（推荐课件)人力资源规划讲义(学员版)PPT幻灯片

基于战略的人力资源规划劳动和社会保障部2007年新版教材 要求 认真听讲 不要记笔记保持舒服的姿势适时让思想放松积极参与调整手机到振动 案例 她该怎么办呢 东方电器公司成立于1991年 在过去10年时间里 东方电器公司取得了迅速的发展 公司由最初总资产几百万元发展成为现在总资产为两百多个亿的大型电器公司 但最近东方电器公司遇到了比较麻烦的问题 公司在进一步技术改造和扩大生产时面临人员短缺的问题 公司首先是经常出现熟练工人短缺的问题 在过去 当公司需要熟练工人时 公司总是很容易的在人才市场招聘到所需要的工人 这些招进来的员工只需经过简单的培训就能上任 有的甚至可以直接上任 公司根本不用考虑熟练工人短缺问题 但现在不同了 公司从国外引进了世界上最先进的生产设备 而且生产的产品品种也比以前更多 这些变化要求生产工人需要掌握更为先进的技术 由于这套生产设备是国内唯一的设备 所以从人才市场上招进的员工很难在短期内符合公司的需要 同样 公司也经常出现管理人员短缺问题 由于公司处于迅速发展阶段 为了满足不断扩大的生产需求 公司从基层提拔员工充当管理人员 但新提拔的员工很少能胜任新的工作岗位 当公司从外面招进管理人员时 又发现这些管理人员难以在短期内了解公司的情况 适应公司的环境 公司总经理李洪明于是要求人事部经理张慧萍写出一个计划 以满足公司发展时对人力资源的需要 张慧萍是原来由技术人员提拔上来的人事管理者 对人事管理也是刚接触 她该怎么办呢 更多同样的疑问 当企业在需要某类人员而在人才市场获取不到 怎么办 当企业已经付出某方面的培训费用 但由于许多老员工的离开又必须再次付出这方面的培训费用 怎么办 当企业为了避免人才短缺而大量储备人才 最终造成人才浪费和人工成本的上升 怎么办 当企业培养的员工 跳槽 成为竞争对手的骨干力量时 怎么办 助理人力资源管理师 理论7分 技能10分人力资源管理师 理论9分 技能20分 人力资源规划模块考试权重 1 工作岗位分析与设计2 企业劳动定员管理3 人力资源管理制度规划4 人力资源费用预算的审核与支出控制5 企业组织结构设计与变革6 企业人力资源规划的基本程序7 企业人力资源的需求预测8 企业人力资源供给预测与供求平衡 人力资源规划模块主要学习内容 助理师考试内容 人力师考试内容 人力资源规划基本知识 人力资源规划的定义 又称人力资源计划 是各项具体人力资源管理活动的起点和依据 它直接影响着企业整体人力资源管理的效率 是指为实施企业的发展战略 完成企业的生产经营目标 根据企业内外环境和条件的变化 运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测 制定相宜的政策和措施 从而使企业人力资源供给和需求达到平衡 实现人力资源合理配置 有效激励员工的过程 人力资源规划基础理论 人力资源规划的总目标 确保企业各类工作岗位在适当的时机 获得适当的人员 包括HR的数量质量层次结构 实现人力资源的最佳配置 最大限度地开发和利用人力资源潜力 有效地激励员工 保持智力资本竞争的优势 人力资源规划基础理论 人力资源规划的作用 1 得到和保持一定数量具备特定技能 知识结构和能力的人员 2 充分利用现有人力资源 3 能够预测组织中潜在的人员过剩或不足 4 建设一支训练有素 运作灵活的劳动力队伍 5 减少组织在关键技术环节对外部招聘的依赖性 人力资源规划基础理论 人力资源规划的分类 按时间分 长期规划 中期规划 短期计划 3 5年以上 1 3年 6个月 1年 按范围分 整体规划 部门规划 项目计划按层次分 总体规划 业务计划 人力资源规划基础理论 人力资源总体规划实例 目标今后两年将公司管理干部的平均年龄降低到35岁以内政策重视对年轻人才的培养和使用 选聘和提拔年轻人进入管理层方案 加强对现任管理干部的高级管理培训 选择优秀一线员工接受管理培训及其它培训 在招聘工作中向有管理经验的年轻人倾斜 对现任管理干部进行规划 通过退休 聘为顾问等途径有计划地将大部分年龄高于50岁的干部退出现任管理岗位 方案评价 两年以后进行 评价的主要问题 我们最初的目标 两年35岁 定得太高吗 公司是否真正重视管理干部的年轻化 是否真正愿意为年轻人提供展示才能的舞台 多大比例的现任管理干部参加了高级管理培训 参加这种培训的干部的平均年龄是多少 有多少优秀一线员工接受了管理培训 新招聘了多少有管理经验的年轻后备人才 有多少50岁以上的管理干部已经退出了原任管理岗位 他们是否已经得到了妥善安置 公司的管理思想 管理效果是否发生了变化 这种变化与干部年轻化有多大关系 是否应推迟或改变原来的目标 人力资源规划的基本步骤1 调查 收集和整理涉及企业战略决策和经营环境各种信息 2 根据企业或部门实际情况确定其人力资源规划期限 3 分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上 采用定性和定量相结合 以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测 4 制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划 并分别提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施 5 人力资源规划并非是一成不变的 它是一个动态的开放系统 人力资源规划基础理论 产品组合生产组合战略重点市场区域范围 企业战略决策 企业自身因素 人力资源规划基础理论 产品结构消费者结构企业产品的市场占有率生产和销售状况技术装备的先进程度 影响企业战略决策的信息 人力资源规划基础理论 波特的竞争五要素分析法 美国学者迈克尔 波特创建1980年发表 竞争战略 分析行业和竞争对手的方法 成为CEO的必修读物五要素 新竞争者的加入替代品的威胁买主讨价还价的能力供应商讨价还价的能力现有竞争对手间的对抗 人力资源规划基础理论 人力资源规划的具体内容 广义上说 是战略规划与战术计划即具体的实施计划的统一 1 战略发展规划 核心关键 2 组织人事规划 组织结构调整变革计划 劳动组织调整发展计划 劳动定员定额提高计划 3 制度建设计划 基本保障 4 员工开发规划 重点 人力资源规划基础理论 企业人员计划的制定 计划的关键就是正确确定计划期内员工的补充需要量 其平衡公式如下 计划期内人员补充需求量 计划期总需求量 报告期末员工总人数 计划期自然减员总人数补充需求量主要包括两部分 一是由于企业各部门之实际发展的需要而必须增加的人员 二是原有的员工中 因年老退休 退职 离休辞职等原因发生了 自然减员 而需要补充的那一部分人员 计划期内人员需要量核算出来以后 要与原有的人员总数进行比较 其不足部分加上自然减员人数 即为计划期内的人员补充需要量 人力资源规划基础理论 第一部分 工作分析JobAnalysis 工作分析的概念 工作分析又称职务分析 jobanalysis 它是指完整地确认工作整体 以便为管理活动提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列的工作信息收集 分析和综合的过程 工作要素 工作中不能再继续分解的最小动作单位 任务 为达到某一明确目的所从事的一系列活动 职责 组织要求的在特定岗位上需要完成的任务 职权 依法赋予的完成特定任务所需要的权力 职位 即岗位 是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋予个体的权力的总和 工作分析中的术语 职务 即工作 是按规定担任的工作或为实现某一目的而从事的明确的工作行为 由一组主要职责相似的职位所组成 工作族 职系 由两个或两个以上有相似特点的工作组成 职业 由不同时间内不同组织中的相似工作组成 职组 工作性质相近的若干职系综合而成为职组 职级 工作内容 难易程度 责任大小 所需资格皆很相似的职位 职等 工作性质不同或主要职务不同 但困难程度 职责大小 工作所需资格等条件充分相同的职级为同一职等 工作分析所包含的信息 1 关于岗位 谁从事此工作 岗位名称基本任务 如何完成任务 使用什么设备 任务的目的是什么 与别的岗位关系 操作者对机器和班组的责任 工作条件 2 关于任职资格 知识技术 包括经历 受教育程度体力状况智力状况适应性注 一般实际中大多如此 但有时细目有异 如工人 对设备的责任 工作条件 职业安全和健康 体力等 工作分析所应包含的信息6W1H 1 用谁 Who 2 做什么 What 3 何时 When 4 在哪里 Where 5 如何 How 6 为什么 Why 7 为谁 Forwhom 工作分析信息的主要来源 书面资料 岗位职责 招聘广告 任职者的报告 通过访谈 工作日志获得 同事的报告直接的观察 岗位规范与工作说明书 1 岗位规范的定义 主要内容 结构模式2 工作说明书的概念 分类 内容3 岗位规范与工作说明书的区别 工作分析的应用 人员招聘与甄选人力资源规划考核与培训公平的薪酬体系有效的监督劳动保护 收集工作分析资料的人员选择 工作分析专家主管任职者选择由谁来进行工作分析 往往比选择工作分析的方法更加重要 收集工作分析资料的人员选择 工作分析专家 最客观公正 保持信息的一致性 可以选择不同的分析方式价格昂贵 对组织缺乏了解 可能忽略某些无形的方面 收集工作分析资料的人员选择 主管 对所要分析的工作的无形的方面具有全面而深入的了解 收集信息的速度也比较快首先要对主管进行工作分析的培训 对主观也是时间上的负担 某些情况下难以保证信息的客观性 收集工作分析资料的人员选择 任职者 对工作最熟悉 信息收集速度快收集信息的标准化程度较差 工作职责的完整性较差 可能造成员工间矛盾 工作分析 工作分析的程序 工作分析的程序 第一步 准备阶段 明确工作分析的意义 目的 方法 步骤 向有关人员宣传 解释 跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系 并使他们做好心理准备 按精简 高效的原则组成工作小组 确定调查 分析对象的样本 同时考虑样本的代表性 制定工作计划 确定工作的基本难度 第二步 调查阶段 编制调查提纲 确定调查内容和调查方法 广泛收集有关资料 数据 对重点内容做重点 细致调查 要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定 工作分析的程序 第三步 分析阶段 仔细审核收集到的信息创造性地分析 发现有关工作和工作人员的关键成分归纳 总结出工作分析的必需材料和要素 第四步 完成阶段 根据规范和信息编制 工作描述 和 工作说明书 工作分析的程序 第二部分 工作设计与再设计 1 相关的技术状态2 劳动条件和劳动环境的状况3 服务 加工的劳动对象的复杂性 多样性4 本部门对岗位任务和目标的定位 主管的工作分配 领导行为等5 原有任职者的影响6 企业生产业务系统的决策7 职能性技术专家的影响8 软环境条件的影响 决定工作岗位存在的前提 1 明确任务目标的原则2 合理分工协作的原则3 责权利相对应的原则 工作岗位设计的基本原则 岗位设置的原则决定因素 组织的总任务基本原则 因事设岗1 数目最低尽可能少的岗位承担尽可能多的工作任务2 有效配合3 发挥积极效应 相关岗位关系协调4 体现 经济 科学 合理和系统化原则 工作设计与再设计 在人力资源部门设置 招聘专员 岗位 你觉得应该注意哪些问题 技能练习 1 工作扩大化与工作丰富化 1 工作扩大化 横向扩大工作和纵向扩大工作 所谓横向扩大工作指的是将属于分工很细的作业单位合并 由一个负责一道工序改为由几个人共同负责几道工序 所谓纵向扩大工作是指将经营管理人员的部分职能转由一部分普通员工承担 工作扩大意味着员工服务 职能区域 的扩大 它也有两种形式 即横向式和纵向式 2 工作丰富化 消除员工从事单调乏味工作而产生的枯燥厌倦情绪 考虑以下几个重点内容 1 多样化2 任务的整体性3 明确任务的意义4 自主权5 反馈2 工作满负荷3 岗位的工时制度4 工作环境的优化 工作设计的基本内容 1 传统的方法研究技术程序分析动作研究2 现代工效学的方法3 其他方法 工业工程 工作设计的基本方法 第三部分 企业劳动定员管理 1 企业定员的基本概念2 企业定员管理的作用3 企业定员的原则4 核定用人数量的基本方法5 企业定员的新方法6 定员标准编写格式和要求 企业劳动定员管理 第四部分 人力资源管理制度规划 1 制度化管理的基本概念2 制度规范的类型3 企业人力资源管理制度体系的构成4 企业人力资源管理制度体系的特点5 人力资源管理制度规划的原则6 制定人力资源管理制度的基本要求7 人力资源管理制度规划的基本步骤8 制定具体人力资源管理制度的程序 人力资源管理制度规划 第五部分 人力资源费用预算的审核与支出控制 1 审核人力资源费用预算的基本要求2 审核人力资源费用预算的基本程序3 审核人工成本预算的方法4 审核人力资源管理费用预算的方法5 人力资源费用支出控制的作用 原则 程序 人力资源管理制度规划 企业人力资源管理费用的项目构成人力资源管理费用预算是企业在一个生产经营周期 一般为一年 内 人力资源全部活动预期的费用支出的计划 包含三大基本项目 1 工资项目2 涉及职工权益的社会保险费以及其它相关的资金项目3 其它项目 人力资源管理费用预算与成本核算 人力资源管理费用预算的程序和方法 一 编制费用预算的基本依据各种相关政策和法律法规信息 二 基本程序和要求1 工资项目的预算 当地最低工资 当年同比的消费者指数 政府工资指导线预算与执行的原则 分头预算 总体控制 个案执行 1 认真分析人力资源管理各方面活动及其过程2 确定在这些活动或过程中都需要哪些资源 多少资源给予支持 人力资源管理费用预算与成本核算 几个概念 人力资源的原始成本与重置成本人力资源原始成本是指企业为了获得和开发人力资源所必须付出的费用 人力资源重置成本则是指企业为置换目前正在使用中的人才所必须付出的代价人力资源管理的直接成本与间接成本直接成本是指可以直接计算和记账的支出 损失 补偿和赔偿 间接成本是指不能直接记入财务账目的 通常以时间 数据或质量等形式表现的成本 人力资源管理的可控制成本与不可控制成本人力资源管理的实际成本与标准成本实际成本是指为获得 开发和重置人力资源所实际支出的全部成本 成本则是指企业根据对现有的人力资源状况及有关外部环境因素的估价而确定的对某项人力资源管理活动或项目的投入标准 人力资源管理费用预算与成本核算 人力资源管理成本核算的工作步骤一 建立成本核算帐目二 确定具体项目的核算办法核算单位 核算形式和计算方法 注意 1 人员招聘和选拔的成本应按实际录用人数分摊2 某些直接成本中也包含间接成本3 某些成本项目部分交叉三 制定本企业的人力资源管理标准成本1 依据 历史成本2 分类 HR获得标准成本 HR开发标准成本和HR重置标准成本3 力求客观 合理四 审核和评估人力资源管理实际成本支出目的 实际支出的合理性审核资料包括 成本帐目 核算结果 原始记录和凭证 人力资源管理费用预算与成本核算 企业组织结构设计与变革 1 组织结构设计的基本理论2 新型组织结构模式3 组织结构设计的程序4 部门结构不同模式的选择 企业组织结构设计 1 企业战略与组织结构的关系2 企业组织结构变革的程序3 企业组织结构的整合 企业组织结构变革 企业人力资源的需求预测 1 人力资源预测的内涵2 人力资源需求预测的内容3 人力资源预测的作用4 人力资源预测的局限性5 影响人力资源需求预测的一般因素6 人力资源需求预测的基本程序 人力资源需求预测的基本程序 1 人力资源需求预测的原理2 人力资源需求预测的技术路线3 对象指标与依据指标4 人力资源需求预测的定性方法5 人力资源需求预测的定量方法 人力资源需求预测的技术路线和方法 1 影响企业专门技能人员需求的参数2 影响专门技术人员需求的参数3 A企业人员总量需求预测4 趋势外推法5 回归分析法 企业人力资源的总量预测 1 企业专门技能人员结构预测2 企业经营管理人员结构预测 企业人力资源的结构预测 影响企业人员需求预测的因素 外部环境内部环境企业人力资源状况 人力资源需求预测 人力资源需求预测技术 德尔菲法 专家评估法 定性分析法 数学模型法劳动定额法转换比例法计算机模拟法 人力资源需求预测 DelphiMethod德尔菲法专家直觉预测法 思想库法 内容 这是20世纪40年代末由兰德公司 思想库 发展而来 由若干专家 并非学术意义上的 对每一问题达成意见的程序化方法 背靠背 重复3 5次使意见趋于一致 每次归纳后 反馈 并提出修改意见原因 缺点 时间长 成本高属于定性预测方法 人力资源需求预测 运用德尔菲法需要注意 第一 使专家充分了解已收集的历史资料及统计结果 了解其他信息 第二 被问者能回答的问题 并尽量简化第三 不要求精确 允许其估计 说明肯定程度 第四 争取高层支持 人力资源需求预测 劳动定额法 公式 N Wq 1 R N表示HR需求量W表示企业计划期任务总量Q表示企业定额标准R表示计划期劳动生产率变动系数 人力资源需求预测 转换比率分析法将企业的业务量转换为人力的要求量 某一经营活动 人力资源数量 人均生产率例 销售收入 销售员数量 人均销售额运行成本 员工数量 人均成本重要提示 上述预测方法均有一个前提 预测的是具有共同特征的员工需求量 而且均以固定的函数关系 这是不符合实际的 生产技术的提高或管理方式改进可能会减少HR需求 在数量分析中难以反映 新进员工或现有员工的能力特征也要分析 仅有数量分析是不够的 财务资源既制约新员工数量 也制约质量 人力资源需求预测 人力资源供给分析与供求平衡 外部HR供给预测主要考虑因素 包括中介在内的劳动力市场的形成与完善 观点的变化 当地工资率 经济与社会环境 生活质量高低 同行业的人才竞争 人口结构 蓝领 白领 农业与非农业 职业类型等 与变化 内部HR供给预测 1 基本思路 考察现有HR存量 假定政策不变 考虑内部晋升 降职 调职 辞职 下岗 退休 开除等因素 找出变化规律 对未来进行预测 实际上很复杂 应根据情况进行修正 2 常见方法有 技能清单法 管理人员转换法 人员接替计划法 马尔可夫法 人力资源需求预测 技能清单法 内容 反映员工工作能力特征的列表 这些特征包括培训背景 以前的经历 持有的证书 通过的考试 主管评价等 主要反映了员工竞争能力 作用 确定哪些员工可补充空缺 可调换岗位 可晋升 需要培训 可分到某个特殊项目 既可用于技术人员 也可用于管理人员 人力资源需求预测 人员接替模型 人力资源需求预测 实例 人力资源需求预测 马尔可夫分析 人力资源需求预测 如何确定人力资源供需净值 人力资源净需求 HR需求 HR供应三种结果 供不应求供大于求供求平衡 人力资源供大于求需要采取哪些措施 如何根据人力资源净需求采取措施 人力资源供不应求需要采取哪些措施 如何根据人力资源净需求采取措施 组织机构的类型与优化设计 组织机构的类型 直线制组织直线职能制组织事业部制组织矩阵制组织多维立体组织柔性组织 无边界组织 女性组织 组织机构的类型与优化设计 直线制的优劣 优点 结构简单 指挥系统清晰 统一 责权关系明确 横向联系少 部门内部协调容易 信息沟通迅速 解决问题及时 管理效率比较高 缺点 缺乏专业化分工 过分依赖少数几个人 要求企业领导是经营管理全才 此人一但离职 将无法找到适合的人接替 部门间协调差 结论 直线制适合规模较小或业务活动简单 稳定的企业 组织机构的类型与优化设计 直线职能制的优劣 优点 既能保证统一指挥 又发挥了职能部门的参谋作用 弥补了领导人员在专业管理知识和能力方面的不足 有助于提高管理效率 缺点 当组织规模扩大时 部门之间的沟通和联系将变得非常困难 同时由于业务 职能部门都须向上级领导请示 汇报 会使上级领导无暇顾及企业面临的重大问题 结论 直线职能制适合于中小组织 组织机构的类型与优化设计 事业部制组织的优劣 优点 权力下放 使最高层成为决策中心 提高各事业部的主动性和创造性 各事业部可以独挡一面 实现高度专业化 整个企业可以形成大型联合企业集团 权责明确 物质利益与经营状况紧密挂钩 缺点 容易造成组织机构重叠 管理人员膨胀 各事业部独立性强 考虑问题易忽视企业集体利益结论 适合经营规模大 业务多样化 市场环境差异大的企业 既大型企业集团 组织机构的类型与优化设计 矩阵制组织优劣 优点 最大特点是有双道命令系统 灵活性 适应性强 沟通方便及时 使临时性的跨部门工作容易执行缺点 组织关系较复杂 容易出现双重领导 使下属无所适从 因为项目小组是临时性的 所以稳定性差结论 适合大型组织 例如 房地产 组织机构的类型与优化设计 练习题 某跨国制药公司是一个总部设在美国 生产销售各类药品的跨国企业 它通过 国际部 和3个 地区分部 对设立在36个国家和地区的分公司的国际业务进行管理 其管理机构设置和工作人员配置情况如下 设在美国本土的国际部共有250名职员 在它下面按照地理区域设有3个地区分部 其中设在法国的欧洲分部有150名职员 设在巴西的拉丁美洲分部有30名职员 设在新加坡的亚洲分部有20名职员 这些分部对所属地区的分公司进行控制和协调 在这家制药公司中 介于分公司和总公司之间的管理层有2层 共450名职员 请你画出该制药公司的组织机构图 组织机构的类型与优化设计 伦迪公司组织的发展与改革 伦迪夫妇原是一家汽车分销公司的高级职员 他们决定成立一家分销处 伦迪公司 在头5年的经营里 主要采用原公司的管理方法和程序 公司尽可能让下属参与管理 为具体体现民主管理 他们引进了高级小组制度 从每一个分部挑选一名非管理者 共挑出5人 每月与他们夫妇开一次会 讨论各种问题的解决方法和执行策略 当公司规模尚小时 一切都运转顺利 在公司销售量增加 规模扩大时 公司并购了 家汽车出租公司 不久又兼并了另一家汽车代理处 规模的扩张 增加了伦迪夫妇的工作量 也