第十章：绩效管理PPT课件

1 第十章 绩效管理 PM 无考核无管理 2 第一节 绩效管理和绩效考核 1 定义绩效管理是指一个管理过程 通过这个持续开放的沟通过程 个人或组织对企业将要达到目标形成共识 同时 推动个人或组织做出有利于该目标达成的行为 绩效考核 是对绩效结果进行衡量 评价和反馈的过程 3 绩效管理就是管理者和员工双方就目标及如何达到目标而达成的共识 并增强员工成功地达到目标的管理方法绩效管理不是简单的任务管理 它特别强调沟通 辅导及员工能力的提高绩效管理不仅强调结果导向 而且重视达成目标的过程 4 2 绩效考核在绩效管理中的地位与作用 通过考核能够监督和评价绩效 检查目标是否达成 决定奖惩 通过考核可以做到从经验中反省 学习和提高 从管理学的 计划 组织 领导 协调 控制 这一闭合循环过程看 每一个环节都需要检查和反馈 绩效考核就是将 检查和反馈 制度化和例常化 绩效考核是管理者必须掌握的重要的管理工具和管理手段 5 联系 绩效考核是绩效管理的必经阶段 绩效管理的目的不是为考核 但考核的目的是为了使绩效管理更加优秀 通过考核发现问题 并改进问题 小企业人员较少 投入大量成本建立绩效管理体系 不仅在经济上不合适 在管理过程中也会由于人手的缺乏不能保证体系强有力的实施 所以采用绩效考核 大中型企业建立起合理的组织结构 明确岗位职责 可有效实施绩效管理体系 同时将绩效管理的结果与薪酬 福利 培训等结合运用 6 第二节 以战略为导向的绩效管理体系一 以战略为导向的绩效管理体系1 基本假设 企业价值观念明确 员工认可企业文化企业战略规划是明确清晰的企业组织结构设置是合理高效的企业各级管理者对于绩效管理的基本思想和理念是理解的企业已建立分层分类的HRM体系 7 2 绩效管理体系模型整一过程 关键绩效指标发挥至关重要作用 在目标体系中 描述目标的是KPI 绩效监控体系中 监控的是一系列的KPI 进行绩效考核中 依据的是KPI达成情况 8 二 绩效管理的任务 确定职位的关键绩效因素 确保每一职位均具有明确的KPI 在职位绩效与公司战略 目标和价值观之间建立清晰的联系 定期检查员工绩效目标的完成情况 确保绩效评价的客观公正 进行员工反馈绩效评价和对比信息 为员工改进绩效提供指导和帮助 为人力资源管理与开发提供准确的的员工绩效信息 激励员工不断学习 自我管理 实现职业生涯的辉煌 9 第三节 关键绩效指标体系一 关键绩效指标体系的概念是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作的战术目标 是宏观战略决策执行效果的监测指针 二 企业绩效评价指标体系的演进过程经营绩效评价指标体系创新过程 20世纪90年代 财务绩效评价时期 20世纪初 90年代 以销售利润为中心以投资报酬率为中心以财务指标为主成本绩效评价时期 19世纪初 20世纪初 简单成本较复杂成本标准成本 经营环境的变化 10 例 广告公司美术设计师的关键绩效指标 所提供的设计服务 主管人员对以下方面感到满意 使用了比较现代的设计风格 而不是已经过时的风格 使用了正确的类型 照片和图画的质量提高 总体的质量比竞争对手的好 向读者提供了清晰的信息 并且使用了有创造性的方法 公司的CI出现在广告中 并且字体符合公司的CI标准手册 100 达到时间限制的要求出资人的成本相对于预算的变化在正 负 5 范围内 11 客户对如下方面感到满意 向公众传递的公司形象恰恰是公司高层想要传递的形象 向客户传递的信息清晰 对一些重点的概念加以强调 设计独特 优于竞争对手 12 三 关键绩效指标的形成流程 某研发部门的KPI形成流程 管理组报告 13 四 平衡计分卡 创建人 指标构成 核心构想 财务衡量指标 业务衡量指标 顾客满意度 企业必须通过创新与学习 持续改善企业内部运作过程 获得最大化的客户满意 才能获得不凡的财务收益 罗伯特 S 卡普兰和大卫 P 诺顿 内部流程 创新与学习 14 平衡计分卡与传统绩效管理系统的主要区别 战略执行的基础架构 建立跨部门团队合作 为其他管理工具实施打下基础 区别 15 财务方面 利润率现金流量收入增长毛利率回款率税后净利润净现值等 客户方面 市场份额用户排名调查新客户的增加客户的保有率客户的满意度品牌形象识别服务差错率等 内部业务流程方面 产品 服务 质量产品开发 创新事故回应速度安全与环境影响劳动生产率设计开发周期生产周期预测准确率等 学习与成长方面 提供新服务收入的比例员工满意度改善提高效率指数关键技能的发展继任计划领导能力的发展人均创收员工建议数新产品上市的时间等 平衡计分卡的实施 16 平衡计分卡的优缺点 战略管理的功能 推动组织的变革 有效防止次优化行为 实现有效的激励 对信息系统的灵敏性要求高 对企业管理基础的要求比较高 优点 缺点 战略目标的可分解性 困难 指标的创建与量化 因果关系的确定 实施的成本 17 平衡计分卡的实例 罗克沃特公司是一家全球性的工程建筑公司的全资资公司 在水下工程建筑业中处于全球领先地位 高级管理团队把公司的愿景和战略转化为平衡计分卡 愿景作为受顾客欢迎的供货商 我们应成为行业领导者 战略提供需要的服务顾客满意持续改进员工素质提高股东预期实现 资本报酬率现金流项目盈利性业绩可靠性 财务层面 客户层面 内部层面 学习成长 金钱的价值竞争性价格无争吵的关系表现优异的专业人员创新 塑造顾客需要中标率品质服务安全 损失控制良好的项目管理 持续改进产品和服务创新得到授权的员工 罗克沃特的战略目标 18 资本报酬率现金流项目盈利性利润预测可靠性销售储备 财务层面 客户层面 内部层面 创新与学习 价格指数顾客排名调查顾客满意度指数市场份额 与顾客讨论新工作的小时数投标成功率返工安全事件指数项目业绩指数项目终止周期 新服务收入所占比例提高指数员工态度调查员工合理化建议数员工人均收益 罗克沃特的平衡计分卡评估 19 本节案例 绩效考核的怪圈某公司主要从事文化产业的商业连锁零售 公司在全国范围拥有60多家连锁店 并建立起了较为完善的人力资源管理体系 但在具体操作运行中发现原分公司的绩效考核方案存在一定的问题 并且开始影响到公司战略的实施 问题主要表现在 既有绩效考核的方案偏重短期财务考核 只关注销售额 店面数量的增长 尽管这样适应了公司初期快速占领市场的需要 但却忽视了长期竞争力等无形资产的定量考核 产生了很多问题 比如 某分公司为追求店面数量的增长 曾创下一周内有三家店面开张的纪录 尽管开店的质量不错 运营状况较好 但货物占压资金较大 超出了原先对该分公司的预算投资额 造成总部不得不预算外追加投资 打乱了公司的总体部署 再比如 某分公司为追求销售额的增长 将连锁店开进一家大型商场 该店的销售额的确非常大 但由于商场的场租很高 月月都没有利润 并且商场回款不及时 大量占压分公司的流动资金 以至于分公司不得 20 不经常向总部借款救急 这些状况导致公司总部在一段时期内实际变成了给各分公司救火的消防队 面对这种失控局面 总部业务出台了一系列的开店管理办法 制止乱开店 但这又压抑了分公司的创业热情 分公司管理人员不愿负责任 将问题上推 造成一段时间内店面增加迟缓 销售增长缓慢 在这种缺乏战略导向的管理控制体系下 企业陷入了 一抓就死 一放就乱 的怪圈 难以对各下属部门进行有效授权 试问 如何改革绩效考核体系 走出该公司绩效考核的怪圈 21 绩效考核指标分解如下 指标评分值 1 5分 财务指标权重客户指标权重销售额10 品牌认知度5 净收益10 顾客投诉率4 现金流量10 顾客满意度2 人均收益率4 顾客忠诚度2 总成本4 顾客关系负债4 持续时间2 负债权益比4 开店数量4 合计50 15 22 内部经营指标权重学习和成长指标权重存货库存天数4 平均培训投入5 应收账款回收期3 员工建议度5 顾客数据库2 员工满意度3 劳动率使用率2 内部沟通程度3 计划准确性2 员工流动比率2 退货率1 工作环境质量1 缺货率1 员工学历状况1 合计15 20 考核结果的评价意义 得分在3分以下者 未完成任务 在3 3 95分之间者 基本完成任务 在4 4 45分之间者 良好完成任务 在4 5分以上者 优秀完成任务 23 第四节 PM实施过程 一 绩效目标体系的建立1 目标管理 先由企业确定提出在一定时期内期望达到的理想总目标 然后由各部门和全体员工根据总目标确定各自的分目标并积极主动想方设法使之实现的一种管理方法 24 2 目标体系框架图 25 二 绩效监控体系 能够准确反馈各级工作节点状态的信息系统要求各个担负有统计职能的部门和员工按照统计要求 如实及时的将所应该统计的数据填入要求的统计表中由会计统计部门根据统计数据进行分析 将绩效状况报告定时提交给相关管理者和决策者由各级经营管理部门定期根据战略调整和反馈意见 对KPI进行修正 对于一些重要的指标达成共识一个具体考核实例 26 销售是企业生存的命脉 如何对销售经理进行考核 很多企业老总陷入困境 若仅从销售收入考核 对于扩大市场占有率有帮助 但容量带来只计销量不计成本 若要求销售经理对利润负责任 则销售经理的独立性太强 总部会逐渐失去对他的控制 如何建立一套机制 既对经理们的业绩考核 同时又将这种考核与公司的整体发展和经理们的职业发展紧密相联 某钢铁公司决定施展三板大斧 来考核销售经理的工作 1 考核销售经理的五项指标 销售计划完成率 40分 衡量销售量的多少销售费用使用率 20分 提高利润率考核销售经理管理的营销人员达标率 20分 衡量后备力量信息系统管理 15分 提高信息透明度工作态度 5分 综合软性指标这个指标体系设计思想是把销售经理的销售业绩指标跟其对市场运作的管理结合起来 通过指标体系的完善设计来引导其行为 27 2 加强销售过程管理 销售管理要结果和过程并重 所谓结果 就是上面所说的指标体系 而销售过程主要是每周进行销售总结 也就是召开销售周会 由于销售经理是分布在各地的 根据不同的情况 可以采用多种方式 实体会议 将全部销售经理从各地召回到总部开会电话会议 总公司直接询问销售经理有关情况发电子邮件 要求各地的销售经理把市场信息发过来 填报若干规定的表格通过每周销售例会 从中发现问题 找出难点 如果销售经理解决不了的 公司总部 公司市场部都可以提供支持 如果发现某个销售经理出现了问题 市场部可以给他协调 这样 就保证每个销售经理都在公司总部的监控之下 现在 优秀的公司对销售人员的工作过程都已经控制到每天了 对销售经理还控制到每周 这样就能保证完成指标的过程 而不是单纯用他的指标体系来考核他的结果 3 将考核与销售经理个人发展相结合 总公司在进行考核时 要求将考核和销售经理的个人职业生涯规划结合起来 这种思路的设计思想是促进个人和公司共同成长 28 三 绩效考核的实施 一 绩效考核的意义 作用 特点 见书P201 203 意义 绩效评估是提高组织管理效率及改进工作的重要手段绩效评估是员工改善工作及谋求发展的重要途径 作用 特点 29 二 绩效考核的主体传统观点的主体是上级主管1 现代观点是360度绩效反馈 是指员工的绩效不只是他的上级主管予以评估 同时还应由他的下属 同事以及客户 分别从不同的立场和角度加以评估 30 陈平是昆仑电子公司的生产总监 他平时总是尽个人所能帮助他的员工 如帮员工渡过 经济危机 帮员工减少离职损失 为此他倍受下属爱戴 快到年底了 陈平的一个工人王霞却经常不来上班 据了解 王霞的丈夫在去年得了重病 至今仍在家休养 前不久 他的独生子又得肺炎住院 这对于绩台高筑的王霞来说 无疑于雪上加霜 终于到了年度绩效评价的时候了 陈平决定尽可能地帮助王霞 虽然 王霞在各方面都不突出 但实际上陈平在每一项考核上都给她评价为 优秀 由于公司的报酬制度与业绩评价紧密挂钩 所以除了正常的生活补贴及福利提高之外 王霞有资格得到丰厚的凭绩奖金 还有可能加薪 31 由于陈平的车间在本年度已超额完成了分配的定额 陈平在表格中的工作数量和工作质量情况的位置记为 优秀 而在合作态度上则填上了良好或一般 由于张明在工作中经常 突发奇想 有 偷懒 现象 陈平劝说无效 于是陈平在张明的工作态度栏下填上了较差 但在表格的评价栏中没有具体记录原因 也没有任何说明 当填到赵杰的评价表时 陈平升起一股负罪感 他知道赵杰被调离现职与自己有关 因而 为了避免面临的尴尬 便给赵杰较高的分数 陈平把绩效评价表叠好时 脸上露出了轻松的微笑 一年一度的考核难关终于过去了 32 不同评估者的特点 自我 因自我认识的偏差而倾向于夸大评估由于有一些盲点而倾向于夸大评估有些会倾向于低估自我 主管 倾向于夸大评估评估标准的界限不明确不同的被评估者之间的界限不明确 同事 可靠且有效对接受反馈的人有很高的可信度 33 下属 在提供适当的保护的情况下评估的结果是可靠 有效的 客户 如果客户与被评估的员工有工作接触 评估是可靠 有效的评估标准之间的界限不太明确 供应商 在被评估的员工看来 评估结果有较高的可信度 34 2 360度评估的好处有利于被评估者的职业生涯发展 有利于员工发展体系的完善和加强有利于企业文化和价值观的统一3 360度评估实施中可能遇到的障碍评估者的心态和角色评估内容与过程的复杂性 保密性评估结果的运用不合理4 进行360度评估的条件良好的组织氛围评估目的是为员工发展公正的评估环境有效的实施工具 35 三 绩效考核的过程1 确定绩效标准 SMART台风与考评标准 如果甲和乙是在一场台风中打网球赛 那么与比赛结果相联系的干扰就会很大 比如风向 甲和乙无论赢得哪一分 主要取决于那一刻风是往哪边刮的 而个人的努力程度对比赛结果几乎没有什么影响 这样甲和乙都会放弃努力 让运气决定比赛的胜负算了 当管理者没有一个合理的考评标准 根据一些非员工个人所能控制的因素来考核员工时 员工就会放弃努力 比如销售部经理将产品质量列为销售员的考评标准之一 但产品质量是销售员所无法控制的 这样销售员的努力与报酬之间的联系就会中断 他的努力水平就会下降 36 手表与考评标准 如果你有一块手表 你能很肯定现在的时间 如果你同时拿着两块手表 你反而会失去对手表指示时间的信心 同理 对同一件工作不能采用两种不同的考评标准 考评标准不仅要合理 同时要相对稳定 至少在一段时间内保持稳定 对于初创或成长性企业来说 企业经营战略及人员结构的不断变化可能会使制订稳定的考评标准变得非常困难 在这样的情况下管理者可以建立相对绩效 即在组织内部对员工排个座次 如甲和乙打网球赛 判定甲胜利并不是说甲的技术一定有多么好 而是在那场比赛中甲战胜了乙 37 例 客户服务经理的绩效标准 领导客户服务团队为客户提供服务 满意的客户 为客户解决的问题和提供的信息 一个月内客户投诉次数不超过5次 一个月内没有在承诺的期限之内解决的客户投诉次数不超过1次 95 以上的客户能够对服务中如下方面感到满意 客服人员能够迅速到达 客服人员能够对所有问题作出准确回答 客服人员非常有礼貌 问题解决的结果 38 一个季度内 信息接受者提出的投诉不超过1次 这种不满意可能会来自于 不正确的数据 想要的东西没有找到 提供的信息迟到 客户对解决问题的建议表示满意 解决问题的方案 39 下属有能力和照时间表工作通过调查发现 员工能够理解公司的发展方向 部门的目标和自己的角色 员工能够了解赏析对自己的期望 员工能够了解自己的工作表现以及在哪些方面需要改进 员工拥有胜任工作的知识和技能 40 常见的考评错误 1 12345 12345 Stereotyping刻板印象 简单归类 贴标签 和我相似 效应 2 绩效考核的准确性 效度 信度 见书P148 149 41 常见的考评错误 2 12345 12345 对比错误 居中倾向 42 常见的考评错误 3 过宽或过严倾向 43 四 绩效考核的方法 排列法 对比法 强制分类法 量表评估法 目标考核法 关键事件法 行为锚定等级评价法 自我 他人评估法 44 五 绩效考核面谈 绩效沟通 1 作用 对组织 沟通的作用反馈的作用审视工作的作用激励的作用纠正失误的作用调整的作用 对员工 增强员工的参与感增强员工对组织的归属感使员工明确未来的工作目标提高员工对组织的满意感 45 2 绩效沟通十忌 忌面无表情忌不耐烦的动作忌盛气凌人 不宜交叉胳膊和腿忌随意打断下属的说话忌少问多讲忌用 你 沟通忌笼统反馈忌对人不对事忌指手划脚地训导忌泼冷水 46 绩效评估面谈中应注意的事项 应做什么 事先做好准备 聚焦于工作表现和今后发展 对评定结果给予具体的解释 确定今后发展所需采取的具体措施 思考负责人在下属今后发展方面的角色 不应做什么 教训员工 将工作考核与工资和晋升一并谈论 只强调表现不好的一面 只讲不听过分严肃或对某些失误 喋喋不休 47 3 绩效结果的运用 绩效结果与培训开发 绩效结果与生涯发展 绩效结果与解雇 48 四 绩效考核中的角色 公司人力资源部 考核制度的制定人力资源部与各部门 考核制度的细化 考核的部门特色 HR与管理者的共同责任 绩效标准的建立 落实到具体职位 各级管理者 绩效管理的实施 计划 观察 评价 辅导 沟通 若老总对HR经理说这个月你花些时间 下大功夫进行绩效考核 请问这位老总犯了哪些错误 49 本节案例 林某是一家高科技企业的年轻的客户经理 有着双学位的学历背景和较好的客户资源 但是个性较强的林某 常常是公司各种规章制度的 钉子户 果不其然在公司新的绩效考核方法推行的过程中 林某又一次 撞到枪口上 林某所在的公司所推行新的考核办法是根据每个员工本月工作的工时和工作完成度对其工作进行考核 考核结果与工资中的岗位工资和绩效工资挂钩 效益工资和员工创造出的相关效益挂钩 因为该公司有良好的信息化基础 工时是根据员工每日在信息化系统上填写的工作安排和其直接上级对员工工作安排工时的核定来累计的 员工的工作完成度也是上级领导对员工本月任务完成情况的客观反映 上月月末 该公司绩效考核专员根据信息化系统所提供的数据 发现林某上月的工时离标准工时差距很大而且林某的工作完成度也偏低 经过相关工资计算公式的演算 林某这个月的工资中的岗