如何做好现场品质管理ppt课件.ppt

如何做好现场品质管理 1 课程大纲 品质基本概论 现场质量问题探讨与改善对策 如何有效执行制程管制 如何运用品质手法发掘品质问题 制程改善的技巧 2 品质基本概论 1 何谓品质2 品质三要素3 品质的六个指标4 品质发展的趋势5 现场人员对品质的看法 3 品质的迷思 何谓品质 满足顾客要求的品质 4 品质的三要素 5 现场品质的六个指标 6 品质发展的趋势 品质的历史面 品质的概念面 品质的制度面 品检 QI 品管 QC 品保 QA 全面品管 TQC 全面品保 TQA 品质是 检验 出来的 品质是 检验 出来的 品质是 设计 出来的 品质是 管理 出来的 品质是 习惯 出来的 全面品质保证 全面品质管制 品质保证 统计的品质管制 检验员 领班 作业员 的品质管制 1980 1960 1940 1920 1900 7 品质管制与品质保证 QA QC Dothethingright Dotherightthing 8 品保组织架构 进料检验IQCIncomingQualityControl品质检验制程检验IPQCInPutProcessQualityControl最终检验FQCFinalQualityControl出货检验OQCOutgoingQualityControl品质保证品质工程QEQualityEngineering品质管理供应商管理工程SQESupplierQualityEngineer品质保证QAQualityAssurance 检验 发现问题 消除不良流动 管理 预防问题 解决问题 9 现场人员对品质的一般错误观念 品管做的愈彻底 生产效率就会愈低 质量管理是品管检验人员的责任 生产现场人员只要埋头做出产量就好 反正品管会剔除不良品 品管人员是老板请来 管 生产员工的 是与现场员工对立的 品管工作会产生成本 但对生产工作没有直接帮助 好的质量是检验出来的 10 现场品质问题探讨与改善对策 1 现场常见的品质问题2 现场品质问题的原因分析3 现场品质问题的改善对策4 实务演练 11 人力Man 员工是企业所有品质作业 活动的执行者 设备Machine 机器设备 工模夹具是生产现场的利刃 材料Material 巧妇难为无米之炊 材料品质问题往往是现场品质异常的主要原因 方法Method 企业文化 行事原则 技术手段 标准规范等等构成企业的Know How 也是同行竞争中致胜的法宝 环境Environment 外部竞争 生存环境 内部工作环境 工作现场及氛围 能造成品质异常的原因 12 品质变异 环境Environment 方法Method 机器Machine 材料Material 人Men 工作面貌 检验 免检 代用 技能 方法 观念 作业标准 检验规范 检验制度 操作规范 保养制度 检验方式 掌握品质变异的要因 资料文件 故障排除 品质文化 BOM 态度 5S 区分标示 13 如何提升 人 的品质 工作教导 人员培训问题沟通 品质历史 突发事件 专案改善 培养自主管理的精神 14 如何培养自主管理 操作者的 三按 三自 一控 要求 三按 按图纸 按工艺 按标准生产三自 对自己的产品进行检查 自己区分合格与不合格的产品 自己做好标识 加工者 日期品质状况等 一控 控制自检合格率开展 三不 三分析 活动 三不 不接受不良品 不制造不良品 不传递不良品 三分析 当出现了品质问题 应及时组织相关人员召开品质分析会议 分析内容 品质问题的危害性 产生品质问题的原因 应采取的措施 15 如何提升 机 的品质 适用性评估 加工能力 参数设置 规格 精密度 1 月 周的生产计划是否超出设备加工能力 是否已考虑应急停机的生产方法 2 参数设置是否标准化和被操作人员熟知和执行 3 加工产品时设备负荷是否超过额定负荷 有生产次品的隐患 对策是什么 4 设备额定精度是否满足生产 生产中是否用SPC控制精密度和准确度 如无 是采用何种方法 有验证过吗 16 如何提升 机 的品质 保养与维修1 将保养与维修标准化 并予以培训和执行 2 坚持做好一级保养 操作工人为主 3 监督设备管理部门做好二 三级保养 4 遏制机器异常时 维修部门和生产部门相互推诿不予处理而继续生产的现象 应责任制度化 5 坚决消除只要机器转 不会要人管的思想 重视慢性损耗 6 做好备品 备件的验收 保管 使用工作 7 推行 落实相关的设备管理活动 17 如何提升 机 的品质 设备的操作和检测1 编制确实可行的设备操作规程 2 巡查操作规程的执行力 3 按规定时效点检 4 首检制度 含故障修复后的首检 每日首检 批量首检 5 超负荷和病态生产的控制方法 改变参数 降低效率 加油和清洁频次增多 更换关键部件 抽检频次和数量增多 SPC管制 等 18 如何提升 机 的品质 量测设备的管理1 编制量测设备清单 名称 编号 测量范围 精度 校正周期 校正方法 使用部门 等 2 指定部门 人专门管理 3 编制校正 操作 保养说明书 4 标识量测设备 工具5 建立使用人责任和使用方法培训 6 遵守精密仪器的使用环境规定 7 严禁将量测设备当生产工具使用 8 最好建立GR R 量测系统的重复性和再现性 19 如何提升 料 的品质 原材料分类的管理1 BOM要细致 正确 料号 名称 机种 用量 等 2 及时变更 统一版本 注明生效日期或订单批号 3 易于层别和区分 领用材料防止出错 1 防止其他型号的良品被误用 2 防止设计变更 代用品的误用 3 防止不良品的误用 20 如何提升 料 的品质 材料摆放和使用1 三定 定位 定量 定人 2 三比 比样品 比图纸 比上次生产品 3 对不良品要挑出 标识 集中 保护 隔离和及时处理 4 批清批结 及时清线 禁止小仓库和帐外物品 5 设置防呆措施和防呆治 工具 6 制作限度样品 显眼地标示出区分部位 7 要求供应商将料号尽量标示在零部件上 8 将供应商包装规范列入进料检验项目 9 退库品要标识好 尽量按原包装 特殊情况要隔离 21 如何提升 料 的品质 设计变更 代用品 特采品常见的预防用错料的方法1 核对ECN 工程变更申请单 2 写入生产指令单并用重点提示3 变更相关的规范 检验规范 作业规范 样品 4 生产部门人员参加工程变更的发布会议 5 将设计变更 代用品 特采品的通知单或样品贴 挂到作业现场 特别注意 结束后一定要专人将代用品 特采品通知单或样品取下 6 生产早会宣导和专门人员跟踪 22 如何提升 法 的品质 没有不好的方法 只有不适用的方法 好方法是 实用 简单 而不是 漂亮 复杂 好方法是 实践 分析 而不是 理论 扯皮 好方法是综合运用 而不是死搬硬套 23 如何提升 法 的品质 四化 建设 流程制度化 任何作业流程都应该予以规范化 制度化 使员工有据可循 使每一次作业可以预先得到教导 安排 事中得到控制 事后便于追查 工作标准化 将工作方法 步骤 注意事项予以标准化 易于操作 不易出错 便于查核 对品质稳定有关键作用 作业简单化 基层员工的素质 能力 意识在企业中处于较低水平 尽量让其工作内容更简单 有利于学会 方便作业 自然降低出错的概率 设计愚巧化 俗称防呆 24 如何提升 法 的品质 1 品质履历表建立 2 运用PDCA管理循环来解决品质问题 3 QCC活动开展 4 改善提案活动推行 5 6S活动推行 6 编制QC工程图 25 如何提升 环 的品质 1 软环境 团队氛围 团队文化 成长可能性 2 硬环境 工作空间场所对产品的保护 温度 湿度 空气洁净度 灰尘 静电 纤毛 辅助设施 用品可能的危害 26 如何提升 环 的品质 3 环境的改变推行6S活动 脏乱的环境不可能生产出好产品从企业 环境 面貌改变 人 的工作面貌形成注重工作品质的企业文化 27 现场品质管理的秘诀 1 一个中心 品质第一 2 两个兼顾 兼顾成本和效率 3 三现主义 现场 现物 现象 4 四确思路 明确 正确 确实 确认 5 5W1H 谁做 何时做 何地做 为何做 如何做 结果怎样 6 领导6艺术 相谈 连络 倾听 说明 协助 执行 7 QC7大手法 新 旧 8 质量体系的八大原则 解决问题的8D方法 28 解决问题的8D方法步骤 1 成立改善小组2 异常问题点描述3 实施并验证临时改善措施4 确定并验证根本原因5 永久改善措施6 效果确认7 预防再发生8 改善效果跟踪 29 现场的问题种类 工作效率不佳 产品品质不良 交期延误 成本高又不能控制 设备保养不落实 员工士气低落 30 現場常见的品質问题 设计品质不良生产技术品质不良制程品质不良管理品质不良 31 生产技术品质不良的原因 不正确或不适合的作业标准缺乏作业标准以致品质不一缺乏正确可信赖的生产工具缺乏正确的检验标准 32 制程品质不良的原因 不会做 新进员工不适任 教导不良 疏忽做错 缺乏正确的工具 用错了作业标准 纯粹的疏忽不注意 冤枉做错 进料不良 前制程不良 机台精度的偏差 错误的工作指令与标准 不愿做好 领导统御的问题 组织的问题 缺乏激励或压力 33 管理品质不良的原因 进料检验不落实生产计划粗糙物料需求计划疏忽仓储管理不当领导统御方式不佳 34 如何有效执行制程管制 1 制程管制的步骤2 制程管制的依据3 制程管制的方法4 制程异常的处理5 在制品 WIP 的管制 35 制程管制的步骤 1 确定制造流程 制造流程图2 制造流程解析 5W2H3 决定管制项目 品质工程表4 实施作业标准化 实施教育与训练5 管制图表的运用 依据检验记录6 制程能力解析 是否符合规格或顾客的要求7 问题分析解决 寻找异常原因 采取改善措施8 制程之继续管制 延长管制界限 36 制程管制的依据 作业指导书制程检验规范制造通知单 37 制程管制的方法 首件检查自主检查检验站检查制程巡回检查重点制程管制 38 首件检查 每制造批第一件产品须经制造及品保部门检验认可后始可继续生产 并将检验结果填入 首件产品检验记录 39 自主检查 亦即作业人员本身应实施之检验 作业人员应依据 作业指导书 查核其本身工作 如发现不良品无法立即修复或无法自行排除者 需将该物品放置于红色 不良品盒 中或标示不良 若连续发生不良 应立即向主管报告 经改正后始可继续生产 40 检验站检查 在制程中设置重要检验站 由作业人员依据 制程检验规范 进行检验 并将检验结果填入 制程检验记录 41 制程巡回检查 制程品管人员每天至少一次到各工作站 检验站稽核作业人员之使用材料 作业方式及仪器设定是否正确 同时抽查产品以随时了解制程质量状况 适时发掘问题 做好防治不良作业 并且将检查结果填入 制程巡回检查记录 42 重点制程管制 对于影响质量之重点应设置管制图表 并悬挂于适当位置 以使作业人员及制程品管人员易于判定制程之变异情形 以达到预防之功效 并作为改正措施之参考 43 制程异常的处理 作业人员发现异常 连续发生不良 时 应立即向其主管反应 经改正始可继续生产 制程品管人员发现重大异常时 应将异常情形填入 品质异常告发单 依据 矫正及预防措施管理办法 办理 必要时得请制造部门主管下达停止生产指令 待改善后再行生产 44 在制品 WIP 的管制 备用材料 在制品必须放置于定位 标识其情况 数量 并加以适当的防护 待验批 合格批与不良品应分开存放并清楚标识 机种结束生产时 应将余料退回仓库 并定时做呆废料之处理 45 如何运用品质手法发掘品质问题 1 查检表 搜集品质的数据2 柏拉图 找出问题的重点3 特素要因图 掌握异常的原因4 管制图 发掘潜在的问题5 直方图 找出异常的所在6 相关图 散布看相关7 层别法 层别做解析 46 查檢表 Checksheet 為了確認工作事項是否有遺漏 或者記錄日常作業的活動 可利用圖或表的方式來檢查 查檢表是將數據或工作的結果以簡單的符號來記錄 整理之後 就能清楚的判斷工作是否有異常或遺漏 查檢表的功用 做為日常管理 設備安全檢查 日常工作的檢查 做為特別調查 盤點流程確認 記錄保存 將作業內容或不良紀錄加以保存 分為記錄用 檢核用的查檢表 47 记录用的查检表 48 柏拉圖 Paretodiagram 柏拉圖 ParetoDiagram 在1987由義大利人VilfredoPareto所創 應用於 所得曲線 的繪製 認為少數人擁有社會上大部分的財富 故只要控制那些少數的大財主 即可控制社會的財富 稱為 柏拉圖原則 應用範圍 根據收集的數據 以發生不良品原因 客戶抱怨的種類 配送遲到的原因 安全事故等項目來分類 並計算出各類所佔之比例而按照大小順序排列 再加上累積值的圖形 來分析發生問題的主要原因 以柏拉圖分析出幾個影響較大的關鍵因素 作為優先解決的對象 49 柏拉圖的作法 步驟1 決定資料的分類項目與期間決定資料蒐集的期間 方法 分類方式 將資料予以分類 步驟2 整理數據將各不良的數目由高至低排序 計算各類別的次數 累積值 比率及累積比率 步驟3 繪製註狀圖步驟4 繪製累積曲線步驟5 結果分析 50 柏拉圖的作法 查檢表 51 柏拉圖的作法 繪製 1 52 柏拉圖的作法 繪製 2 53 柏拉圖實作演練 3 54 柏拉圖實作演練 4 55 特性要因圖的作法 步驟1 決定品質的特性 即欲解決的問題 步驟2 透過腦力激盪法 依4M1E Men Material Machine Method Environment 來劃大要因 步驟3 劃中要因步驟4 劃小要因步驟5 檢查是否有遺漏了要因 问题 人 料 法 环 机 56 特性要因圖的功用 改善分析對造成現狀問題的要因進行分析 可配合柏拉圖以找出問題真因 針對問題點進行改善 培養團隊的默契透過腦力激盪的過程 非但激發個人的創意 更可訓練團對思考的默契 能力 制訂標準用當對問題或流程分析的很徹底時 表示對問題或流程的變異相當瞭解 可重新修定作業的標準 57 管制圖 ControlChart 在自然界中任何事情皆會有變異性 Variation 的存在 導致變異的原因有 機遇原因和非機遇原因1 機遇原因 Commoncause 來自於製程 流程 中的正常原因 因物料 機器 人員 方法在正常範圍內的變化 如新手與熟手的作業員 屬於正常的變化 2 非機遇原因 Assignablecause 來自於製程 流程 中例行操作以外的力量 又稱為異常原因 可能由下列引起 機器故障或工具損壞 使用不合格的物料 員工生病或心不在焉 未按標準作業程序 58 管制圖 ControlChart 通常以非機遇的原因所引起的製程 流程 變異較大 往往會造成大量不合格品 須積極予以消除 管制圖的目的即是在發現製程 流程 是否有引起非機遇原因存在 進而及時提出警訊 應針對原因予以改善 防止異常原因再次發生 59 管制圖的功用 維持製程 流程 穩定 防止異常的原因再次發生 配合直方圖 可判斷出製程 流程 數據分佈的情形與製程能力 標示於現場 可隨時瞭解目前的品質狀況 或可提前發現製程 流程 中所潛伏的異常情形 管制圖是品質管理最基本亦是最重要的管理工具 60 直方圖 Histogram 由抽檢 觀察或試驗而得的數據資料 通常是非常混亂的 須加以整理 以使數據簡單化 以顯現出實際的情況 作為分析 檢討或改善之用 直方圖就是在某條件下 收集眾多的數據 劃分數據 組界 計算各組間出現的次數 並製成次數分配表 繪製直方圖 藉以瞭解數據的中心值 變異情形及群體分配的狀況 直方圖將單位數量的大部分資料位於圖中央 落於兩側的數量差不多均等 但有時數據資料分佈的情況會有下列的例外 61 直方圖 Histogram 數據是否落在規格之內 變異性中心點是否在正確位置 偏斜程度 變異性小 變異性大 62 直方圖的作法 步驟3 算最大值 L 最小值 S 和全距 R 全距 最大值 最小值步驟4 定組距 h 組距 全距 組數步驟5 定組界 區間的界值定在測定單位的二分之一 第1組下限 最小值 測定單位 2 第1組上限 第1組下限 組距第2組下限 第1組上限第2組上限 第2組下限 組距 63 例題 某一飲料裝填規格為250 3g 今抽檢50評數據如下 以直方圖來分析裝填重量情形 步驟1 定總數 N 50步驟2 定組數 K 7步驟3 定全距 最大值 L 254 最小值 S 247 全距 R 254 247 7 64 例題 步驟4 定組距 h 全距 R 組數 k 7 7 1步驟5 定組界第1組下限 最小值 測定單位 2 245 0 5 246 5第1組上限 第1組下限 組距 246 5 1 247 5第2組下限 第1組上限 247 5第2組上限 第2組下限 組距 247 5 1 248 5步驟6 算組中點 組下限 組上限 2第1組組中點 246 5 247 5 2 247 依此類推計算其他組組中點步驟7 作次數分配表步驟8 繪製直方圖 65 例題 66 例題 67 直方圖常見的型態 1 常態型一般來說 此種型態為最適合的型態 表示製程或產品的情況為正常 2 峭壁