韩铁林-组织管控之集分权设计.docx

组织管控之集分权设计韩铁林学习导航通过学习本课程，你将能够：了解组织管控中权力的类型；认清分权与授权的关系；掌握分权的维度与尺度；了解分权的模式。组织管控之集分权设计一、权力的类型权力是一个人用以影响另一个人的能力，不一定是上级对下级的权力。如果下级在某一要素上能影响上级，那么其对上级也有权力。按照影响的方向，可以将权力分为五种类型：第一，强制性权力，指通过使用威胁、惩罚手段来影响他人，如地痞街霸；第二，奖赏性权力，指通过使用奖赏的能力来影响他人；第三，法定性权力，指通过组织职位所拥有的法定权力，是在企业中常被提及的权力；第四，专家性权力，主要来源于专业知识、专业技术和特殊技能的影响力；第五，偶像性权力，指由崇拜偶像而产生的导向性权力，如明星对粉丝的影响力。二、分权与授权的关系在企业中，经常被提及的授权体系，规范地讲应该是分权体系。分权与授权的联系：两者都是法定性的权力。分权与授权的区别：二者职能不同。授权是领导的管理方式，主要是指权力的授予与责任的建立，如为了发挥下属的能动性，领导授予其一部分权力；分权是一种组织制度，是对特定岗位的权限说明。三、如何选择集、分权企业在做集、分权设计时，通常会回避责任问题，事实上，缺失了责任进行分权，就会导致权力滥用。责与权是顺次关系，企业在研究分权时，应首先明确责任划分。组织结构和流程决定责任划分，权力与责任匹配，属于被定义项，所以集分权不是用来选择的，而是用来匹配的。具体来说，企业在进行集、分权时应该把握好三个方面：1.责权对等责权对等是集分权的前提，企业设计集分权首先要明确责任。2.维护权力在做集分权设计时，企业领导分配权力后，如有非法定权力（专家性权力、偶像性权力等）影响其权力的发挥，要学会化解对冲因素，维护自己权力。3.人事结合企业进行分权时，人员与职位通常很难完全匹配，对于能力较强的人，要多予以授权，能力弱的人，要多关照和指导。需要注意的是，员工的能力与岗位要求的差距不能太远，否则既无法担当责任，也会导致权力滥用。四、分权设计常见误区企业在实施分权体系设计时，通常会陷入三个误区：1.有权无责企业给予员工权力，却不追究其责任，这通常会出现一放权力就造成企业混乱的局面。2.有责无权领导有责无权，就无法调动资源，员工不听从其调遣，这也是多数职业经理经常抱怨的事情。3.权力对冲在划分权力时，虽然权限说得很清楚，但仍有非法定权力（专家性权力、偶像性权力等）影响其权力的发挥，使法定权力名存实亡。因此，领导在分权时要对企业有透彻的理解，尽量与权力进行匹配。五、分权的维度与尺度1.分权的维度在组织管控中，企业并不是要将所有事情都进行分权，概括来讲，分权主要有五个维度：第一，影响战略方向的决策，如企业投资超出本来的战略方向，就要进行审批或者审核；第二，人事调配；第三，财务支出；第四，行政用章签批；第五，关键业务。每个企业的关键业务不一样，分权设置也不一样，因此很多企业会在分权表上列出分权项目。一般来说，如果企业的关键业务是成本控制，就要在成本控制上设置权限；如果企业的关键业务是技术研发，就要在研发管理上设置权限。要点提示组织管控分权的五个维度：影响战略方向的决策；人事调配；财务支出；行政用章签批；关键业务。2.分权的尺度分权的尺度能够体现出权力的等级，领导要根据企业的权力等级，适度适时授权。图1分权尺度的等级如图1所示，权力的等级包括：知情权、备案权、建议权、提案权、执行权、审核权和审批权，且这些权力是梯次增长的。一般在实际的分权手册中，主要以审核权和审批权为主。六、分权的模式企业在实施分权时，要从两方面考虑：1.按事的风险大小分权的风险没有一个评判标准，因此企业可以按事情的性质进行划分，风险小的事情可以放权，风险大的事情要通过上级审批决策。2.按预算内外按预算内外，企业的分权可从两方面考虑：第一，预算内的事情，可以分权大一些。对于一些固定单价、数量、被支付人都是不可变动的、风险较小的财务支出，如房租预算，直接由财务总监确认即可。第二，预算外的事情要审核。对于一