【精品培训】人资部门内训：绩效考核相关知识培训ppt课件

绩效管理相关知识 1 目录 一绩效 绩效考核 绩效管理的概念 关系二绩效考核的目的三绩效管理的三大原则四常用的绩效管理的方法五绩效管理的四个环节 2 一 基础概念 绩效是组织为实现其目标而开展的活动在不同层面上的有效输出 绩效考核是指的是组织的管理者通过某种手段对下属的目标达成情况进行定性的或者定量的评价过程 3 一 基础概念 绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定 绩效辅导沟通 绩效考核评价 绩效结果应用 绩效目标提升的持续循环过程 绩效管理的目的是持续提升个人 部门和组织的绩效 个人业绩 公司业绩 部门业绩 目标分解 战略 个人目标 部门目标 公司目标 4 绩效管理既注重过程 又注重结果的管理方式 企业的绩效管理就是一种由上而下的目标分解部署 通过每个人的行为产生的结果 实现部门目标 再由部门目标的实现 最终实现企业的整体目标的管理方式 一 基础概念 5 绩效管理方式 是从企业最高层开始 逐级将期望的目标分解到每个部门 每个岗位和每个人的行为之中 每一个员工的行为结果是企业目标实现的 基础 使企业努力的去要求每一个员工的行为与企业的整个目标相一致 并且这种一致性的要求 也会因为企业的目标调整而调整 在这个过程中 需要管理者对员工不断地培训 不断地引导 不断的纠正 才能形成企业认为可行的行为结果 6 一 绩效管理与绩效考核的关系 绩效考核不等同于绩效管理 7 松下幸之助说过 不管有无制度 经营上总是要经常对人进行考核 如果缺少对业绩 能力的制度性考核 我们只能依赖一线监督者的意见做出人事安排 稍有疏忽 稍有不注意就会出现不平 不公 导致不满 损害士气和效率等等 二 绩效管理的目的 8 二 绩效管理的目的 9 三 有效绩效管理的三大原则 什么是有效地绩效管理 三大原则期望原则参与原则SMART原则 10 期望原则 期望 即企业的目标企业的期望是否明确 是否与全体员工的期望统一 期望是否合理 经过努力是否可以达到 如果不把企业的目标与全体员工分享 高层忙规划 基层忙业务 全体员工也不知道自己的努力方向是什么 或者企业明确了目标 无论是管理者 还是基层员工都认为那是不可实现的 这些情况 是做不好绩效管理的 只会出现 你说你的 他做他的 的局面 期望原则告诉我们 绩效管理是与员工有关的 11 在绩效管理的过程中 员工不仅仅是被管理者 还是参与者 并且是从计划到改进整个过程管理的参与者 我们很多的绩效管理之所以进行不下去 恰恰是因为把全体员工晾在一边 顶多是把他们作为被考评对象 于是企业的绩效管理 就是在被员工本能的拒绝中宣告失败 同样 参与原则告诉我们 绩效管理不仅仅是管理者的事情 也是员工的事情 参与原则 12 SMART原则 SMART是五个英文单词的第一个字母组合而成的 主要应用于考核指标的设定中 S specific 目标是否具体 明确 M measurable 目标是否可测量 A attainable 目标是否可以实现 R relevant 目标与现实工作是否紧密相关 T time bound 目标实现有无时间限制 13 由上表可以看出 文字式表达方式多数体现对事物的定性描述 量化式表达方式体现了对事物的定量描述 文字式表达方式弹性很大 管理者和操作者之间存在判断力和理解力的差异 很难把握尺度 由此导致绩效管理难做 所有管理者 都要学会和应用SMART原则 因为它是进行有效绩效管理的前提 14 四 常用的绩效管理的方法 目标管理法MBO关键绩效指标KPI平衡计分卡BSC360度绩效考核方法 15 目标管理法MBO 目标管理法的概念目标管理是指由下级与上司共同决定具体的绩效目标 并且定期检查完成目标进展情况的一种管理方式目标管理法的步骤定组织的整体目标和战略在经营单位和部门之间分配主要的目标各单位管理者和他们的上级一起设定本部门具体目标部门的所有成员参与设定自己的具体目标管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划实施行动计划定期检查实现目标的进展情况 并向有关单位和个人反馈基于绩效的奖励将促进目标的成功实现 16 关键业绩指标KPI 关键绩效指标又称主要绩效指标 重要绩效指标 绩效评核指标等 是指衡量一个管理工作成效最重要的指标 是一项数据化管理的工具 必须是客观 可衡量的绩效指标关键业绩指标的步骤确定业务重点分解出部门的KPI指标分解出个人的KPI指标设定评价标准审核 确定关键绩效指标 17 平衡计分卡BSC 360度绩效考核 平衡计分卡概念是从财务 客户 内部运营 学习与成长四个角度 将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系 很少有单独使用平衡计分卡这种考核方式的 一般都是与其他的方式相结合 360度绩效考核360度绩效考核主要是指多维度对于被考核人进行考评 一般包含上级 下级 平级同事 自己四个维度 采用调查问卷的方式 从不同的角度对被考评人进行考核的一种方式 适用于对中层以上的人员进行考核 18 五 绩效管理的四个环节绩效管理是一个完整并且不断进行的循环 其最终的结果是员工个人绩效水平和组织整体绩效水平的不断提高 从而实现员工个人发展和组织整体发展的 双赢 绩效计划 绩效计划实施 绩效考核 绩效反馈 绩效管理 企业绩效不断提升 19 一 绩效计划 绩效指标是依据员工的岗位工作内容及岗位工作职责而制定的 20 一 绩效计划SMART原则应用 判断一 设定运营部门的营业收入指标1 提高营业收入2 本年度营业收入要比去年提高10 判断二 设定市场部的顾客满意度指标1 提高顾客满意度2 本年度 顾客满意度要提高5个百分点 21 判断三 设定人力资源部考勤专员的指标1 及时做出考勤报告2 每月8日前完成本月考勤报告 无差错判断四 设定市场部业务员的指标1 提高顾客满意度2 本财年 市场部的顾客满意度要提高5个百分点 SMART原则应用 22 一 绩效计划 绩效计划的制定者 管理者与被考核者共同参与 绩效计划制定的周期 月度 季度 年度 23 二 绩效计划的实施 管理人员的误区 可能的后果 误区一 绩效实施主要是员工自己的事情 误区二 对员工绩效的管理就是要监督 检查员工的工作 要时刻关注员工的工作过程 误区三 认为花费时间做记录或收集员工的绩效信息是一种浪费 在绩效考核时对工作表现的记忆不够清晰 容易造成对事实的歪曲 在与员工进行沟通时 没有足够的事实依据在手中 容易引起争议 花费管理者大量的时间和精力 员工会认为自己被不被信任 产生心理对抗 问题发现太晚 无法挽救 由于缺乏事实和依据 绩效考核凭主观印象 员工会认为自己不被重视 或者孤立无援 24 二 绩效计划的实施 在绩效实施阶段 管理人员主要需要做的事情有两件 保持管理人员和员工持续的绩效沟通管理人员记录和收集员工的绩效表现 25 二 绩效计划的实施 关于如何解决工作中的困难的指导和帮助 了解 自己工作做得怎么样 的信息 以及时扬长避短 而不是等到绩效期结束的时候 在绩效考核中管理人员列出一大堆缺点来数落他们 原因一 员工需要在执行绩效计划的过程中了解到有关的信息 及时掌握工作进展情况的信息 了解员工在工作中的表现和遇到的困难 协调团队中的工作 如果管理人员不能通过有效的沟通获得必要的信息 那么也就无法在绩效考核的时候对员工作出评估了 可以避免发生意外事情时措手不及 可以在事情变得棘手之前进行处理 原因二 管理人员需要得知有关的信息 原因三 对绩效计划进行调整 以适应环境的变化 必须保持持续沟通的原因 26 工作的进展情况怎么样 员工和团队是否在正确的达成目标和绩效标准的轨道上运行 如果有偏离方向的趋势 应该采取什么样的行动扭转这种局面 哪些方面的工作进行得好 哪些方面遇到了困难或障碍 面对目前的情境 要对工作目标和达成目标的行动做出哪些调整 管理人员可以采取哪些行动来支持员工 二 绩效计划的实施管理人员和员工在绩效实施期间沟通的内容 27 二 绩效计划的实施管理人员和员工进行持续沟通的形式 书面报告 会议沟通 面谈沟通 内容 优点 缺点 员工以文字或图表的形式报告工作的进展情况主要形式工作日记 周报 月报 季报 年报等管理人员往往还会要求员工就某些问题准备不定期的专项书面报告 培养员工理性 系统地考虑问题 提高逻辑思考能力 锻炼员工的书面表达能力在比较短的时间内收集到大量的关于员工工作状况的信息当管理人员和员工由于某些客观原因无法见面时 书面报告的形式非常实用等等 书面报告的信息是从员工到经理人员的单向传递 缺乏双向的信息交流大量的文字工作 容易流于形式 导致员工的厌烦没有在团队中实现信息共享 提供面对面的交流机会可以提供更加直接的沟通形式 而且可以满足团队交流的需要管理人员可以借助开会的机会向全体下属传递有关公司战略目标和组织文化的信息 比较耗费时间和精力 对管理人员的管理和沟通技能要求较高有些问题不便于在团队中进行公开讨论与会者对会议需求不同 会对沟通中的信息进行选择性的过滤如果组织不好 也会使会议成为官僚的 繁琐的 形式主义的东西 管理人员与员工进行一对一谈话的沟通方式 可以使管理人员与员工进行比较深入的沟通面谈的信息可以保持在两个人的范围内 可以谈论比较不易公开的信息会给员工一种受尊重和重视的感觉 比较容易建立管理人员与员工之间的融洽关系管理人员可以根据员工的处境和特点 因人制宜地给予帮助 无法进行团队的沟通容易带有个人感情色彩 管理人员与员工通过会议的形式进行的沟通方式 28 二 绩效计划的实施记录和收集员工绩效信息 提供绩效评估的事实依据 在绩效考核时 我们将一个员工的绩效评判为 优秀 良好 或者 不及格 需要有一些证据做支持 也就是说我们依据什么将员工的绩效评判为 优秀 良好 或者 不及格 这绝对不能凭感觉 而是要用事实说话 提供改进绩效的事实依据 发现绩效问题和优秀绩效的原因 在争议仲裁中的利益保护 我们进行绩效管理的目的是改进和改良员工的绩效和工作能力 那么当我们对员工说 你在这些方面做得不够好 或 你在这方面还可以做得更好一些 时 需要结合具体的事实向员工说明其目前的差距和需要如何改进和提高 对绩效信息的记录和收集还可以使管理者积累一定的突出绩效表现的关键事件 可以帮助我们发现优秀绩效背后的原因 然后可以利用这些信息帮助其他员工提高绩效 使他们以优秀员工为基准 把工作做得更好 或者可以发现绩效不良背后的原因 是工作态度还是工作方法的问题 这样有助于对症下药 改进绩效 保留详实的员工绩效表现记录也是为了在发生争议时有事实依据 一旦员工对绩效考核或人事决策产生争议时 就可以利用这些记录在案的事实依据作为仲裁的信息来源 这些记录一方面可以保护公司的利益 也可以保护当事员工的利益 记录和收集员工绩效信息的重要性 29 二 绩效计划的实施记录和收集员工绩效信息的方法 一 观察法观察法是指管理人员直接观察员工在工作中的表现 并对员工的工作表现进行记录 二 工作记录法员工的某些工作目的完成情况是通过工作记录体现出来的 三 他人反馈法一般来说 当员工的工作是为他人提供服务时或者与他人发生工作联系时 就可以从员工提供服务对象或发生工作联系的对象那里得到有关的信息 员工绩效信息收集的方法 工作目标或任务完成情况的信息来自客户的积极的和消极的反馈信息工作中 关键事件 信息工作绩效突出的行为表现绩效有问题的行为表现 收集的信息与关键绩效指标密切相关的绩效表现 员工绩效信息的收集内容 30 二 绩效计划的实施绩效信息收集中应该注意的问题 作为管理人员 不可能每天8小时地盯着一个员工观察 因此管理人员通过观察得到的信息可能不完全或者具有偶然性 那么 让员工自己做记录则是解决这一个问题的一个比较好的方法 绩效管理是管理人员和员工双方共同的责任 因此 员工参与到绩效数据收集的过程中来就是体现员工责任的一个方面 员工自己记录的绩效信息比较全面 管理人员拿着员工自己收集的绩效信息与他们进行沟通时 他们会更容易接受 值得注意的是 员工在做工作记录或收集绩效信息的时候往往会存在选择性的记录或收集的情况 可能会 报喜不报忧 因此 当管理人员要求员工收集信息时 一定要非常明确地告诉他们收集哪些信息 最好采用结构化的方式 将员工选择性收集信息的程度降到最小 让员工参与收集信息的过程 31 我们应该收集那些事实的绩效信息 而不应收集对事实的推测 管理人员在与员工进行绩效沟通的时候 也是基于事实的信息 而不是推测得出的信息 所谓抽样 就是从一个员工全部的工作行为中抽取一部分工作行为作出记录 在收集信息之前 一定要弄清楚为什么要收集这些信息 如果收集来的信息最后发现并没有什么用途 那么这将是对人力 物力和进间的一大浪费 要把事实与推测区分开来 可以采用抽样调查的方法收集信息 要注意有目的地收集信息 二 绩效计划的实施绩效信息收集中应该注意的问题 32 三 绩效考核单纯只进行绩效考核 33 三 绩效考核 管理人员和员工共同回顾员工在绩效期的表现 肯定员工的成绩 寻找员工工作中存在的问题 分析原因 并制定员工的绩效改进计划绩效考核结果的合理运用 通过员工和管理人员共同制定绩效计划 使员工对自己的工作目标和标准做到心中有数 通过管理人员和员工在绩效期间持续不断的沟通 管理人员对员工的工作进展情况了如指掌 并在必要的时候给予指导或帮助 由于注意在绩效实施阶段收集员工绩效表现的信息 使得考核具有客观事实依据 由于依据绩效计划阶段制定的考核指标和标准对员工的工作进行考评 从而减少了矛盾和争议 绩效考核之前的工作 绩效考核之后的工作 34 三 绩效考核 所有考评的依据来源于日常的绩效记录和绩效沟通 35 四 绩效反馈 目的 绩效反馈目的 对员工的绩效表现达成双方一致的看法 管理人员对员工的评估代表的是管理人员的看法 而员工可能会对自己的绩效有另外的看法 因此 必须进行沟通以达成一致的看法 使员工认识到自己的成就和优点 绩效反馈面谈的一个很重要的目的就是使员工认识到自己的成就或优点 从而对员工起到积极的激励作用 指出员工有待改进的方面 员工的绩效中可能存在一些不足之处 或者今后想要做得更好仍然有一些需要改进的方面 这些都是在绩效反馈面谈的过程中应该指出的 制定绩效改进计划 在双方对绩效评定的结果达成一致意见后 员工和管理人员可以在绩效反馈面谈的过程中一同制定员工的绩效改进计划 员工可以提出自己的绩效改进计划并向管理人员提出自己需要他提供怎样的支持 管理人员则对员工如何改进绩效提供自己的建议 制定下一绩效周期的目标与绩效标准 绩效管理是一个往复不断的循环 因此上一个绩效管理周期的绩效计划可以与下个绩效管理周期的绩效计划面谈并在一起进行 并且 在下一个绩效周期制定绩效目标的时候就可以参照上一个绩效周期中的结果和存在的待改进的问题来制定 这样既能有的放矢地使员工的绩效管理得到改进 又可以使绩效管理活动连贯的进行 36 管理者的准备工作 选择适宜的时间和场地 选择双方都有空闲的时间 且能保证绩效面谈时间的充足建议在一些小型的会议室或者是安静的场所里进行面谈 准备面谈的资料 这些资料包括对员工的绩效进行考核所做的表格 员工日常工作表现的记录等 必须对有关的各种资料十分熟悉 当需要的时候随时可以找到相关的内容 对准备面谈的对象有所准备 这种准备是一种心理上的准备 必须充分了解被考核对象的个性特征要预料到被评估对象在面谈中可能表现出来的情绪和行为以及如何应对 准备面谈的程序 要计划好如何开始 需要谈哪些内容 先后顺序 各个部分所花费的时间 谈话时间 结束方式 如果双方就某些问题争执不下 可建议双方回去继续思考 下次面谈时继续沟通 而不一定非得要在当时得出结论 四 绩效反馈 绩效面谈 37 四 绩效反馈 绩效面谈 员工的准备工作 准备表明自己绩效的资料或证据 绩效面谈的过程中需要员工根据绩效指标逐项陈述完成情况 因此员工需要充分的准备好表明自己绩效状况的一些事实依据 不管是完成的还是未完成的都需要以事实为依据 个人发展计划 绩效反馈面谈注重现在的表现 更注重将来的发展 管理人员除了想听到员工对个人过去的绩效的总结和评价 也希望了解到员工个人的未来发展计划 特别是针对绩效中