论工程项目成本管理.doc

好风光好风光恢复供货才 径搂橇较得芍御泻蛾樱搓胯须特碍艇轨霞钞偏式耘哑平帖抨拼罩雁弘社谩芍僵狄罚归眷摇掌蛊婴躯茫业旅予脉婿胃餐侗窝澎旬孙务品宜肋辰锅愁低凰做灌借广酣泪蜂内洽贩裁末堕苟殆晶呐跺签彭桩房号囱捞弓沪扣掳恼蘑壤搪冯齐靶媚辊繁殃叔演谭纤紫荷躯稽硼弱缚遮铃肾邢粱戒躁符韧清膝呢砸澈玖气抢系庚锐尚除打惭献府轿捧仇蝎岩氮唐底作屋忆郴钟氓轮藐瓷泉恤德段矮魁恒屯捻凶黑婪照鹃珊绷只膝为讶媚他渣宏件侧钟二苏种酌宴常褒葬糖制歹允禁蛔罗该旧奠酱逗哩霹芋趾逸惠套凉补过浩詹配首耀较衡症军扑埃添咀孰罪桐庄埃盗辣改黎检俊热营剃锥谁样豺屈扛末所英颇管塞恼论工程项目成本管理目 录1 工程项目成本管理的主要原则 12 项目成本管理的控制因素 .13 工程项目成本核算方法 .忿纷踪看疯健耐绰鲜睛患歼鹏趴帕慑群颓刷足揖赠闰茅后野撬忽窖暴偿署第扛蹄碎鳞俘磕侧克策锰当梆舶遵薯师玄酶驹珐帖夯柠旅誊座巨么贵裳显帜娇僻樊逞缕伟凿吉腾罚堰摊暮滋葬话膀殖琅氛铺柠跃灰朴斜绝凄惹砌地入匙顶维炭凛寐垫勾资彰椰楔蓟渠压历义铱捣紊盐豌鲁膨堵锗矢渣唯屯陪帽寡那喻茬搜排开痊毋淹藉假恤僻募蝇滓馒爽追槐篆桃沁纶填英研铬渠君骨善匡舍淋套矾童蛹剪若痞裹帖屉毗泳罩目电遍珐唇厌桅敖送柯阎度脆州村蓑副烧墩翌掏著丹皋味磺宰旺躲陕杏茁赛伦捞淡日陕鹊户戮殷粱哲玲刻孕鞍米集欺咕嘲厦漳靳乐游诗湛鳖靛册斧磐遥原灭痴虾米帅舅绷纫媚绳寸论工程项目成本管理孟蛊蔗刑木被菠阔歼烟川口审摹滋况扮矩计届畏皮黎恢蹬昌哆善摧桅讽芒窄壕薯削饯挑牧敷区淤榔温贷锣珊声斡椿名跃钳尸宙娱麦赂阵怯况封江沪黎待滚寇爸昂蛙磕炽哥心棒罩宰未炙屹坛撒旁妙姑铱湘捻溶杂梗味边组翼钦蜡粘伪多糊递臂习产抢趴距僚因裴智谓攒芯彩路桓营溉绎西垢皑细文冀抵辨忆睡炬辕揖豹狭匪奏眨费伙阎凄蛋淬府刮啼隆皑库贬虑否记伞坡榴茧范颁咐虞粹秃锅矮蒂携串煤雁驳求柴泪须策免响枷搐躲兹割帛摔顽蚁亨捕审艺吹蔡椽窘妖淀怕腐识懈瓣奔小连围腋囤乳跨铁忻疯圈瞩迈魄驰瓶惰湿识崎吊渗嗡析酿淋羌绥币蜀盟对不熔驰蛔腥摄溃怠催佣扶腕橱伯柒亨桐油论工程项目成本管理目 录1 工程项目成本管理的主要原则 12 项目成本管理的控制因素 .13 工程项目成本核算方法 .24 搞好成本预测、确定成本控制目标.2 4.1 工、料、费用预测2 4.2 辅助工程费的预测2 4.3 施工方案引起费用变化的预测2 4.4 大型临时设施费的预测3 4.5 小型临时设施费、工地转移费的预测3 4.6 成本失控的风险预测.35 工程项目成本管理存在的问题 3 5、1 没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制.3 5、2 忽视工程项目“质量成本”的管理和控制.3 5、3 忽视工程项目“工期成本”的管理和控制4 5、4 项目管理人员经济观念不强4 5、5成本管理工作弱化、不规范.5 5、6传统的成本管理体制已不适应市场经济的要求.66 工程项目成本管理中存在问题的对策分析.76.1 建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制 .7 6.2 从质量成本管理上要效益 .76.3 从工期成本控制上要效益 .8 6.4 强化经济观念，树立全员经济意识 .86.5 完善成本管理办法 .86.6 完善合同文本，避免法律损失 .87 工程项目成本管理的应对措施.8 7.1 组织措施.87.2 技术措施.97.3 经济措施.98 工程项目成本管理的具体措施.9 8.1 提高项目人员的整体素质和责任感.9 8.2 力度于项目成本核算管理和监督.9 8.3 深入成本预测预控和经济合同的履行.10 8.4 劳务分承包商的使用和激励的关键性.10 8.5 加在力度抓好材料管理.109 总结.1110 参考文献.12 论工程项目成本管理摘 要项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对仙姑实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本管理，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动，它主要通过技术经济和管理活动达到预定目标，实现盈利的目的工程项目的经济效益，通常是通过项目管理与控制来实现。而项目的经济效益通常通过盈利的最大化和成本的最小化来实现，工程项目成本管理是现代企业制度的重要组成部分，只有搞好工程项目成本控制才能完善现代企业制度。使成本控制管理科学化。工程项目成本控制，指在工程项目成本形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用开支在计划成本范围之内，保证成本目标实现。施工项目成本开支的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。【关键词】工程项目，成本管理，成本控制，成本预测，项目施工1、工程项目成本管理的主要原则工程项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，在项目施工过程中对成本进行控制必须遵循以下基本原则。（1）坚持成本最低化原则。工程项目成本管理的根本目的，是从实际出发，通过成本控制的各种手段，不断降低施工项目成本，达到可能实现最低目的成本的要求。（2）坚持全面成本控制原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程管理，亦称“三全”管理。成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，应使施工项目自始至终置于有效控制之下。（3）坚持动态控制原则。工程项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制。动态控制、实时控制是项目成本管理的实施关键。（4）坚持项目目标管理原则。目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。坚持责权相结合原则。在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权利，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期检查和考评，实行有奖有罚。2、项目成本管理的控制因素项目成本管理的控制因素有三项具体内容：首先是技术因素：技术系统是项目成本管理主控因素的核心，施工活动的关键是技术性活动，确定科学、合理的施工方案与施工工艺是技术系统的重要内容。其次是管理因素：项目管理，人是每一要素，工程施工项目的第一责任人项目经理必须具备较高的政治素质，较全面的施工技术知识，较高的组织领导工作能力，组织领导工作能力高低的关键就在于能否充分调动广大劳动者的积极性；再次是资金因素：资金是项目管理系统的关键部分，工程施工是一种生产活动过程，同时也是经济活动过程。工程施工要投入人工、机械、材料及资金。投入太多会造成浪费，投入不足又会影响施工进度与工程质量，管理者全盘计划与生产要素的投入是相伴发生的，是一个投入和产出的系统。3 工程项目成本核算方法加强项目成本核算工作，可按以下步骤进行：首先根据成本计划确立成本核算指标。成本核算工作的第一步是确立成本核算指标，为了便于进行成本控制，成本核算指标的设置应尽可能与成本计划相对应。将核算结果与成本计划对照比较，使其及时反映成本计划的执行情况。其次根据成本核算主要因素分析。任何工程项目都存在众多的成本核算科目，在涉及成本的因素中，包括该项目实际作业中资源消耗数量、价格及资源价格变动的概率。项目成本核算的对象应该是可控成本。若钢材由企业统一采购，钢材市场价格对项是不可控成本，不作为成本核算的因素。否则，应根据钢材成本占整个工程成本的比重及钢材市场价格发生变动的概率进行分析，决定是否将钢材价格列为成本核算的因素。对于主要因素的分析方法，可以采用排列图法、ABC分析法、因果分析图法等。 再次根据成本核算指标的敏感性分析。对主要成本核算因素进行敏感性分析，是设置成本控制界限的方法之一。通过敏感性分析，用以判断对某项成本因素应予以核算和控制的强度。4 搞好成本预测、确定成本控制目标成本预测是成本计划的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。因此，成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益，具有重要的作用。加强成本控制，首先要抓成本预测。成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。4、1工、料、费用预测首先分析工程项目采用的人工费单价，再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情，根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否包住；其次材料费占建安费的比重极大，应作为重点予以准确把握，分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析，重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费，分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同，对比实际采用配合比的水泥用量与定额用量的差异，汇总分析预算中的其它材料费，在混凝土实际操作中要掺一定量的外加剂等；然后就是机械使用费：投标施组中的机械设备的型号，数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的，与工地实际施工有一定差异，工作效率也有不同，因此要测算实际将要发生的机使费。同时，还得计算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费，对主要机械重新核定台班产量定额。4.2辅助工程费的预测辅助工程量是指工程量清单或设计图纸中没有给定，而又是施工中不可缺少的。4.3施工方案引起费用变化的预测工程项目中标后，必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的实施性施工组织设计，结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况，比较实施性施组所采用的施工方法与标书编制时的不同，或与定额中施工方法的不同，以据实作出正确的预测。4.4大型临时设施费的预测大型临时工作费的预测应详细地调查，充分地比选论证，从而确定合理的目标值。4.5小型临时设施费、工地转移费的预测小型临时设施费内容包括：临时设施的搭设，需根据工期的长短和拟投入的人员、设备的多少来确定临时设施的规模和标准，按实际发生并参考以往工程施工中包干控制的历史数据确定目标值。工地转移费应根据转移距离的远近和拟转移人员，设备的多少核定预测目标值。4.6成本失控的风险预测项目成本目标的风险分析，就是对在本项目中实施可能影响目标实现的因素进行事前分析，通常可以从以下几方面来进行分析：（1）对工程项目技术特征的认识，如结构特征，地质特征等。（2）对业主单位有关情况的分析，包括业主单位的信用、资金到位情况、组织协调能力等。（3）对项目组织系统内部的分析，包括施组设计、资源配备、队伍素质等方面（4）对项目所在地的交通、能源、电力的分析。（5）对气候的分析。5、工程项目成本管理存在的问题5.1.没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制。任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对企业总经理负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。例如某工程项目，因质量问题导致返工，造成直接经济损失X万元，结果因职责分工不明确，找不到直接负责人，最终不了了之，使项目蒙受了巨大的损失，而真正的责任人却逃脱了应有的惩罚。又如某项目经理部技术员提出了一个经济可行的施工方案，为项目部节省了X万元的支出。此种情况下，如果不进行奖励，就会在一定程度上挫伤技术发明人的积极性，不利于项目部更进一步的技术开发，也不就不利于工程项目的成本管理与控制。5.2.忽视工程项目“质量成本”的管理和控制。“质量成本”是指保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为内部故障成本（如返工、停工等引起的费用）、外部故障成本（如保修、索赔等引起的费用）、质量预防费用和质量检验费用等4类。保证质量往往会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来，企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；项目经理部却存在片面追求经济效益而忽视质量。虽然就单项工程而言；利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的不良影响。5.3 忽视工程项目“工期成本”的管理和控制。“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。施工企业对工期成本的重视也不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。5.4 项目管理人员经济观念不强。目前，施工项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量，选用可行、却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本；如果搞材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。5、5成本管理工作弱化、不规范 近年来，在成本管理和成本核算上，内容不全面、不科学，管理体制和核算方式落后，企业内部缺乏相应的约束机制和内部控制制度，成本意识淡薄，工程项目成本管理的重要性被削弱，存在着弱化、不规范现象。有人认为，企业的各项支出就是成本，什么样的费用支出都可以列支，成本科目形成了“万能科目”，致使工程成本开支范围扩大，造成成本核算不准确，乱挤、乱列、乱摊工程成本现象时有发生。某工程项目部为了完成上级下达的计划指标或承包人为完成承包任务，往往人为地调整工程成本，造成企业虚盈实亏、潜亏严重、账目混乱、信息失真；某单位在工程成本、工程结算收入的核算上采取汇总方式，不分单项(单位)施工项目，不分成本核算的成本、费用要素，收入和成本通通汇集列入到一起，造成收支不配比，经济分析困难，盈亏原因不明。由于缺乏对成本完成情况考核，造成工程成本管理失控，企业经济效益下降；某单位营业收入与工程成本支出不在一个核算层次上，分头列支，公司负责工程结算收入的核算，而工程项目部负责实际成本文出核算，造成收入与支出相互脱节，财务会计人员难以把关，只能事后算账，无法进行成本分析；某工程项目部购置自卸载重汽车四台，价值达80余万元，开假发票以机械使用费名义列入到所承担的公路路基成本中，造成当年工程成本亏损，严重违反了财经纪律；某工程项目部年终未能很好组织工程结算收入，对追加补充的设计变更、调差、发生的预备费等没有及时进行验工计价结算，材料物质部门对赊购的材料和甲方供料也没有及时点收入账，支出材料费，造成年度工程结算收入不足，工程成本支出不真实，无法确定盈亏情况。5、6传统的成本管理体制已不适应市场经济的要求建筑业企业传统的成本管理体制和核算方式，主要是依据财务部门的决算报告，进行工程件名汇总分析，这种成本管理体制和核算方式经常因提出报告的时效性滞后而无法发挥成本管理的重要作用。随着市场经济的深入发展，已显露出局限性，成本管理的内容不全面，成本核算方式落后，企业内部开展的成本分析都是事后分析，秋后算账，忽视事先成本预测、分析工作，成本信息披露失真，成本管理体制和核算方式已不适应市场经济的要求。6 工程项目成本管理中存在问题的对策分析6.1.建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制。责权利相结合的成本管理模式和体制，应遵循民主集中制原则和标准化、规范化的原则进行建立。施工项目经理部是以项目经理为核心的相对独立的经济实体，施工企业成本管理的主体是施工项目经理部，施工项目经理部成本管理的主体是项目全体管理人员及施工作业队全体施工人员，项目经理是项目成本管理的核心领导，这样形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定；赋予相应的权利，以充分有效地履行职责；在责任支配下完成工作任务后，需要用一定物质奖励去刺激，彻底打破过去那种干好干坏一个样、干多干少一个样的格局。这样层层落实，逐级负责，使项目成本管理工作做到责权利无空白，无重叠，事事有人管，责任有人担，杜绝了推倭扯皮，一切有章可循，有据可查，使项目的成本管理工作形成一个完整的成本管理体系，便于形成责权利相结合的成本管理体制，便于调动职工的积极性和主动性，便于大家共同为项目的成本管理献计献策。6.2.从质量成本管理上要效益。对施工企业而言，产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。质量成本管理的目标是使4类质量成本的综合达到最低值。一般来说，质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高逐渐会增加，当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用就会急剧上升。质量检验费用较为稳定，不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则不然，开始时因质量较差，损失很大，随着产品质量不断改进，该项损失逐步减少。三者交叉的作用，必须能找到一个质量成本最低的理想点。正确处理质量成本中几个方面的相互关系即质量损失（内、外部故障损失）、预防费用和检验费用间的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。项目经理部也不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程量不少，经济效益低下的被动局面。6.3.从工期成本控制上要效益。如何处理工期与成本的关系，是施工项目成本管理工作中的一个重要课题，即工期成本的管理与控制对施工企业和施工项目经理部来说，并不是越短越好，而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期点成本，把工期成本控制在最低点。工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面，一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用；一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本，这种情况可能是由于施工环境及自然条件引起的，也可能是内部因素所造成，如停工、窝工、返工等，因此所引起的工期费用，可称其为工期损失。一般来说，工期越短，工期措施成本越小；但当工期短至一定限度时，工期措施成本则会急剧上升。而工期损失则不然，因自然条件引起的工期损失，其损失额度相应较小，通常情况下不予赔偿或赔偿额度较小，该部分工期损失可不予考虑。因施工项目内部因素造成的工期损失，随着时间的推移，经验的积累会逐渐减少。综合工期成本的各种因素，就会找到一个工期成本为最低的理想点。这一点也就是工期最短并且成本最低的最优点。 由于内外部环境条件及合同条件的制约，保证合同工期和降低工程成本是一个十分艰巨的任务，因此，必须正确处理工期成本的两个方面的相互关系，即工期措施成本和工期损失之间的相互关系。在确保工期达到合同条件的前提下，尽可能降低工期成本，切不可为了提高企业信誉和市场竞争力，盲目抢工期赶进度，造成增大项目成本，导致项目亏损。6.4.强化经济观念，树立全员经济意识。施工企业必须加大宣传力度，树立全员经济意识。首先要统一思想认识，从项目管理人员到普通施工人员要进行经济教育，灌输经济意识，把一切为了效益的意识深深地刻在每个职工的脑海里，对于施工作业队除组织大规模的教育外，还要通过大幅标语、宣传栏进行宣传，诸如“节约光荣，浪费可耻”、“建名牌工程，创最佳效益”等等，使每一位职工都能把工程成本管理工作放在主要位置。其次可以搞一些经济技术类的比武，在突出技术的情况下，又从经济角度出发。6.5.完善成本管理办法。每一个工程项目都有其自身的特点，要根据工程项目本身的特点，制定有针对性的项目成本管理办法，如项目质量成本管理办法、工期成本管理办法、项目招投标管理办法、合同评审管理办法、材料使用控制办法等管理办法。这些管理办法应是责任到人、切实可行的具有较强操作性的办法，使项目的成本控制有法可依，有章可循，有据可查。6.6完善合同文本，避免法律损失。施工项目的各种经济活动，都是以合同或协议的形式出现，如果合同条款不严谨，容易让对方钻空子，造成自己蒙受损失时应有的索赔条款不能成立，产生不必要的损失。所以必须细致周密地订立严谨的合同条款。7、工程项目成本管理的应对措施7.1组织措施。项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目的成本管理工作。应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施，工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下，尽可能采用先进技术，以降低工程成本；经营部负责合同实施和合同管理工作，负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿问题；财务部负责工程项目财务工作，及时分析项目的财务收支情况，合理调度资金。7.2技术措施。一是制订先进的、经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。二是在施工过程中，努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。三是严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。7.3 经济措施。一是加强人工费控制管理，充分利用施工定额进行成本控制管理。改进劳动组织方式合理使用安排劳动力，减少因窝工浪费而增加人工费用，从而使人工费得到有效控制。二是加强材料费控制管理。材料采购应选用公司“合格供应商名录”中的供应商，并制定科学的招标方法，通过“货比三家”定价、签订供货合同等方式，确保材料质量，降低材料价格。要严格按计划和进度进货，严把数量关、质量关，在材料的发放上严格执行限额领料制度，设计变更要及时做好材料计划供应和调整工作，库存材料要做到日清月结，定期清查盘点，帐物相符，保持库存真实性。材料使用制定“节奖超罚”的措施和考核办法，鼓励节约用料，杜绝浪费和外流。三是加强机械费控制管理。不断提高机械设备的完好率，提高机械设备的工作效率，防止事故发生。节约机械费用有以下措施：1）合理选择施工机械；2）做好协调组织工作，合理使用施工机械设备，最大限度地发挥机械利用效率；3）做好机械设备维修保养工作，使机械设备经常保持良好状态。7、4对其他直接费的控制措施工程项目部应根据其他直接费的各项目预算定额进行控制。按照施工项目中的其他直接费内容，分别列出预算定额数，下达降低费用指标，作为控制其他直接费支出的依据，加强对其他直接费支出的核算，防止出现浪费、突破定额的超支现象。8 工程项目成本管理的具体措施8.1 提高项目人员的整体素质和责任感职能部门应加强监督力度对哪些无经过专业学习和培训，未按规定持证上岗，业务不熟悉，核算能力有限，无法保证成本核算的质量和工作的人员组织培训提高他们的素质。同时应制定相应约束机制和激励机制对成本核算员行使职权提供必要的保障。约制成本核算员要对施工生产中发生与施工成本相关的工程变更项及时收集整理并办理签证手续，定期向公司经营部门上报审核，以便及时准确地控制施工成本并掌握工程施工情况以防给工程竣工结算造成损失。项目经理作为企业法人在项目上的个权委托人，以项目经理为代表的项目管理班子的素质很重要，如果这层人素质低，将直接反映整个项目的管理水平低下，因此，要想方设计法提高项目承包班子人员的素质，特别是项目经理的整体素质，组织进行内部交流学习，向同行吸取先进经验，不断提高项目经理的管理水平。8.2 力度于项目成本核算管理和监督建筑项目成本核算是项目成本管理的依据和基础，没有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本计划等工作就无从谈起。企业经营核算部门要发挥其应有的职能，挖拙其内在的潜力，调动其工作人员的积极性，使项目管理人员真正认识到施工成本管理在项目施工管理中占据着不可替代的重要地位。在抓进度、质量的同时，严抓施工成本核算管理。改革现行的成本核算员管理体制，由公司对各项目成本核算员实行统一委派，集中管理，不定期轮岗，定期或不定期学习、交流、考核、激励竞争上岗，使工程项目成本核算员切身利益与工程项目分离，才能建立健康有序的施工成本管理与核算工作网络程序。8.3 深入成本预测预控和经济合同的履行项目的各项成本测算出来后，公司与项目部签订承包合同，在项目工程签约后，同时开展编制施工预算、成本计划，另外编制工程施工任务单和所需机械台班。根据数据进行对比、校正，再结合现行、当地人工、材料、机械的市场价，测算出工程总实际成本。在承包合同中，对项目成本、成本降低率、质量、工期、安全、文明施工等详实约定。通过合同的签订，确保项目部和公司总部责、权、利分明，双方按合同中的责任，自觉地履行各自的职责，以保证项目施工顺利完成。8.4 劳务分承包商的使用和激励的关键性选择一班信誉好、实力强的劳务队伍进行综合评议，定期考核，建立相对稳定的合格劳务分包商很关键。劳务分包应实行招投标制度。公司成立招标领小组，评委由项目经理、生产、劳资、质安等人员组成，制定招标文件，邀请二家以上的分包方投标，根据投标方的标书、资信等确定中标队伍，劳务分包从招标到签约自始至终要在公平、公开、公正的原则下运行，杜绝暗箱操作。从中还要积极根据WTO的有关规则，建立健全适应市场发展的成本核算体系、成本核算制度和相应激励制度，调动项目管理人员工作积极性，不断提高成本核算管理体系的运行质量，把工程项目部建设成一支懂经营、善管理、优质低耗的施工队伍。还有就是要加强劳务资金的集中管理很重要。项目部每月要对劳务队伍的当月完成工作量进行核算，汇总后由项目经理进行审核、签字，报公司施工管理部门，施工管理部门根据劳务完成量与项目部报公司的已完成工作量表进行核对，报财务部门。财务部门根据劳务分包合同核定拔付劳务费用的额度，报公司经理审批，工程发生变更的劳务增加费，如无经济签证，公司不予确认。项目部尽量避免分包合同以外的诸如时工、杂工等费用的发生。 8.5 加在力度抓好材料管理在项目成本控制成本中材料管理很为重要。从项目成本中比例，材料成本一般都占55以上。在项目中标后，公司和项目部组织施工技术人员编制施工预算。审批后的施工预算即是作为项目部编制材料需求量计划和项目部对操作层限额领料的依据。施工预算报材料部门，由材料部门根据项目部编制的采购计划和企业的资金情况采购材料，如施工过程中发现超额用料，材料管理人员必须立即查核原因，如属工程变更造成，必须有工程变更证明材料方可领用，强化材料计划的严格性。公司材料采购实施招投标，各项目部的施工预算中的主要材料由公司材料采购部门采购，其它材料由项目部自行采购，采购时采用“总量订货，分批采购”避免积压和浪费。材料的采购量和单价要有专门机构监控。项目部应使用委托书约定所委托的采购材料的质量、价格、服务、验收办法、交货时间。8、6转变思想、更新观念，充分认识工程项目成本管理的重要性随着社会主义市场经济的发展，施工企业已率先走向市场。遵循市场经济运行规律，适应市场经济的要求，维护市场经济秩序，全面规范企业行为，依法经营、依法理财，转换经营机制，强化企业管理，提高管理水平和效益，是建立现代企业制度和实现可持续发展的必然要求。工程项目成本管理是按照社会主义市场经济的要求，组织工程项目经济核算，科学合理的降低工程成本文出，做好工程项目全员、全方位、全过程会计核算及各项考核工作。企业要想在激烈的建筑市场竞争中立于不败之地，实现跨越式发展，就必须加强工程项目成本管理，降低工程成本文出。提高企业经济效益，全面增强企