6数玛化的SIGMA管理.ppt

六西格玛 数玛化的 JimLiu Sigma 西格玛 西格玛 是一种用以测量改进的衡量尺度 西格玛是一种测量方法 用于确定一个流程的业绩有多好有多差 换句话说 西格玛用来确定一个公司到底出了多少差错 无论这个公司是从事哪种行业的 西格玛与DPMO 西格玛级别 西格玛水平与改进后的完好度水平有关 要达到 三西格玛 水平 我们在一百万次机会中只能允许66 811个缺陷 而在 五西格玛 水平中 我们只允许233个缺陷 不同西格玛水平之间的差异并不是简单地对半削减缺陷数量 西格玛水平每升高一级 缺陷数量都指数级地减少 西格玛级别差异 6的意思就是努力达到的西格玛的完美程度 Six 6 如果你要改善某件事情 首先你必须清楚目前的情况和你要达到的目标 否则事情就不可能得到改善 然而数字却能带给你清晰而准确的目标 六西格玛 就是阿拉伯数字6加上西腊字母 但在商业和工业领域 6 含义很广 它是一种统计测量法和管理理念 SixSigma 6西格玛 Whateverwedo Themaximumerrornumberwhichisallowedtomakeshouldnotgobeyond3 4timesamong1 000 000opportunities 无论做什么 在1百万次出错机会中 所允许出现的错误为3 4次 六西格玛定义DefinitionofSixSigma Mean 2PartsperBillion Cp 2 LowerSpecificationLimit UpperSpecificationLimit 六西格玛质量水准近乎于完美 Defects Defects 是对一个流程或一种产品好坏的统计测量方法 是业务持续改进以达到近乎完美的目标 是一个为达到持续地业务领先及世界先进水平的管理系统 六西格玛的含义 六西格玛 是一种推动业务改进的总体性方法 六西格玛与每百万机遇3 4个缺陷 DPMO 相对应 六西格玛统计定义 正态分布 居中 1 5Sigma偏移 一个术语 两种意义 测量和方法 六西格玛发展演化 近二十年以来摩托罗拉公司始终通过 六西格玛 6Sigma 理念领导着业务改进运动 这是一种强大的业务改进工具 自从1986引入以来 六西格玛 帮助摩托罗拉公司找到了变革 顺应和进取之路 使公司在竞争中始终占据上风 这些年来摩托罗拉公司一直在不断提高和改进 六西格玛 6Sigma 方法 从 数码六西格玛 DigitalSixSigma 到一套完善的领导方针的采用 六西格玛 持续领导着摩托罗拉走上了战略性业务改进的康庄大道 这些年来 摩托罗拉公司根据自己的经验 始终坚持学习 发展和改进 六西格玛 SixSigma 方法 是一种经过改进的可靠的业务改进方法 它的功力比以往任何时候都更为强大 更为适用 数玛化的六西格玛 20012003 有效完善 因此说 六 西格玛是一种近似完美的描述 它仅允许百万分之3 4的缺陷率 实现 六西格玛 是摩托罗拉公司的终极目标之一 即在每一百万个对顾客和股东有重大影响的产品 服务过程机会中 仅允许出现3 4个错误 请想像一下这种 近似完美 对你的顾客会产生怎样的影响 一百万个顾客中 仅有三个顾客会在摩托罗拉产品或服务中发现错误 也就是说999 997个心满意足的顾客会对自己周围的朋友大讲贵组织的好话 请想象一下达到如此目标可以节省多少金钱 六西格玛 SixSigma 品质对所涉及的每一个人都具有意义重大的影响 六西格玛的结果 我们总是会有各种办法 很普通的办法 但是现在想来 其中大部分大概会行之有效 多数时候 答案都很简单 开除他们 削减冗员 去掉枯枝败叶 无论是疑难病还是流行病 一旦患上 都是很麻烦的 为什么要推行六西格玛 当一个机构中 从高层管理人员到一般员工 都能运用六西格玛时 六西格玛的巨大作用会发挥得淋漓尽致 六西格玛的真正的力量解释起来其实很简单 它是人的力量和过程的力量的结合 为什么要推行六西格玛 六西格玛树 好的公司同时重视不犯错误 即不浪费时间 不浪费材料 不在生产和供货服务上发生差错 不在能做到最好的事情上粗心大意 一些六西格玛公司已经懂得质量好可以节省资金 因为这意味着浪费更少 维修支出更少 并且退陪更少 从而达到了增加公司利润的目的 为什么要推行六西格玛 产品的可靠性 新的现实 精炼方法 丢了什么 这才是 六西格玛 SixSigma 的意义所在 六西格玛 SixSigma 将以下内容列为首要目标 立竿见影的业务改进 六西格玛 SixSigma 方法的重点在于速度 它加速改进过程 不失时机地实现增效 可持续的成果 六西格玛 SixSigma 成果是可持续的 因为每一个项目都创造出一群有经验高素质的员工 他们可以利用自己新学到的技能 对本职工作的其他过程进行改进 业务改进目标 六西格玛等式 对于喜欢数学的人来说 不妨这样看待 六西格玛 6Sigma 方法 上述等式中如果缺少了任何一项 我们都无法得到自己需要答案 这是摩托罗拉从自身经验中得出的教益 六西格玛内部角色 六西格玛 中内含多种角色 在任何时候 你都可以担当多个角色 你可以既是一名GreenBelt 绿带 又是一个团队成员 一位BlackBelt 黑带 在百分之99的时间里可以是一个 团队队长 但是偶尔也可以充当团队成员 那么什么是GreenBelt 绿带 什么是BlackBelt 黑带 呢 BlackBelt 黑带 和GreenBelt 绿带 是表明六西格玛 6Sigma 受训程度与专业水平的头衔 然而它们对于一个六西格玛 6Sigma 团队到底有何作用 两者之间又有什么区别 黑带 BlackBelt 黑带 是内部六西格玛 6Sigma 从业者 他们具备应用各种统计学方法的技能 对六西格玛的成功起着关键性的作用 他们接受的培训更多 经验更丰富 因而掌握解决困难问题所需的技能 BlackBelt 黑带 担负着众多责任 他们 在BlackBelt 黑带 项目中起着队长作用 将自己的职责与统计学 项目及人际技能结合起来 充当内部顾问 处理复杂 影响力大的改进机遇 辅导和培训GreenBelt 绿带 经验丰富 有能力辅导他人并实现重大成果的BlackBelt 黑带 可以晋升为 MasterBlackBelt 黑带大师 MasterBlackBelt 黑带大师 处理极为困难的问题 辅导其他BlackBelt 黑带 利用改进机遇 改进机遇各不相同 一些机遇影响到众多的部门和过程 要求采用高级和全面的分析 同时由BlackBelt 黑带 亲自领导 另一些业务改进机遇则可能较为简单 可以由GreenBelt 绿带 团队完成 由于改进机遇各不相同 所以分配给每一个机遇的团队类型也不相同 BlackBelt 黑带 GreenBelt 绿带 Breakthrough 突破 和Blitz 突击 团队被用于针对不同的机遇 而且由于机遇和团队千差万别 所以各团队所采用的方法也不尽相同 特定类型的问题需要特定类型的分析工具 而且只有特定类型的团队才接受过使用具体类型分析工具的培训 六西格玛项目作用 发起人 团队领队 TeamLeader 团队领队 对核心六西格玛 6Sigma 团队进行直接的领导 同时积极参加项目的日常工作 领队 Leader 的角色一般由BlackBelt 黑带 担任 但是在规模较小的项目中 也可以任命GreenBelt 绿带 担任 一般情况下 TeamLeader 团队领队 的作用如下通过某种指定的 系统化的方法领导改进项目 与 Champion 负责人 一起工作 起草 团队宪章 评审项目进展情况 获得必要的资源 扫除障碍 找出并规定改进项目的主要阶段 期限和度量 制定每周 每月和每个季度的评审计划 监督团队工作的开展 根据需要支持团队成员的工作 团队成员 TeamMember 团队成员 的贡献是所有项目成功的关键 团队成员虽然大多无能力完成BlackBelt 黑带 那样复杂的统计学分析 但是他们可以提供BlackBelt 黑带 所缺乏的独特经验 GreenBelt 绿带 项目中的团队成员可能包括GreenBelt 绿带 或其他属于非 六西格玛 6Sigma 专家的员工 在BlackBelt 黑带 或 Breakthrough 突破 团队中 BlackBelt 黑带 GreenBelt 绿带 和其他非 六西格玛 6Sigma 专家都可以充当TeamMember 团队成员 的角色 一般情况下TeamMember 团队成员 的作用如下 助 领队 按规定的方法工作保证遵守团队宪章和期限接受并执行分配的任务提出自己的看法 意见和设想 团队角色归纳 DMAIC方法 DMAIC的五阶段 六西格玛改进过程 六西格玛目标和关键 今天的业务环境已经发生变化 以往的业务改进方法不再奏效 六西格玛 6Sigma 已经取而代之 成为业界适用性最强 最成熟和最有效的业务改进方法 数字化 Digital 等新的理念在继续推动六西格玛的向前发展 使它的功能愈加强大 六西格玛业务改进运动 有两大目标 立竿见影的业务改进可持续的成果 六西格 6Sigma 承认为实现上述目标离不开五大关键 其中包括领导方针 全面的方法 通过专题团队促进成果的实现 使用成套六西格玛分析工具和数字化改造 新的六西格玛要求 达到目标 借助多年的经验 摩托罗拉公司已经找到了五项为使 六西格玛 SixSigma 发挥作用而必备的因素 六西格玛 领导方针全面的领导改进工作的方法通过专题团队促进成果 六西格玛 分析工具及应用这些工具的规范化 标准化方法数字化改进 其中包括利用可重复使用的网络工具进行实实在在的改进 一劳永逸地彻底根除缺陷大部分培训时间用在学习如何使用 六西格玛 分析工具上 但是请记住 这只是整个培训课程的一部分 你们还需要牢记其他主要因素 它们缺一不可 否则 六西格玛 无法有效地发挥作用 新的六西格玛 四项领导原则 以前 不是所有的人都认识到 领导方针 LeadershipPrinciples 乃是 六西格玛 SixSigma 至关重要的组成部分 摩托罗拉通过经验教训认识到 只有树立起一整套指导方针 领导层才能够找到促进成果实现 支持团队工作的最佳途径 这一真知灼见体现在四项 六西格玛领导方针 中 结合 领导层应该保证所有的改进项目均与本组织的战略目标保持一致 动员 领导层应该提供明确的方向 可行范围 成功的标准和严格的评审 从而为各团队采取实际行动创造条件 催化 领导层应该通过严格的时间管理 必要的培训和紧迫的期限 推动项目取得立竿见影的效果 治理 领导层必须切实监督项目的开展 定期进行严格的评审 及时纠正偏差 一个总体方案 记分卡 结合与记分卡 领导层助推 重点 催化的组成部分 实践教学 为尽快将 学习 与 使用 联系起来 催化 这一领导方针采用 实践教学 法 所谓实践教学是将传统培训与直接应用结合在一起 我们通过某一实际项目的工作接受培训 从而有大量的机会应用自己新学到的知识 我们教员不单纯是一位培训教官 同时也是一位教练 他在我们的实际项目中提供帮助 与传统的教学方法相比 实践教学加快了改进的步伐 我们不仅仅是在接受培训 同时还在完成一个有价值的项目 除此之外 催化 要求专家及时提供支持 根据团队的需要 辅导应及时到位 截止期限 除四到六个月的时间框架外 催化 这一领导方针还要求团队规定完成期限 同时通过严格审议的批准 可加以管理的期限为成果的产生增加了应有的紧迫感 同时保证了时间管理的有效开展 最后 催化 要求领导层做出有效的规划 将各方面的改进工作统一起来 只有在各团队不重复工作和不互相妨碍的情况下 我们才能取得更大的成果 只要领导层选对了与记分卡一致的改进机遇 立竿见影的成果才会尽快产生 治理要求 第四项 领导方针 是 治理 领导层选定某一改进机遇后 他们的工作尚未完成 领导人必须自始至终对项目的成功负责 治理 要求领导人促进成果的实现 对某一 六西格玛 SixSigma 项目进行治理时 我们应该做到以下几点 需要有一个定期交流的计划和一个明确的评审过程积极推动团队和他们的项目在团队及整个组织中鼓励积极的对话和知识共享 例行的严格的考察 成套分析工具 成套分析工具 摩托罗拉采用多种成套的分析工具解决形形色色的问题 每一套分析工具都含有一个明确 多阶段的过程 而且针对这一过程中的各个阶段 都有一套具体活动 解决具体问题的工具和技巧 同时还列出了应实现的内容 这些分析工具包括以下内容 福特8D 这套分析工具用于企业需要将绩效还原到以前的水平时 它针对 特殊原因 FordGlobal8D 福特8D 是一种改善这一差距的解决问题方法 DMADV 界定衡量分析设计核实 也叫做DFSS 为六西格玛而设计 这套工具用于企业需要某一新产品过程或服务时 利用这一套工具 BlackBelt 黑带 对投产前的工作进行优化 DMAIC 设计衡量分析改进控制 GreenBelt 绿带 和BlackBelt 黑带 利用这一框架来促进业务改进 帮助企业的过程业绩达到前所未有的水平 DMADD 界定衡量分析设计数字化削减 DMADDD是摩托罗拉公司数字化工作的一部分 用于通过实现 数码 Digital 改进来削减过程成本 如此的改进通过找出无价值工序和利用简单的网络化工具对这某些工序进行自动化处理 从而大幅度提高工效 这种做法将员工从繁重的工作中解放出来 转入更为重要的岗位 集中在Y上 是否听到人们说过 把重点集中在Y上 或许你们可能听某人说起过X和Y 他们到底在谈论什么 六西格玛 SixSigma 采用简约的形式 其中包括以下字母 Y 所谓Y是指有意义的结果 或正在努力实现的衡量目标 人们说起 Y 时 他们实际上是指自己希望实现的内容 X X代表作用于的变量 或决定你是否可以实现自己目标的因素 影响着实现的业绩 一家企业要发展或甚至要生存 它肯定有一些必须予以满足的Y 如果领导层没有把重点放在这些Y上 那么企业就会遭受损失并最终走向衰败 我们所说的四项 领导方针 确保领导层将自己的工作重点集中在实现真正有意义的成果上 FocusonBigY X和Y 强健的新六西格玛 摩托罗拉在不断学习 它仍在继续改进 六西格玛 SixSigma 六西格玛 方法在持续扩大自己的功力 今天的 六西格玛 SixSigma 涉及 职业经理人的所有权 由于 六西格玛 SixSigma 涉及到自上而下的方法 所以实际上是领导层在推动这一过程而不是阻碍这一过程业务战略 六西格玛 SixSigma 不仅仅是一项有关质量的创意 所有项目都与一个具体的业务战略相联系 提供显著的业务成果 现有基础设施 六西格玛 SixSigma 团队的组建包括规定的领导人和分工 其中包括公司的职业经理人 真正跨职能 cross functional 的改进 六西格玛 SixSigma 在公司的各个方面产生作用 其中包括交易和服务领域 它远远不限于制造缺陷的防止 六西格玛 SixSigma 促进各方面波动的降低 其结果是真正的完善 永久性改进 通过 数码六西格玛 DigitalSixSigma 改进是一劳永逸的 因为改进的实施依靠的不是某一个人 数码六西格玛 还采用新方法 通过对人工工作的自动化处理 推动过程中的成本效益 投资回报培训 培训的基础在于 实际需要 团队成员接受的培训是可以直接应用到当前各自的工作项目中去 数字化座舱 Digitalcockpit 这是一项针对主要度量的追踪工具 它使领导者可以掌控 六西格玛 项目的进展情况 扩大成果 六西格玛的革新 数码六西格玛 DigitalSixSigma 是对摩托罗拉经典业务改进方法的一次重大革新 数码六西格玛是一次巨大的改进 因为它可以一劳永逸地杜绝酿成缺陷的变因 通过实施可重复使用的网络化改进 数码六西格玛彻底消灭了缺陷 AkeyinnovationtoMotorola sclassicbusinessimprovementmethodisDigitalSixSigma DigitalSixSigmaisadramaticimprovement becauseitpermanentlyeliminatestargetedsourcesofvariationthatcausedefects Byimplementingreusableweb enabledimprovements DigitalSixSigmaeradicatesdefectsfromthefaceoftheearth 数码六西格玛 数字化 摩托罗拉的数字化改进工作带来一整套新的更好方法 工具和技巧 这方面的工作包括 由于有了上述改进 今天 六西格玛 SixSigma 比以往任何时间都更加功能强大 更加适用于当今动荡的业界环境 e Training 在短短几个月而不是几年时间里 培训和测试数以千计员工的能力 e Processes 随时处于掌控之中的数字化改进措施 e Tools 网上调查 模拟程序及各种归纳工具可以对 六西格玛 过程的众多阶段进行改进 e Tracking 监督所有重要业务度量及其附属改进项目的能力 e Visibility Control 监督所有重要业务度量及促成如此结果之部门和职能的能力 其中包括正反两个方面 提高整个组织的实力 支持六西格玛运动 领导人助推课程表 完整的业绩驱动因素分析确定业务改进机遇业务改进运动及记分牌定稿 简要介绍六西格玛及业务改进运动统一顾客和有关利益方的期待完整的展望 使命和战略目标 明确主要成果衡量项 第1天 第2天 六西格玛绿带学习班大纲 六西格玛基础界定机遇1 1找出 排序并选择改进机遇 1 2制定项目团队宪章1 3组建有效的团队1 4明确顾客及顾客需求1 5界定待改进的过程并绘图衡量业绩2 1确定衡量的内容2 2对衡量进行管理2 3认识波动2 4评估衡量系统2 5确定过程业绩表现 分析机遇3 1找出潜在的根本原因3 2进行失败模式及效果分析 FMEA 3 3实施对比法3 4进