营销本部年终总结.doc

营销本部年终总结一、 销售情况统系容内*1*22010年2011年2010年2011年国美*永乐*苏宁*五星*家*商*园*合计*2011年销售与2010年相比：2010总销售金额16649926元，2011总销售金额18463028元，增长1813102元，增长10.88%。其中，*1品牌基本持平，增长11693元，增长0.07%；*2品牌大幅增长，增长1801409元，增长116.08%；*2品牌增长的同时，削减了*1品牌一部分的销量。在2012年的销售政策中我们将更加倾斜于*2品牌，争取使*2品牌的占比更高。二、 人员管理11年度，因为对促销员的管理与招聘更加细致化，全年度基本没出现过人员缺岗问题。老员工都比较稳定，没有出现过老员工离职跳槽的现象。相反的，有许多以前离职的员工主动重新回到本公司，如：* ，*等，增长了销售队伍的力量。 但是，由于店面重装过快，及*2品牌促销员数量的增加，新进人员流动性较大，11年入职的促销员，目前留下来的不足50，且新进员工整体水平落后于10年。 为了改变这种现象，在12年的人员管理工作中，我们要提高入职门槛，多渠道开发招聘通道，使促销员队伍精英化。三、 奖罚制度在11年的员工奖罚制度上，切实做到了奖罚分明。违纪人员都受到了相应处罚，且未出现因受处罚而辞职的现象。奖励方面，也较为合理。在每次黄金周销售中，因为奖金的刺激，使主推型号都能达到公司预期的销售目标。 但奖金起到的激励作用没有最大化，建议再制定奖励制度时，一半仍给予发放现金，另一半用于其他形式的激励措施经费，如定期或不定期促销员聚餐等，增强促销员的亲切感和团队凝聚力。四、 培训制度在平时的培训工作中，基本做到了紧跟市场导向，为促销员创造出了最有利的讲解方法，同时将培训内容以pop的形式张贴在展台上，使顾客也能直接地接触到“培训”。 然而，培训工作中的生动性不够，员工参与的积极性不强，对培训工作造成了较大阻碍。 在12年的培训工作中，我们将开发出多种培训方法，增加培训的趣味性和互动性，使培训工作再上一个新台阶。五、 费用控制通过努力的谈判及平时的沟通，使各个店的进场费，促销支持费降到了最低：在同卖场同类位置中，我公司展位费远远低于其它品牌。在向办事处、工厂报销各项费用时，能做到及时依据准确，并及时地跟踪了报销进度。在上报新增促销员名额上，比较及时，尽量做到了新增卖场两个月内争取到促销员名额。报销促销员各项费用时，严格核实控制，且每月只报销一次，使各项费用一目了然，且起到了促进销售的最大作用，员工数量增加的前提下，费用反而大幅降低。 但是，由于今年卖场重装太过频繁，进场费、展架费总费用增加太多。 在12年我们将通过选择性的进店等多种方法，尽量压缩这部分费用。六、 赠品管理能够配合客服部，仓管，严格管理赠品的补领。 但由于各种原因造成经常欠用户赠品，使用户多次催要，甚至产生了大量大的投诉。 我们希望在以后的工作中能尽量按库存配送赠品，严禁欠顾客的，同时压缩赠品的品类，以便管理。七、 客诉情况本年度由于发生了多次突发性的事件，造成了较多的投诉，退机事机，总结起来有以下几类：经常存在无货未通知的情况，使销售工作极为被动。欠顾客赠品的情况较多。安装时间不可预见，使顾客对服务工作极为不满。对*的情况，设计部人员没有做到合理解释，产出了一些用户退机投诉的问题。 针对这种情况，在12年的工作中，我们将尽量及时掌握市场动态，提前做好准备工作并通过培训提高促销员处理客诉的能力。八、12年工作的重点因12年市场不确定因素较多，在制定12年工作计划中，我部建议以比较慎重的做法观察12年市场销售，具体做法为：及时跟踪结算情况，向能够及时付帐的连锁进行适当的政策倾斜，对未及时付帐的连锁实行销售总量控制，及时催要货款。连锁卖场新开或重装时，要有选择的进入，控制总体费用的支出，并减少使用的促销员人数，同时提高单店的产出率。对新开及重装卖场，不再上*品牌1的*产品，专业做*，并适当地扩大*规模，使产品一体化程度更高。因公司新的品牌品类的增加，建议选择性地进入一些大型综合百货卖场及建材超市上货，达到多元产出的目的。 我部门计划推出一套更为严谨的程序化工作流程及管理制度，使目前的“以人为本”管理法则