在引进设备方面，去年医院耗巨资引进的MZ.ESWL-V型电磁波体外碎石机，结合腔内气压弹道碎石，对较大结石、肾盂内鹿角形结石开展碎石；同时血液净化室最新配备三十台日本进口血液透析机，全套进口水处理装置等先进设备，并且吸引大批从事多年血液透析工作、经验丰富的专家医护人员加入我们医院，并实现对慢性肾衰、晚期尿毒症进行一体化治疗，现开展血液透析、血液滤过、连续性肾脏替代治疗、血液透析灌流、血浆置换、连续性床旁超滤等国内最先进的净化技术”院长王大庆点了点头，对医院在医疗技术方面的改进表示赞许。但是张平在这20多分钟里几乎什么都没有听进去，他一直在思考开场白如何