07战略评价与控制

公司战略与风险管理 黄霖经济与管理学院 课程结构与内容 第七章战略评价与控制 第一节战略控制过程第二节战略控制标准第三节战略控制方法第四节业务流程再造 本章结构框架 第一节战略控制过程第二节战略控制标准第三节战略控制方法一 预算控制二 平衡计分卡三 标杆学习第四节业务流程再造一 流程再造的概念二 流程再造的实施三 流程再造的应用 导言 战略实施与控制 战略实施是将公司战略付诸实施的过程 战略实施是一个自上而下的动态管理过程 在 分析 决策 执行 反馈 再分析 再决策 再执行 的不断循环中达成目标 企业战略实施包含四个阶段 1 战略发动 包括员工培训 灌输新的思想 新的观念 2 战略计划 将经营战略分解为几个战略实施阶段 对各分阶段目标进行统筹规划 组织安排 资源配置 3 战略运作 包括领导素质观念 组织机构 企业文化 资源结构与分配 信息沟通 激励制度等因素 4 战略控制 包括建立控制系统 监控绩效和评估偏差 控制及纠正偏差三个方面 第一节战略控制过程 一 战略评价与控制的概念 战略评价是检测战略实施进展 评价战略执行业绩 不断修正战略决策 以期达到预期目标 包括 考察企业战略的内在基础 将预期结果与实际结果进行比较 采取纠正措施 战略控制是指检查战略进展情况 评价企业绩效 发现战略差距 分析偏差的原因 纠正偏差 评价是手段 控制是目的 控制着重于战略实施的过程 评价着重于实施的结果的评价 二 战略失效的概念与类型 1 战略失效的概念战略实施结果偏离了预定目标或战略管理的理想状态 2 战略失效的原因 1 企业内部缺乏必要的有效沟通 2 企业内部信息的传递和反馈受阻 3 战略实施所需的资源条件出现较大缺口 4 用人不当 主管 作业人员不称职或玩忽职守 5 公司管理者决策错误 战略目标存在严重缺陷 6 外部环境出现较大变化 现有战略难以适应 3 战略失效的类型 1 早期失效 在战略实施初期 由于新战略没有被全体员工理解和接受 或者战略实施者对新的环境 工作还不适应 就有可能导致较高的早期失效率 2 偶然失效 在战略实施过程中 偶然会因为一些意想不到的因素导致战略失效 这就是偶然失效 3 晚期失效 当战略推进一段时间之后 原先对战略环境的预测与现实情况之间的差距会随着时间的推移变得越来越大 中村邦夫 辞职信 第二节战略控制标准 一 战略性绩效管理战略性绩效管理是对企业长期战略制定实施过程及其结果采取一定的方法进行考核评价 并辅以相应激励机制的一种管理制度 战略绩效管理即以战略为导向的绩效管理系统 其活动内容主要包括两方面 1 根据企业战略 建立绩效管理体系 2 依据相关的绩效管理制度 对经营责任人进行绩效评价 并根据评价结果进行价值分配 战略控制的基本内容 从控制切入点来看 战略控制可以分为如下五种 1 财务控制 这种控制方式覆盖面广 是用途极广的非常重要的控制方式 包括预算控制和比率控制 2 生产控制 品种 数量 质量 成本 交货期及服务方面的控制 可以分为产前控制 过程控制及产后控制等 3 销售规模控制 销售规模太小 会影响经济效益 太大会占用较多的资金 也影响经济效益 4 质量控制 包括对企业工作质量和产品质量的控制 5 成本控制 通过成本控制使各项费用降低到最低水平 其难点在于企业大多数部门和单位是非独立核算的 二 关键性业绩评价指标常见财务和非财务性的关键业绩指标 业绩考核体系 德能勤绩廉健 德能勤绩廉健 评价和任用干部涉及五方面 德 包括政治品德 伦理道德 心理品德和职业道德 关键是考核其政治思想品德和职业道德 能 对人员的才识和业务专业技术水平的要求 能力决定了工作人员是否承担得起某项工作任务的工作能力 勤 工作尽力尽责 勤奋不怠 古语说 勤能补拙 绩 工作实绩 综合反映工作能力 水平的标志 廉 公生明 廉生威 其身正 不令则行 其身不正 虽令不从 就是道德操守对于人的重要性 第三节战略控制工具 一 预算控制 1 增量预算 Incrementalbudgeting 新的预算使用以前期间的预算或实际业绩作为基础来编制 在此基础上增加相应的内容 2 零基预算 Zero basedbudgeting 零基预算是指每个新的期间重新判断所有费用 零基预算始于 零基础 需要分析企业各部门的需求和成本 3 其他预算方式 包括 项目预算 灵活预算 产品周期预算等形式 二 平衡计分卡 重点 卡普兰和诺顿提出平衡计分卡法 它是一种平衡四个不同角度的衡量方法 它平衡了短期与长期业绩 外部与内部的业绩 财务与非财务业绩以及不同利益相关者的角度 平衡计分卡 TheBalancedScoreCard 简称BSC 就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系 平衡计分卡是一种绩效管理的工具 将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系 并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核 从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础 平衡计分卡打破了传统的单一财务指标衡量业绩的方法 在财务指标的基础上加入了未来驱动因素 即客户因素 内部流程管理过程和员工的学习成长 在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用 平衡计分卡的运用 财务角度 包含了股东的价值 财务角度主要关注股东对企业的看法 以及企业的财务目标 顾客角度 通常包括 定义目标市场和扩大关键细分市场的市场份额 如市场份额 客户留住率 客户获得率 顾客满意度 顾客获利水平等 内部流程角度 包括一些驱动目标 它们能够使企业更加专注于客户的满意度 并通过开发新产品和改善客户服务来提高生产力 效率 产品周期与创新 创新与学习角度 平衡计分卡最大的优点就是它能够把创新与学习列为四个角度中的一个 创新与学习角度对任何企业能否成功执行战略都起到举足轻重的作用 平衡计分卡的运用 平衡计分卡的运用 平衡计分卡的运用 三 标杆学习1 标杆学习 Benchmarking 将自己的业绩与一流公司相对比 来确定这些公司能达到他们的业绩表现水平 并以改进自己业绩表现的流程 标杆学习 源于70年代末80年代初 美国向日本学习 首先开展标杆学习的是美国施乐公司 公司从生产成本 周期时间 营销成本 零售价格等指标领域中 找出一些明确的衡量项目和标准 将施乐公司在这些项目的表现与日本竞争对手进行比较 找出差距 其后 标杆学习在西方企业之中掀起效仿风潮 成为优化企业水平 提高战略管理效果的有效工具 2 标杆学习的类型1 内部标杆学习内部标杆学习简便易行 不仅表现在资料和信息容易获取与分析 更体现在促进企业各部门之间沟通的功能上 2 竞争型标杆学习目的是找出竞争对手的产品 流程及经营成果等特定资讯 然后再与自己组织的类似资讯做比较 3 功能型标杆学习企业跳出行业或地区的局限 放眼观察其它产业领导者的作业方式 分析他们取得成功的原因 换言之 标杆企业的绩效是唯一的考核标准 有利于创新与突破 而不在乎其所处的产业 规模及其他因素 一 流程再造的概念业务流程再造是90年代由麻省理工学院的计算机教授迈克尔 哈默和CSC管理顾问公司董事长钱皮提出的 1993年 在他们联手著出的 公司重组 企业革命宣言 一书中 哈默和钱皮指出 200年来 人们一直遵循亚当 斯密的劳动分工的思想来建立和管理企业 即注重把工作分解为最简单和最基本的步骤 目前 应把工作任务重新组合到首尾一贯的工作流程中去 就是必须彻底改变传统的工作方式 改变把一项完整的工作分成不同部分 由独立的部门依次进行的工作方式 第四节业务流程再造 于是 他们给BPR下定义 为了飞跃性地改善成本 质量 服务 速度等现代企业的主要运营基础 必须对工作流程进行根本性的重新思考并彻底改革 定义 通过使用各种方法 工具 并结合现代信息科学技术 对组织内或组织之间的工作流和流程进行分析和重新设计 以大幅度提高流程的效率和绩效 流程再造BRP的四个要素重新设计工作方式和工作程序 以追求更高的工作效率 结构性重组 将多层性的功能架构改为交互性的 全新的 整体性的信息管理及评价系统 新价值观 即把顾客满意放在首位 为何要进行业务流程改造 传统的管理方法 往往在面临快速变动的环境中 无法创造更佳的竞争优势 尤其是3C环境 顾客第一 CUSTOMERS 企业不再处于上风 顾客拥有决定与支配的主导权 客户导向 预期客户的真正需求与潜在需求 竞争激烈 COMPETITION 定义产品与流程的关系 重新发展适当的作业流程 快速持续的改善 保持竞争优势 中兴 华为 不断改变 CHANGE 重新定位 凤凰涅槃 重建系统 绝地反击 1 宣传与沟通2 了解内 外目标3 诊断现有程序4 修改现有程序5 设定标杆6 设计再造流程7 执行再造流程8 评估实施后的绩效 二 流程再造BRP实施步骤 变形金刚系列 1 索尼索软2 大象无形3 苹果咬手 BPR作为一种重新设计工作方式 设计工作流程的思想 是具有普遍意义的 但在具体做法上 必须根据本企业的实际情况来进行 其中 美国企业的一些主要方法有 将数项业务组合 合并为一 工作流程的各个步骤按其自然顺序进行 超越组织的界限 以最简约的方式完成工作 尽量减少检查 控制和调整等管理工作 撤消 合并 重排 简化 流程再造BRP的具体方法 流程改造的几个成功因素 1 站在顾客满意的观点 重新设计流程2 包括授权 实行根本性的改善3 全面活用信息 技术4 员工的活性化5 系统思考的流程改造 员工的新信念 1薪水是顾客付的 公司内任何影响客户的因素都很重要2上班算不上有功 公司付我薪水 是因为我能创造价值3不应该推卸责任 我必须承担责任 并能解决实际问题4没有人能够预知明天 不断的学习 是我工作的一部份 三 流程再造BPR的应用 90年代初 福特汽车公司位于北美的应付帐款部有500多名员工 负责审核并签发供应商供货帐单的应付款项 按照传统观念 这么大一家汽车公司 业务量如此庞大 有500多个员工处理应付款是非常合理的 但是 日本马自达公司负责应付帐款工作的只