（推荐课件)企业内控人力资源PPT幻灯片

人力资源 人力资源对企业发展的作用人力资源管理的主要内容人力资源管理的对象人力资源管理的主要内容人力资源管理的主要风险和管控措施风险类别主要风险点高管 技术及一般员工管理的主要风险 1 人力资源对企业发展的作用 增强企业活力的内在源泉企业核心竞争力的重要基础实现企业发展战略的根本动力 2 人力资源管理的内容 人力资源管理对象高管人员专业技术人员一般员工 3 人力资源管理的内容 引进 人力资源的引进高管人员的引进专业技术人员的引进一般员工的引进 4 人力资源管理的内容 高管引进 人力资源部聘任 公示 Y Y Y Y 发布招聘信息 接受报名 结束 决策层确定人选 审核报名信息 组织面试 考察 N N N N 5 人力资源管理的内容 高管引进 IBM的招聘程序第一步是笔试 考察求职者智力水平 第二步是第一次面试 由人事部门负责 主要考察对行业认知度 个人业绩 兴趣爱好 努力方向等方面素质以及情商考核 借以考察应聘者的反应能力以及心理素质 第三步是第二次面试 由用人部门的经理负责 主要根据部门特点考察应聘者的适应能力 工作能力以及发展空间 第四步是第三次面试 由分管总经理面试 完全用英语问答 时间 分钟左右 试题由分管总经理根据情况自由确定 一般以考察应聘者的沟通能力为主以及是否具有发展潜力 第五步是小组面试 由人事部门将得分良好者组织起来 围绕一个主题由应聘者自由讨论 自由发挥 公司对现场进行录像 观察应聘者的组织能力 领导能力 说服别人的技巧以及是否具有团队意识等 最后就小组面试成绩报告总经理最终确定人选 由总经理签字同意 6 人力资源管理的内容 高管引进 国内企业招聘成功率之所以如此低 原因是很多的 有的是因为老板们不把招聘当成一门科学 天真的认为自己具有识人选人的能力 非常相信自己的感觉和经验 凭感觉招聘 面试的现象大量存在 有的是因为招聘流程不合理 有的是因为不尊重应聘人员 等等 具体如下 一 不尊重应聘人员 一般来说 国外企业招聘不容易出现这个问题 国内企业这个问题很常见 很多应聘人员都有这种经历 面试时 考官摆出一幅居高临下的姿态 语气强硬 态度傲慢 好象别人都是在求他赐予似的 殊不知 对于真正有本领的经理人员来讲 现在是 卖方市场 而不是 买方市场 即他们不愁找不到工作 如果老板显出不尊重部下的气势 真正的人才完全可以另攀高枝 二 求全责备有的企业在招聘人才时 对人才的要求非常高 例如某公司在招聘高管时 条件是 10年以上工作经验 名牌大学毕业 经验丰富 有思想家的深度 有实干家的充沛精力 有演说家的口才等等 但是给的薪水却不高 我们想一想 符合这种条件的人恐怕全国没有几个人 而且有这样的人 也不一定对你的公司感兴趣 这种不切实际的要求导致的结果就是 可供选择的人才非常少 而且可能会漏掉一些最佳人选 三 轻易相信应聘人员尽管人们在日常生活中疑心重重 但是在招聘过程中 许多管理人员还是会不假思索的相信应聘人员在面试中的回答及简历中的信息 没有进行仔细的甄别 哪里知道 许多候选人在面试中会有意 无意的歪曲信息 或夸大成就 或掩盖失误 或对问题避而不谈等等 其实许多人在应聘某职位时 根本就没有想在这个公司长期待下去 他们只是想摆脱目前的困境 或者想攒更多的钱 或者找一家使自己看起来更有面子的公司 以备今后跳槽方便 这样在简历中他们就只会突出成绩 在面试中他们会经常调整 真相 迎合面试官 例如 一个银行的信贷主管想应聘一家高科技公司的职位 当面试官问他是否具有对风险的承受能力时 他回答说 自己非常喜欢给那些创业期的小型高科技企业贷款 实际上 他在过去的两年只给两家类似企业贷过款 四 惺惺相惜许多面试官在面试过程中会高度评价那些与自己在某方面类似的人 例如 同一个学校毕业的人 老乡 家庭背景相同等等 例如一个北京大学毕业的人作了某个部门的领导 他在招聘员工时总是倾向于招聘北大毕业的人 殊不知 这个职位可能更适合于那些观点或背景与他不同的人 7 人力资源管理的内容 高管引进 五 不当授权大多数管理人员都愿意自己参与招聘并自己作出录用决策 正确的做法也应该如此 但是很多主管人员因为工作忙的原因 把招聘中关键的几步委托给别人去完成 典型问题之一是他们要求直接下属或者人力资源部的员工草拟招聘职位的职位说明书 而他们自己参与却很少 另一种错误是 主管人员指派的第一轮面试官要么对面试准备不足 要么动机不端正 例如 国内一家著名的制药公司在招聘一位销售总监时 把审阅简历的权力交给了一个由3位总监下属的部门经理组成的小组 而这几个经理在如何筛选简历方面经验参差不齐 对于他们自己未来新上司应该是什么样子也争论不休 各持一词 更要命的是 公司后来还要这个小组负责初步面试 因为这个原因 公司失去了一位非常优秀的候选人 因为他认为让他未来的下属对自己评头论足简直是侮辱 六 面试缺乏结构 缺乏系统一般中国企业目前的高管招聘面试是这样的 象闲谈式的对话 从面试官和候选人都熟悉的人到最近的体育比赛 国内外大事都可以成为谈话的话题 当谈到正题时 面试官会不紧不慢的提出几个早在候选人意料之中的问题 然后候选人也是不紧不慢的作出回答 这种面试没有结构 没有既定的流程 也没有既定的考察要素和问题 与其说是面试 不如说是聊天 双方可能会尽兴而归 但是 面试官对候选人的能力仍然不了解 而且 这种聊天式的面试可能使得那些不是聊天高手的优秀候选人被拒之门外 几十年来的研究表明 在预测候选人未来工作绩效的所有方法中 结构化面试是最有效的方法之一 所谓结构化面试是指 在面试之前 确定好职位要求的能力清单和面试问题 然后 在面试中 面试官严格根据问题来提问 来判断候选人是否符合职位要求 是否具备职位要求的能力 这种面试经常包括一些很难回答的令人不舒服的问题 需要精心设计 用心提问 七 忽略情商 1 了解自我2 自我管理3 自我激励4 识别他人的情绪5 处理人际关系 或者忽略深层能力和素质大多数企业在招聘高管时 通常关注一些硬指标 表面指标 教育背景 家庭背景 年龄 智商 过去工作经历 外表等 很少关注软指标 深层指标 如情商 性格 动机 分析思维能力等 但是 近来研究表明 情商 动机 抽象思维能力等是预测一个人能否胜任某职位关键要素 按心理学家丹尼尔 戈尔曼的研究 如果想要取得优秀的工作业绩 情商的重要性是智商和技术能力的两倍 八 企业政治招聘面试过程中一个非常严重的问题是存在大量的政治行为 如人们喜欢录用自己人 一家上市公司的董事长非常专制 公司的总经理离职后 他提议由他的大学同学接任 在他的胁迫下 董事会只好接受 而省略了通常的招聘程序 结果是 不到一年 新的总经理因为缺乏战略管理能力导致公司业绩大幅下降而被解职 有些招聘则带有玩弄权术的味道 在合资公司中常见 当合资公司讨论任命高级主管时 合资各方不管候选人有没有能力 总是希望自己人上台掌权 因此 他们会开展各种各样的幕后活动 千方百计的让自己人上台 还有一种情况常见就是 武大郎 现象 许多人在招聘时 喜欢招聘一些比自己能力差的人 8 人力资源管理的内容 技术人员引进 制定招聘计划 发布招聘信息 结束 确定人选 筛选报名材料 初试 复试 N N N 签订劳动合同 技术岗位需求要求 Y Y Y 9 技术人员招聘信息案例 职位名称 项目管理部 高级软件工程师 Java 工作地点 招聘人数 职位类别 职位性质 北京10社会招聘技术部门描述 我们正在寻找资深软件工程师 需具有丰富的web架构和程序设计能力 您将就职于项目管理部 从事技术部平台的设计与研发 技术部的系统平台是管理百度所有的产品 融汇百度所有工程师的精华 在这里 您可以共同分享百度优秀工程师的思想 领会百度的产品和项目管理的精髓 工作职责 从事技术部平台的设计与研发 负责产品功能和架构的设计 核心代码的开发 负责线上系统性能优化 系统质量保证 参与团队技术架构和技术组件库的建设职位要求 深刻理解OOA OOD OOP编程思想 掌握多种常用的设计模式 熟悉现有主流的java框架 Spring Struts Springmvc Hibernate Ibatis Freemarker等 的基本原理 具备基于之上研发的能力 关注新技术 了解Groovy Jruby 熟悉ROR COC RESTful编程风格 热爱软件开发 编码基本功扎实 追求完美 有上进心和很强的学习能力 有丰富的web架构设计经验 对web站点的性能调优 站点扩展和内容集成有深刻的理解 熟悉cache原理及主流的cache框架 有集群系统的开发经验优先考虑 有软件项目管理 企业知识管理 研发流程体系管理经验者优先考虑 有互联网互动产品设计开发经验 企业搜索经验者优先考虑 此职位需要三年以上的软件产品研发经验 10 人力资源管理的内容 开发 人力资源的开发 将人的智慧 知识 经验 技能 创造性 积极性当作一种资源加以发掘 培养 发展和利用的一系列活动 是复杂系统工程 通过这个过程发挥人力资源作用 使人力资源保值增值 高管人员培训与开发专业技术人员培训与开发一般人员培训与开发 11 人力资源管理的内容 开发 人力资源开发目的 投资于人达到经营和发展目标人力资源开发内容 职业技能 职业品质 员工潜能人力资源开发形式 岗前开发培训 在岗开发培训 离岗开发培训与员工业余自学 12 人力资源管理的内容 使用 人力资源的使用建立完善的绩效考核指标体系建立科学合理的薪酬体系科学设置岗位 合理配置人力资源 13 人力资源管理的内容 使用 建立完善的绩效考核指标体系目的 提高每个个体效率 最终实现企业目标选择考评方法应考虑因素 成本 实用性 工作性质绩效考评方法 评级量表法 交替排序法 配对比较法 关键事件法 强制分布法 述职鉴定法 目标管理法 360度绩效考评法 14 人力资源管理的内容 使用 改进企业政策 薪酬调整奖金发放 职务调整 让员工了解企业对其期望 上下级的沟通 让员工了解企业对自己的评价 绩效考评 15 人力资源管理的内容 使用 设定绩效考核体系与方法 明确绩效考核标准 业绩评估 业绩技能行为 员工反馈 面谈 分析 职务调整 培训 职业规划 退出 薪酬及奖金分配 绩效考评一般流程 16 人力资源管理的内容 使用 17 人力资源管理的内容 使用 采用弹性化的福利制度 绩效为原则导向建立宽带薪酬等级 依据完善 公平适宜的绩效考评结果进行奖金分配 注重内在激励 18 人力资源管理的内容 使用 担子 路子 条子 科学设置岗位合理配置人力 19 人力资源管理的内容 退出 人力资源的退出 企业为在生产中 持续实现人员与岗位匹配 能力与绩效匹配 绩效与薪酬匹配 以定期绩效考核结果为依据 对那些达不到要求人员 依据程度不同 采取降职 调岗 离职培训 解雇和退休等人力资源管理方式 终止劳动关系退休离岗 20 人力资源管理的内容 退出 退休 终止劳动关系 离岗 退出申请 退出审核 退出审批 离任审计 工作交接 手续办理 人力资源退出的一般流程 21 人力资源管理主要风险 风险类别理念风险管理制度风险管理技术风险主要风险点人力资源缺乏或过剩 结构不合理 开发机制不健全人力资源激励约束机制不合理 关键岗位人员管理不完善人力资源退出机制不当 22 人力资源管理主要风险 人力资源管理风险 23 人力资源管理主要风险 企业发展战略难以实现 人才流失经营效率低下商业和国家秘密泄露 导致法律诉讼企业声誉受损 HR缺乏或过剩 结构不合理开发机制不健全 HR激励约束机制不合理 关键岗位人员管理不完善 HR退出机制不当 24 人力资源管理主要风险 高管 不能在较短时间招聘时限准确判断和遴选符合企业需要人选 试用期制度流于形式 主要是试用期满后的岗位绩效评价不易量化和评估 缺乏对HR部门招聘工作效益和效果的评估及检查跟踪 高管人员的准入制度 引进计划 任前考察 董事会审议 任前公示 高管人员的任用制度 任职试用期 亲属回避 系统培训制度 25 人力资源管理主要风险 高管 道德风险制度风险 如激励约束 个人要素 道德风险和能力风险 制度要素人力资源管理审计工作交接和离任审计 26 人力资源管理主要风险 技术人员 不能在较短时间招聘时限准确判断和遴选符合企业需要人选 经企业培养的核心专业人才的流失 带来短期损失和长期潜在隐患 尊重知识人才的企业文化良好工作环境 鼓励创新发明以及团队式开发知识持续更新 加强培训教育合理人才团队 人才梯队 防止断档专业人才激励约束机制 27 人力资源管理主要风险 技术人员 专业人才流失技术 商业秘密的泄露 企业文化和环境识才用才爱才情感知人善任激励约束机制关键岗位员工管理的相关制度完善 28 人力资源管理主要风险 一般员工 招聘数量多 难以准确判断和遴选人员素质是否与企业文化相符 员工待遇引发的对立情绪以及缺乏归属感 责任感 遵守法律 招收具技能并能独立承担任务的员工根据需要 加强岗位培训善待员工 严格遵守国家有关福利待遇规定科学岗位评价 打通两类岗位间晋升通道 29 人力资源管理主要风险 一般员工 岗位胜任风险管理风险流动风险 科学绩效考核机制人力资源退出标准累加式惩戒制度员工培训机制环境支撑体系 30 人力资源退出案例 新浪科技讯11月7日傍晚消息 腾讯公司刚刚确认 已正式向深圳福田法院起诉15名涉嫌集体跳槽的员工 原因是这些员工违反竞业禁止义务 腾讯强调 这是维护自身合法权益的正当行为 腾讯的上述表态 是对网上相关传闻的正面回应 昨日下午开始 在天涯等论坛中出现了 腾迅QQ把员工告上法庭 两年内不许踏足互联网 等相关帖子 这些帖子均指出 腾讯对一批跳槽的基层技术人员提出起诉 诉状已寄到这些员工家中 给他们的工作与生活造成麻烦 据悉 该案件将于12月26日上午在深圳福田法院首次开庭 目前双方纠纷的要点在于 这些员工当初与腾讯签署的劳动合同中有一项竞业禁止约定 规定离职员工在2年内不得加盟其他与腾讯相关业务有竞争关系的企业 腾讯认为 提起违反竞业禁止义务诉讼是正当维权 但相关员工认为腾讯未支付竞业禁止补偿 因此该协议并不成立 根据一名离职员工提供的资料 该规定的具体内容为 在双方劳动合同的第7页 乙方无论因何种原因离职 自离职之日起2年内不得在研究 生产 销售或维护甲方经营范围的同类产品与服务 包括即时通信软件产品 通信聊天交友服务 移动通信增值服务 网络电子游戏 网络娱乐 互联网信息资讯 其他网络产品 其他通信产品 其他软件产品等 的企业事业单位或与甲方有竞争关系的企业事业单位工作 也不得以任何方式直接间接地为这些企业事业单位工作或提供服务 据一名关注此事的律师表示 竞业协议分为法定和约定 对通常企业高级管理人员是法定竞业