海底捞的商业模式.doc

海底捞的商业模式 海底捞的商业模式与人力资源模式虽然早已对海底捞的火暴有所耳闻，但在炎热的夏季夜晚，围绕着数十张小方桌的上百位等位者所制造出的喧闹气氛和巨大声浪，还有他们似乎超出常人的耐心，还是显得令人讶异。凡来过海底捞的人，恐怕都很难不对细致入微的服务留下强烈的印象，有人夸张地称之为“变态伺候”：顾客入座后，立马会送上绑头发用的皮筋、围裙、手机套，就餐期间会有服务员不时递上热毛巾。更深的感触是服务员个个精神饱满，快乐感染了每位顾客。在“大众点评网”上，很多顾客对这种贴心服务感到“受宠若惊”， 感慨“终于找到了做上帝的感觉”。也许正如海底捞自己的广告语：“好火锅自己会说话”，它每年3亿元的营业额来自这些表象下面埋藏着的未知的内在驱动力。晚上8点，天津南开区，人人乐超市二楼的海底捞火锅。饭桌前享受着特色滑牛肉。几位淳朴的四川姑娘像贴身服务员一样，为我递上眼镜布，给她送上头绳，并不停地为我们的杯子里斟满黑豆浆和柠檬水(都是三元一杯，可以免费续杯的)，还嘱咐我们点菜可以点半份以免浪费。旁边的包间传出服务员为客人合唱的“生日快乐”，而门口的等候区，则有四五位服务员为排队的客人提供擦皮鞋和美甲的服务。为了享受这样的服务，许多客人甘愿支付比其他火锅店稍多一点的价钱。就这样，这家连锁火锅店凭借持之以恒的为所有客人提供贴心服务而声名远播。如果说俏江南等明星餐厅是提供装修现代的用餐环境和花样百出的时髦菜品，那么海底捞给予顾客的则是一种近乎宠爱的服务。因此，我们不难理解为什么海底捞火锅会有一大批忠实顾客。我曾经的一位同事几乎每天中午都招呼朋友去陪她吃海底捞。 “有时顾客刚进服务员就会跑去抢着替人家拿包，热情过度”，海底捞董事长张勇说，“但是我宁愿让顾客肉麻，也不打击员工的积极性” 。当我跑到距离天津140公里外的海底捞北京牡丹园店找他的时候，差点没有认出这个坐在门口的人。他个子不高，皮肤黝黑，平头，穿着一件深蓝色的耐克牌运动T恤，短裤，光脚蹬着一双凉鞋。他实在不像是一个有着超凡个人魅力的老板。据说，海底捞给员工的待遇也不是特别高。但令人不解的是，为什么海底捞的员工如此热情和迷恋自己的岗位。海底捞员工的年流动率大约是 10%，远低于28.6%的中国餐饮行业员工的平均流动率。今年北京“招工难”，形成了11家餐饮企业抢一个服务员的局面，但是单店服务人员比同业多1/3的海底捞却可以稳步扩张。“现在我们在四川、北京、上海、西安、郑州五个城市共有30家店，今年的营业额能突破六个亿，明年我们还要在北京和天津再开十家店，这基本上能实现”，北京和上海的大区经理袁华强说，“因为都是员工介绍自己的亲戚和朋友来我们这的，很好招人” 。在海底捞，权力不集中在张勇手上，而是分散在各个管理层，甚至就连普通员工也有着同类企业难以想象的权力。一个普通的服务员不仅有权给自己的老客户免费送上一盘菜或者果盘，还可以给不满意的顾客打折乃至免单的优惠。但是权力不能滥用。每个员工都有一张卡，他们在店里的所有服务行为，都需要刷卡，记录在案。一旦发现被滥用，信任和放权就不会出现在这个人的身上了。配送中心以规模化的生产能力和成本管理提供了获取最大程度营业额和利润的可能，那么硬币的另一面是如何经营好门店。海底捞很重视门店的选址，如果店址选得不好，店长再努力，营业额也不会太好，这恐怕是海底捞的店长不对门店的营业额负责的原因之一。另一方面，只要店长可以保证顾客满意，保证员工工作积极性高，就已经是对营业额提升的最大贡献了。这也许就是袁华强所说的“海底捞整个的管理水平对营业额负责”的原因吧。除了配送中心，海底捞在门店也配置了各种现代化设备，以最大程度地减少员工的工作量。火锅的底料是通过机器来盛装的，员工只要按一下按钮就行；客人要加菜，服务员只要在餐厅的触摸屏上操作一下，订单就下到后厨了。所有这些做法，目的只有一个，使员工能有更多的精力让客户满意。最终的魔鬼是翻台率。在餐饮业的成本结构里，直接的食物成本往往不占大头，房租、水电气、工资等固定费用才是大头，在人员和租用面积都固定的门店里，服务员的优质服务带来的超额翻台率就意味着利润。同时，满意的员工会积极主动地工作和节约，将在许多餐饮企业里很头痛的浪费和损耗等隐性成本降到最低。将成本尽量后移，实现规模化管理和效益；将生产与服务剥离，分别实现标准化和人性化管理，从而有可能达到各自的最优。这也许是海底捞的商业逻辑，是什么支撑这些逻辑得以实行呢？信任与平等海底捞的员工很少从社会招聘，大部分是现有员工介绍来的亲戚朋友。在大家彼此都熟悉的环境里，无论好的或是坏的，都容易蔓延和生长。作为公司的创始人，张勇在极力推行一种信任平等的价值观。在接受采访的当天，袁华强刚刚召开了一个会议，起因是一些门店发现酒水的管理不够完善，晚上盘点时发现时多时少。有人提议应该加大对相关员工的惩罚力度。袁华强觉得这事可能是客人要酒，服务员太忙，忘了；后来客人再要的时候，服务员为了避免客人不满，就来不及在系统里下单，直接从吧台提酒了。如果不问原因，一律加大惩罚力度，那么对员工来说，很简单，为了不被惩罚，就照章办事，让客人等着呗。“不要因为这点小事情把员工的积极性给挫伤了，一个服务员的积极性比一瓶五粮液值钱多了！”袁华强相信，这种事大多是员工偶然疏忽造成的。最后确定的处理办法还是具体事情要具体分析处理。基于一切以为客户服务为重和对员工的信任，海底捞给一线服务员的授权很大，包括可以为客户免单的权力。每个员工都有一张卡，员工在店里的所有服务行为，都需要刷卡，记录在案。这种信任，一旦发现被滥用，则不会再有第二次机会。“公司给你的总是超出预期，所以就会死心塌地地为公司干。”2007年7月通过猎头公司进入海底捞的现任物流中心副总的高岩峰，这样谈出自己的体会。刚进入公司一个月，他就参加了公司安排的西交大MBA为期1年的学习，每次上课来回的飞机票和其他费用都由公司方面支付。今年年初，公司又把比较核心的技术部门交给过去并无经验的他来管理，对于他这个“外人”而言，“实在是没想到”。高岩峰在公司里被大家称为“高老师”，因为有些员工拜他为师，学习采购和物流管理。经朋友介绍，小厉进入公司才一个多月，脸上的笑容很由衷，“生活上没什么好担心的，只要好好干就行了。”年轻的她已经听到公司里很多从普通的服务人员升到领班甚至店经理的例子。一位顾客想再要一个火锅小料，开玩笑地问她：“能送吗？”迅速地思考了一下，小厉爽快地说，“能，我去给您拿！”鼓励每位基层员工参与创新，是海底捞信任平等的价值观里的重要组成部分。公司总经理办公会为此专门下了文件，员工提出的每项创新建议都会有专门的记录和片区经理的意见及总经理评价。因为这项工作，诞生了诸如“鱼滑”、“虾滑”等专门的制作模具，这些已被公司广泛推广。一、从内控角度看海底捞海底捞作为快餐行业，我想成本控制是放在首位的，在内控方面可以说海底捞做到的相当到位，如店铺的装修方面，选择都是简易的建材，利用玻璃和剪力墙、利用几何图案做装饰，其建材成本非常低，在硬件设施方面，如桌椅和墙面的布置都用非常便宜的，这非常符合快餐行业的特点，用最小的经济成本投资，让创造更大的经济效益，在人员工资采用了工时制度，按小时发放工资，实行“多劳多得”的绩效考核原则，让每一位员工都可以良性竞争，充分调动员工的积极性，这样的好处便于量化员工的绩效，平衡员工的心态，当然材料采购方面采用全市统一采购，统一配料，统一制作，减少中间环节，减低人员使用、材料成本，从而让企业效益最大化，在人财物方面给予充分的保障。二、从服务角度看海底捞海底捞的服务特色是以人为本，服务理念以顾客至上，用真诚乐观的心态、热情周到的服务，使顾客感觉到宾至如归的感觉，不仅如此，员工之间的那种愉快的氛围也令人感动，在团队中，每一位员工都扮演中重要的决策，按照自身的岗位责任制，按时质按量的去完成工作，在工作完成本职工作的同时，还善于帮助他人。在这样的一个氛围里，大家都轻松、有序并快乐的工作着，对海底捞服务的几点细节值得我们学习和称赞的地方：1、良好的车辆引导服务，每20米就有一位引导服务员，使顾客不为找不到地点而烦劳，从另一个角度不难看出，海底捞人始终把客户放在第一位。2、在顾客等待区，里面的布置，选择了多样性人群的适应空间，设置有小孩玩的玩具，成人等待时的茶点、咖啡等，人性化的叫号方式，使客人在不知不觉中愿意在这里等待。3、在场的每一位服务员都微笑的面对客人，并且非茶主动热情为客人提供帮助，不需要客人要求做什么，才做什么，其反映出的服务流程完善和主动工作的氛围浓厚。综合上述，不难看出，海底捞成功的地方正如海底捞总裁张勇先生说的那样“我不过比别人多做了一点点”，而正是这一点点为海底捞赢来了口碑，使得海底捞在市场的效益比同行快餐业做好，从这个角度可以看出“海底捞”的作法是做足了细节，在每个环节上都真正为客户着想，从心底里把每个顾客都看作上帝。这样生意何愁不兴隆。那么，我们体检业的服务的“细节”在哪呢，我想这是作为我们民众人每一位值得思考的。三、从管理角度看海底捞在管理方面，海底捞的班子建设方面非常不错，按业务特点进行职能部门的设置，以总部扁平化管理模式进行管理，对于分支机构，采用公司委培店长进行管理，店长的选择通过员工的晋升机制进行提拔，每一位员工在不同的岗位都有明确的岗位描述，入职时通过人力资源部进行岗前培训，让员工了解自