某集团职员考核实施细则.doc

职员考核实施条例1.1 适用范围适用于*集团D级（含）以上职员1.2 考核周期每季度进行一次。1.3 考核内容：对职员的考核分为工作目标、行为表现与绩效改进计划。1.3.1 工作目标职员将个人的季度绩效目标分解为三个月的月度工作计划每周、每月工作计划完成的情况作为考核依据。1.3.2 行为表现行为表现的评价要素为：（1）职业精神（2）学习创新（3）人际沟通（4）组织执行（5）团队意识（6）专业能力1.3.3 绩效改进计划通过绩效面谈，上下级双方共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进要点，上级应对改进计划落实情况进行跟踪。1.4 考核的程序1.4.1 考核依据1.4.1.1 每季度首月，总部各职能部门、地区公司各部门负责人根据部门季度工作目标，与部门内职员共同讨论后填写职员绩效考核评议书第一部分，确定职员的季度绩效目标。1.4.1.2 在季度考核周期内，将季度工作目标分解到每月，职员制定每月工作计划、并对上月工作进行总结，报主管上级审批。1.4.1.3 地区各部门每周召开工作例会，检查上周工作执行情况，明确当周工作计划，工作例会必须形成书面的会议纪要，各部门会议纪要报地区人力资源部备案，以此作为职员考核的依据。1.4.1.4 职员可根据工作进展情况，对季度工作目标提出调整及改进意见，上报部门负责人审批，经批准后可进行调整。1.4.2 考核的实施1.4.2.1 每季度末，职员根据当季工作目标及各月度工作计划情况，填写职员绩效考核评议书中的工作目标的完成情况部分，报考核人。1.4.2.2 考核人与职员进行考核面谈，并对职员本季度工作目标完成情况、对职员的行为表现进行评分，考核人对本部门所有职员的考核结果负最终责任。1.4.2.3 考核人及使用表单见下表被考核人考核人使用表单普通职员所属部门的负责人职员绩效考核评议书（B）地区部门负责人所属公司的负责人职员绩效考核评议书（A）公司负责人总裁职员绩效考核评议书（A）总部部门负责人分管执行总裁职员绩效考核评议书（A）1.4.2.4 考核从对普通职员开始，逐级向上进行。1.4.3 绩效改进及目标计划根据本部门职员的考核情况，考核人需要同被考核人讨论确定其绩效改进计划，同时讨论制定下一绩效管理周期的绩效目标。双方沟通后填写职员绩效考核评议书第三部分绩效面谈。1.5 考核的职责1.5.1 集团人力资本经营部组织各地区公司人力资源部进行考核前培训，各地区公司人力资源部负责组织各部门负责人及管理人员进行考核培训。对主考人的培训内容为：考核目的与作用，考核方法以及考核中应该注意的各事项。1.5.2 在考核执行过程中，地区公司人力资源部负责配合、协助、推进各部门完成考核，为各部门考核提供工作方法和工具，并对考核提供必要的咨询、协助和指引。1.5.3 地区公司各部门、总部各部门负责人负责本部门职员的考核，完成后发本公司人力资源部，确保本部门全体职员均接受了考核。1.5.4 集团人力资本经营部负责总部各部门考核结果汇总。1.5.5 地区公司人力资源部负责地区公司各部门考核结果录入，并汇总于考核成绩统计表，在与各部门负责人保持充分、必要沟通的基础上对考核结果进行处理，并报送集团人力资本经营部。1.6 考核评分办法地区公司、总部各部门职员考核结果的处理如下：1.6.1 季度绩效系数职员季度的绩效系数按如下方法计算： 综合总分 = 工作目标评定分 70% + 行为表现评定分 30% 工作目标评定分=（权重n评定n）20，n=1，2，3，4，5 行为表现评定分=（评定n）3.3，n=1，2，3，4，5每季度职员绩效系数按下表计算，并对职员季度奖金产生影响。评价等级优秀良好合格需改进综合总分X8575X8560X75X60绩效系数1.21.00.80.6参考分布比例20%40%30%10%1.6.2 季度考核比例控制每季度各公司、总部各职能部门全体职员在每一等级的平均分布比例建议控制在优秀（20%）、良好（40%）、合格（30%）、需改进（10%），季度考核系数的比例不强制控制。1.6.3 半年绩效系数职员半年绩效系数为本考核周期内两个季度考核系数的平均值。1.6.4 年度绩效系数和年度比例控制每年四个季度的考核结果（考核分数）进行汇总，其平均数即形成职员的年度考核分数。每年第四季度末,根据职员年度考核分数,部门负责人（不含）以下职员全部在部门内进行排序；部门负责人在本公司内进行排序；地区公司负责人在全集团范围内排序；每年第四季度末在上述排序的基础上，按下表比例进行强制比例分布。每年度职员绩效系数按下表计算，并对职员盈利分红产生影响。分布比例20%40%30%10%评价等级优秀良好合格需改进绩效系数1.21.00.80.6各地区公司及总部职能部门负责人有权对职员最终的评价等级进行微调。地区人力资源部对各部门比例分布工作提供技术支持与服务；对于不能完成以上规定比例的部门，地区公司该部门负责人必须向本公司人力资源部提出书面解释和说明，报集团人力资本经营部，经集团总裁批准后方可。举例：某部门总人数6人，按比例计算为：分布比例20%40%30%10%按比例计算1.22.41.80.6实际确定人数1-2人2-3人1-2人0-1人地区公司年度需改进人员的比例必须控制在10%，由地区总经理负责，集团人力资本经营部负责监督执行。1.6.4 总部各部门按上述办法参照执行。1.7 结果与奖惩集团人力资本经营部根据最终的年度考核结果，协助各公司、总部各部门负责人共同制定次年该部门的人才梯队、薪金调整、团队优化和培训开发等一系列人力资源计划。1.7.1 半年考核奖考核奖以个人季度绩效考核为基础，计算方法为：半年考核奖 = 职员半年绩效系数提奖基数提奖基数依据公司半年考核结果确定。1.7.2 盈利分红职员的年度绩效系数结合各部门职员岗位薪金，一起为盈利分红的分配提供指导。 详见 奖惩条例。1.7.3 强制排序的应用要求1.7.3.1 绩效考核优秀职员在季度奖、盈利分红、年度薪酬调整、人才梯队建设工作等方面可获得优先关注。1.7.3.2 需改进人员A 其中50强制执行降薪1级或以上；本条由集团人力资本经营部与各公司确认名单后，自2005年 5 月 1 日起由集团直接执行。B 剩余50%的考核需改进人员，在三个月工作改进评估以后，由各公司酌情处理。C 本年度考核等级为需改进职员，应向其考核上级提交为期三个月的专项工作改进报告，并抄送本公司人力资源部。期满由考核上级对其工作改进情况进行专项评估。1.7.3.3 降职与解聘连续两年年度考核为需改进的职员应降职（经理人员）或解除劳动合同。如所在公司拟继续留用此职员，应向集团人力资本经营部提交专项报告，并经集团领导批准后方可留用。留用人员亦需提交并执行专项工作改进报告，并执行降薪1级或以上。1.8 其他注意事项1.8.1 对于本考核年度新入司（仅指进入地区公司、总部工作，含集团内调动，以下同）的职员，入司时间满1个月的，可参加季度考核；入司时间满3个月的，部门负责人必须与其共同制定职员季度工作目标，并必须对其进行季度考核。1.8.2 对于本季度在总部内部发生调动的职员，季度考核由部门负责人进行，原职位的部门负责人有权在职员绩效考核评议书的“备注栏”中补充意见。1.8.3 考核面谈时间必须在0.5小时以上，建议不超过1.5小时，期间请注意回避不必要的打扰。1.8.