绩效管理的制度.docx

此文档收集于网络，如有侵权，请联系网站删除第一章总则第一条目的更好地把绩效管理与公司战略和总体营运计划紧密联系起来，充分调动各方面的积极性和责任感，通过主管与员工就工作职责、工作绩效和员工发展等问题所做的持续的双向沟通，帮助主管和员工不断提高工作业绩，促进员工发展；并且协调各部门之间的运作，促进部门内部的团队合作精神，提高团队业绩，推动公司整体业绩的提升，确保员工、部门和公司绩效目标的实现。第二条适用范围适用于公司所有正式员工。第三条绩效管理组织1、成立绩效管理小组：组长：总经理，成员：主管级以上人员、绩效管理专员、各部门绩效协调员2、总经理负责审批绩效管理办法及副总经理、资深经理、协理、总经理秘书的年度考核结果；最终处理部门经理以上人员的考核申诉。3、人力资源课职责：作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责：1)修订公司绩效管理办法；2)对各项考核工作进行培训；3)对考核过程进行监督与检查；4)协调、处理考核申诉的具体工作；5)汇总统计考核评分结果；6)建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖惩等的依据。4、各部门分别指派一人为绩效考核协调员（可由部门助理/秘书兼职），为绩效管理工作提供支持。主要负责按时收集绩效考核表，并提供/收集绩效考核所需的数据和参考意见。绩效管理协调员名单报人力资源备案。第二章绩效管理环节第四条绩效管理工作主要环节绩效管理循环主要包括以下几个部分：1、绩效计划的制订。从上到下逐层分解公司目标，制订个人绩效考核指标，下发绩效管理相关表单；2、绩效辅导与培训；3、绩效考核实施与执行；4、绩效沟通；5、绩效考核结果的运用。第五条目标分解1、公司的年度总体目标由公司战略分解而来。部门的绩效目标以公司的总目标作为导向，以实现公司的总目标为目的；各部门根据以批准的年度计划、财务预算及岗位工作计划，提出本部门绩效目标，由总经理及绩效管理小组审核确定。2、员工的绩效目标是以部门目标作为导向，以实现部门绩效目标作为目的。部门的目标又分解成员工的目标，员工的绩效目标首先根据部门阶段性目标要求，然后结合工作业绩计划中的职责分配进行分解。第六条绩效计划直接上级在部门年度规划的基础上，把部门工作计划分解为每个岗位/员工的各项重点工作。员工在本岗位重点工作基础上，根据自己的岗位职责，提出本考核周期工作业绩计划/考核表并与直接上级讨论确定，作为工作指导与考核依据。工作业绩计划/考核表见附件1绩效计划/考核表，此为建议模板，各部门可以根据实际情况进行调整，但应提前将调整情况在人力资源课备案。第七条计划跟进与调整（时间：考核周期的全过程）在计划执行过程中，如出现重大计划调整，员工与直接上级应及时确认计划的更改，并重新填写工作业绩计划/考核表。重大调整是指：1）权重大于20的工作任务取消或新增；2）现有任务变化（增减）超过20。第八条过程辅导与激励（时间：考核周期的全过程）直接上级应跟进员工计划执行过程，就绩效问题与员工保持持续的沟通，并定期（建议至少每月一次）与员工一起就计划执行情况进行正式的沟通，帮助员工分析、解决计划执行中已经存在或潜在的问题。第三章绩效考核第九条设计思路绩效考核须与公司战略目标相一致，绩效考核制度就是要把员工的行为引导到公司的战略目标上来，本绩效考核制度的设计就是以目标管理为基础框架，从综合平衡的五个维度选择关键业绩指标，形成一种新型的战略性绩效考核制度，本制度包含公司、部门、员工三个层面的绩效考核。第十条基本原则1、采用公司总体战略目标逐层分解，强化目标一致性；2、采用关键绩效指标和基本目标值设定相结合，强化关键绩效导向；3、采用考核与指导、反馈相结合，加强双向沟通、增强考核效果原则；4、以提高员工绩效为导向。5、坚持客观、公正、公开、实事求是；6、定量和定性相结合，多角度进行考核。第十一条考核对象1、公司2、部门3、员工：包括副总经理级以下人员；4、考核对象不包括以下员工：非正式员工、试用期的员工以及考核期休假超过考核期1/3的员工。第十一条考核方式对公司副总经理、协理、资深经理、部门经理以年度考核为主，以日常沟通持续改进为基础。对其余人员的考核则以半年考核为主。第十二条考核关系考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、相关同级人员考核。第十三条考核责任1、公司原则上实行两极考评体制。2、主管和员工共同承担考核责任。员工的直接主管为一级考核者，对考核结果的公正、客观性负责；直接主管的上级主管为二级考核者，对考核结果负有监督、指导责任，保证一级考核者之间考核结果的一致性。若二级考核者修改了一级考核者的考核结果，应向一级考核者反馈或责成一级考核者重新考核。第十四条公司绩效考核公司的年度KPI指标，由公司战略目标分解制订的年度计划来确定，由董事会进行考核。第十五条部门绩效效核1、部门关键业绩指标部门的KPI源于公司的KPI，可在部门内部进行再次分解。每年1月底之前，部门按照公司年度经营战略目标和部门职责，在目标分解的导向下，从财务、人力资源、质量、内部管理、客户关系五个维度组织建立各部门的年度KPI指标，并产生对应的评分标准；各部门的KPI指标和对应的权重经公司经理例会讨论，总经理审批同意后，发布执行。2、制订年度工作计划每年1月底之前，各部门根据公司的经营战略和绩效管理指标，制订部门年度目标计划，提交经理办公会讨论，经总经理审批同意后，发布执行。3、年度考核部门的年度考核由两部分组成：部门计划完成情况及部门周边绩效考核。各部门首先对本部门的计划完成情况进行自评，填写中部门自评部分；总经理按照年初制订的关键绩效指标对各部门进行评价，并填写部门工作业绩计划/绩效评价表相关内容；部门周边绩效由其它各部门进行评价，填写部门周边绩效考核表。4、部门绩效分数整合部门年度绩效水平=部门年度业绩绩效*80 部门周边绩效*20第十六条部门经理级以上人员绩效考核1、部门经理级以上人员的绩效考核由三部分组成：部门年度业绩绩效、部门周边绩效、综合能力考核。2、年末述职部门经理级以上人员于年末在经理办公会上作述职报告，汇报本年度完成的工作重点，工作成果及其他工作业绩，并总结本年度工作中的经验教训，提出提升计划；确定下一年度的工作重点和工作计划。3、绩效分数整合绩效水平=部门业绩绩效*50 部门周边绩效*30 综合能力*20第十七条B类员工考核1、B类员工的绩效考核由三部分组成：工作业绩绩效、胜任能力及综合能力考核。2、绩效分数整合绩效水平=工作业绩绩效*70 胜任能力*20 综合能力*10第十八条C类员工考核考核周期结束时，员工应对照岗位说明书和期初制订的工作业绩计划/考核表从工作业绩和胜任能力两个方面进行述职和自我评价，填写绩效计划/考核表中的相关内容，并提交给直接上级。绩效水平=工作业绩绩效*80 胜任能力*20第十九条综合评定等级1、根据个人评分情况与比例限制综合评定个人等级。综合评定结果共分为五级，分别是A、B、C、D、E2、比例限制：在综合评定等级时，对于不同类型人员有等级比例限制。具体限制比例见下表：综合评定等级比例限制表等级比例限制人员类别评定人ABCDEA类2040不限制不限制不限制总经理B类1530不限制不限制不限制本部门经理C类1020不限制不限制不限制本部门经理“A”、“B”等级的综合评定是根据得分从高到低排序后根据比例限制确定。第二十条考核流程考核流程包括以下几个步骤：1、启动考核：人力资源在1月初和7月初启动考核工作，上半年的考核评定和下季度工作计划确定一起启动。2、在考核启动5日以内，部门经理根据职位说明和实际工作要求，就下半年主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容与被考核人面谈，共同讨论填写绩效计划/考核表相关内容。从职位说明书中选择35个指标，确定要求达到的程度，并在任务绩效指标的总体权重范围内确定各个指标的权重。确定后双方各持一份，作为这半年度的工作指导和考核依据。3、员工自评考核启动五日内，员工应对照岗位说明书和期初制订的工作业绩计划/考核表，从工作业绩、胜任能力方面进行自我评价，填写工作业绩计划/考核表中自我评价部分，并交给直接上级。4、上级、下级、同级评价人力资源及各部门绩效协调员要组织相应同级及下级考核人提出评价意见，完成相应表格。5、每个季度末考核双方就本季度计划进行一次回顾与沟通。被考核人直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。第四章绩效沟通第二十一条绩效沟通各级主管不仅负有评估、督导其下属工作的职责，而且还负有培养、训练、引导、支持、提高其下属工作绩效与工作能力的职责，同时，员工也有权利监督主管的工作，并享有在工作、管理中得到主管的培养、训练与支持的权利，应有机会不断提高自己的能力，在工作中实现个人发展。第二十二条沟通的要求1、主管要与所有直接下属进行单独沟通，员工也可以提出与主管进行沟通；2、主管与员工在沟通前都要做好沟通内容的准备，做到有的放矢；3、沟通要形成沟通记录并根据情况形成个人发展计划。第二十三条沟通的内容方法沟通内容应由三部分组成，即工作目标和任务、工作评估、改进措施（可根据实际情况进行增减），沟通可在绩效管理的不同阶段进行（事前、事中、事后）：1、确认工作目标和任务（使本部门或团队思想、行动保持一致）；2、主管与下属讨论计划完成情况及效果、目标是否实现；3、主管阐述部门中、短期目标及做法；4、员工阐述自己的工作目标，双方努力把个人目标和本部门目标结合起来；5、共同讨论并确认下个绩效期的工作计划和目标以及为达到此目标而采取的措施；6、员工向主管提出工作建议或意见；7、对员工工作做出评估；8、回顾和讨论过去一段时间进展情况，可从考核的具体指标展开；9、讨论员工工作现状及存在的问题，如工作量、工作动力，与同事合作、工作环境、工作方法等。10、讨论对员工工作的要求或期望；11、讨论员工可以从主管那里得到的支持和指导12、改进措施（应有相应的个人发展计划）13、双方讨论前一阶段个人发展计划落实情况；14、在分析工作优缺点及存在问题的基础上提出改进措施或解决方案；15、制订短期和长期个人发展计划（或需求）第五章绩效反馈第二十四条直接上级绩效面谈部门作出最终绩效考核结果后，直接上级应与员工进行绩效面谈（下个考核周期首月第三周结束前），以肯定成绩，指出不足，提出改进意见和建议，帮助员工制订改进措施，与员工确认本考核期的评定结果和下半年工作业绩计划/考核表直接上级需填写绩效面谈记录表（详见附件），并及时汇总到部门考核负责人处。对于绩效考核成绩为“D”的员工，双方可通过制订“绩效改进计划”来提高绩效表现，具体内容详见附件绩效改进计划（本绩效改进计划也可以运用于计划执行过程。）第二十五条隔级上级绩效面谈每次绩效考核后，隔级上级应保证与处于“B/A”和“D”的员工进行隔级面谈。一年中，各级经理应与每位隔级下属进行两次正式的绩效面谈。注：绩效反馈后，部门经理审核绩效面谈结果并再次确认绩效考核结果，提交人力资源，人力资源审核各部门绩效考核成绩，并将审核结果反馈给各部门。第六章制订个人能力发展计划第二十六条员工根据绩效考核与反馈结果，填写个人能力发展计划（详见附件），并与上级最终确认。第七章结果运用第二十七条考核结果运用考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、培训等的依据。根据考核结果的不用，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类：1、职务升降绩效优异是职务晋升的必备条件。年度考核为“A/B”的员工，列为人才梯队的后备人选；多次考核为“A/B”的员工，列为职务晋升对象。年度考核为“D”的员工给予降级处理，连续两年考核为“D”的员工予以解除劳动关系。2、工资等级升降员工的年度绩效考核结果与其薪酬级别的调整挂钩年度考核结果薪酬级别调整年度考核结果薪酬级别调整A晋升一级B晋升一级C本年不变，若第二年考核为B或连续三年为C，晋升一级D本年不变，若第二年仍为D，下将一级E下降一级3、年度奖金分配在年度奖金分配时，不用的考核结果对应不用的考核系数。4、培训年度考核为“A/B”的员工，优先列为深造培训的对象。考核为“D/E”的员工，由人力资源部门结合部门经理对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。第八章绩效考核的相关问题的规定第二十八条绩效考核的相关问题的规定1、员工内调至不同部门或不同岗位：需根据计划进度要求达成的目标对员工前一阶段的工作绩效进行考核，此考核作为该员工在新岗位上绩效考核的参考依据。2、员工长期休假至考核期末或跨越两个考核期时，需要在休假前提前进行绩效考核；3、提前考核成绩应与绩效计划/考核表等一整套绩效记录一起在发生上述情况的5个工作日内提交人力资源。第九章申诉及其处理第二十九条申诉受理机构被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部门申诉。副总经理是员工申诉的最终处理机构，一般申诉由人力资源部门负责调查协调，提出建议。1、提交申诉员工以书面形式向人力资源提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由2、申诉受理人力资源部门接到员工申诉后，应在3个工作日内做出是否受理的答复；对于申诉事项无客观事实根据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级、共同上级进行协调、沟通，不能协调的，上报副总经理处理。3、申诉处理答复人力资源部门应在接到申诉申请书的15个工作日内明确答复申诉人；人力资源部部门解决的申诉，应及时上报副总经理处理，并将进展情况告知申诉人。副总经理在接到申诉处理记录后，一周之内就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。第十章绩效记录第三十条绩效记录1、各部门应在绩效管理的全过程建立相关绩效记录，包括绩效计划/考核表、个人能力发展计划、绩效面谈记录表和绩效改进计划等，绩效考核周期结束后，记录保存在人力资源。2、为保证绩效记录的有效性，绩效记录原则上不允许涂改，若需要修改或重新记录，需由当事人签字确认。3、各级人员如因工作需要进行记录/档案的调阅/查阅，须经过员工所属部门经理的批准方可进行。4、绩效记录的保存期为三年；对于超过保存时限的文件和记录，由人力资源部门统一销毁。第十一章附则第三十一条实施本手册自正式颁布之日起实施。第三十二条解释和修改本手册由公司人力资源课负责解释并修改。第三十三条保密政策本手册未经公司人力资源课书面许可，其他任何个人及单位不得擅自传阅、引用或复制。第三十六条培训合同未到期，不得再申请外训。第三十七条在职人员每提高一个学历或职称时，享受学历或职