生产一线员工品质意识培训

质量意识培训 为何要做这样的培训 为了使公司产品的质量能得到一个质的提升为了使公司在同行业的激烈竞争中永远处于不败之地减少不良率 返工频率 质量的重要性 质量可以兴国质量可以兴厂质量可以兴家质量可以兴人 质量的重要性 国外案例分析 爱立信的衰败 质量之祸 百年历史的爱立信与NOKIA MOTORALA并称世界移动市场但1998起 3年里市场占有率从18 到5 在中国市场手机市场占有率从1 3到2 从手机领头羊的位置跌落下来 而且排在了三星 飞利普之后其后业绩一路下滑 面临破产 最后被SONY收购 成立索爱 但从此不在有往日辉煌人们纳闷许多企业在中国这个飞速发展的市场起死回生 生龙活虎 而爱立信却失去了中国市场 原因何在 调查结果为爱立信的手机质量和服务不好导致了爱立信的衰败2001在中国手机市场都说爱立信手机如何如何不好 当时 他的 T28 存在质量问题 这本身就是一种错误 但更大的错误在于爱立信漠视这种错误 几乎所有的媒体都注意到了 T28 质量问题 但是爱立信却不承认他们的手机存在质量问题 而且企图用金钱来封媒体的嘴 而且他们的服务质量也很差 比如 我的手机说话器坏了 送到爱立信的维修部门 修了很长时间没解决问题 最后被告之主板坏了 要花700元更换 而我在个体维修部修了一下只花了25元就修好了 更离谱的是当时爱立信的几款新手机在没有取得电信部门的入网许可证的情况下就在市场销售 质量和服务的缺陷 使爱立信输掉了他从没想放弃的中国市场 也输掉他整个自己 质量的重要性 国外案例分析 MOTORALA 质量生存之道 质量的重要性 国外案例分析 为什么要开展6西格玛管理质量之路 摩托罗拉的回答是 为了生存 注解 6西格玛管理为一种目前最新的一种全面质量管理方法 他主要是简化流程设计 降低成本 降低浪费 追求零缺陷从70年代到80年代 摩托罗拉在同日本的竞争中失掉了收音机和电视机的市场 后来又失掉了BP机和半导体的市场 1985年 公司面临倒闭 一个日本企业在70年代并购了摩托罗拉的电视机生产公司 经过日本人的改造后 很快投入了生产 并且不良率只有摩托罗拉管理时的1 20 他们使用了同样的人员 技术和设计 显然问题出在摩托罗拉的管理上 在市场竞争中 严酷的生存现实使摩托罗拉的高层接受了这样的结论 我们的质量很臭 在其CEO的领导下 摩托罗拉开始了6西格玛质量之路 今天 摩托罗拉 成为世界著名品牌 1998年 摩托罗拉公司获得了美国鲍德理奇国家质量管理奖 他们成功的秘密就是6西格玛质量之路 是6西格玛管理使摩托罗拉从濒于倒闭发展到当今世界知名的质量与利润领先公司 1987 1997年 每年销售成长五倍 净利成长近20 节省的成本达140亿美元平均每年生产力提高12 3 日本佳能 十美分 质量的重要性 国外案例分析 日本佳能公司的创业史中有一个 十美分 的故事 总裁先生早年在美国考察中 看到日本货因为质量问题 被美国人普遍认为是只能在十美分的廉价店中销售的破烂 一种屈辱感使他立志今后只生产高质量的产品 发誓要让美国人刮目相看 在 十美分 力量的鼓舞下 佳能产品不只是受到美国人的喜爱 更走向了世界 海尔 中国企业质量管理典范 质量的重要性 国内案例分析 海尔1985年曾经以砸冰箱事件闻名全国 1985年海尔生产的第一批冰箱不合格 张瑞敏就坚决把有毛病的76台冰箱拿出来 砸掉了 通过这件事 使得海尔全员的质量意识大大地提高 在1988年12月就得全国同行业的第一块金牌 拿到金牌之后 张瑞敏又给他的员工说 我们拿到的是一块全运会的金牌 下一步我们就要拿奥运会金牌 所以海尔的员工就树立起严格地质量观 所有的员工都知道 我们要拿奥运会金牌 我们要以质量使得我们的产品走向全球 质量创名牌 1994年成立 从单一冰箱发展到拥有八十六类 一万三千多个规格的产品群 在全球有7个工业园 46家工厂 15个设计中心 营业额从亏损147万人民币 成长至2001年 营业额为602亿人民币 业绩增长1万多倍 并保持年80 的平均增长速度 2000年品牌价值320亿人民币 产品已出口至世界一百六十多个国家或地区 正式被写入哈佛案例的大陆企业 十六年来 平均年成长率80 被美国 家电 杂志评为全球家电业成长速度最快的企业 海尔质量观念 1 高标准 精细化 零缺陷 2 优秀的产品是优秀的人做出来的 海尔售后服务理念 1 用户永远是对的 2 如果用户错了 请参照第一条 质量的重要性 国内案例分析 企业的衰败 质量之祸 质量的重要性 国内案例分析 三株 3年销售额提高64倍 达80亿 15万员工保健品帝国 就是因为 8瓶三株口服液喝死一位老人 的报导轰然倒塌 秦池古酒一度为中央电视台的广告标王 因销售规模极度膨胀 自己生产不过来 就到四川等地收购一些小厂的散酒 导致质量严重下滑 结果被市场淘汰 三鹿奶粉的质量事故 据新闻报导 库存有一万多吨产品 市场上回收回来也有八千多吨 国家卫生部也已经下令停产整顿 树立正确的品质理念 理念 此词原来日本人较多使用 近来中国人开始使用 品质理念主要是指质量管理的观念 就是对质量管理的一种总的看法 态度 而且理念一经形成之后 就会使人对某种对象或事物采取相应的行为模式 态度决定一切 思想决定行动 品质是由人做出来的 取决于人员的品质观念和态度 如果人员的品质观念和态度发生偏差 则品质体系再完善 品质控制方法再先进也没用如果有正确的质量观念 则在工作中把质量放在首位 相反 就会反感 忽视质量工作 更谈不上把质量放在首位 思想决定行动 企业流程的研究学者佩帕德和罗兰说 绝大多数是管理者和工人的思想意识决定了生产作业的状况 1 如果你接受事情总会出差错的观点 那么问题就一定会出现 2 如果你认为你的产品从本质上生产成本就低不了 认为这是常有的情况 那么事情定会如你所想 3 如果你觉得交货时拖延是所在行业的特点 那么这也会一样如你所愿 预防胜于抢救 质量重在预防 俗话说 防患于未然 胜于治乱于已成之后 纵观许多企业 他们往往忽视了预防的重要性 他们不愿意化费少许的钱去提前预防不良的发生 而在市场告急大批返工产品大批退回的时候花费超过预防成本十倍甚至更多的成本去围堵那个漏洞 失火的故事 检验是在过程结束后把坏的从不好的里面挑选出来的 是 马后炮 而不是促进改进 检验告知已发生的事情太迟 缺陷已产生 会遗漏一些缺陷 不能产生符合项 而预防采取一切措施避免不良发生 就像用免疫和其他预防的方法治疗疾病一样 防止产生不符合要求而付出过多代价的问题 传统的观念把重点放在产品完工后的检验 我们想要做的则是完善按产品服务的系统工作 1 不良的品質水準代表什麼意義 99 还是不够好 一加 波音747 共有450万个零件 要2万多家协作厂商来共同完成 如果以1 不良算的话 就有4 5万个零件有问题 而 阿波罗 登月号共有580万个零件 如果以1 不良算的话 就有5 8万个零件有问题 即使以目前最好的公司的质量水平99 99966 3 4PPM 也有6000个零件有问题 哪怕是一亿分之一的不良都会造成致命的危害 1 不良的品質水準代表什麼意義 99 还是不够好 2003 2 1美国 哥仑比亚 航天飞机著陆前发生爆炸 7名宇航员全部遇难 全世界为之震惊 美航天负责人为此辞职 美航天事业一度受挫 事后的调查结果也比较令人惊讶 造成此灾难的凶手竟是一块脱落的隔热瓦 哥仑比亚 航天飞机有2万多块隔热瓦 能抵御3000度高温 避免航天飞机返回大气层时外壳被融化 航天飞机是高科技产品 许多标准是一流的非常严格的 但就一块脱落的隔热瓦 0 5 差错葬送了价值连成的航天飞机 还有无法用价值衡量的宝贵的7条生命 我国的澳星发射失败只是因为配电器上多了0 15毫米的铝物质 正是这点小小的东西使澳星发射失败 1 不良的品質水準代表什麼意義 99 还是不够好 100 1 99 100 1 0 攻亏一窥 1 的错误导致100 的失败 我们1 的不良送到客户那就是100 不良 我们生产工序上任何一个环节出问题 就会使我们全部的努力白费 无论是工作标准还是产品标准我们都要向100 合格努力 99 还是不够好 Almost 几乎 零缺点 当你买一瓶药 你是否期待每一颗都是好的 当你搭飞机 你是否期待每一次起飞与降落都成功 是否零缺点的观念可以应用到你的流程上甚至产品上 不要持双重标准 许多人总是认为工作中不良是不可能避免的 也习惯接受不良并容许其不断发生 但我们在个人生活中 却常常会坚持零缺陷的标准 我们会对饭店上菜的片刻延误而喋喋不休 会对汽车的误点而牢骚满腹 对服装的一处线头的外露不厌其烦地反复更换 会为工资奖金比同伴低一点点而心情不畅 我们会对小孩考试得99分而未得到满分而高声呵斥 我们会 总之 生活中的一些细小的缺陷 错误 我们均不能容忍 实际上我们大部分人一直坚持双重标准 一个是生活上追求完美无缺陷的零缺陷标准 一个是工作上马马虎虎 差不多就行的标准 如果我们在工作上也坚持零缺陷的标准 每个人都坚持第一次做对 不让不良发生或流至下道工序或其他岗位 我们的工作中就可以减少太多处理不良和失误造成的成本 工作质量和工作效率也可以大幅度提高 经济效益也会显著增长 正确的品质观念 1 品质不是检查出来的 是设计出来的 生产出来的 预防出来的 习惯出来的 是以客户的满意度为依据的 2 品质与每个人息息相关 作业员 管理人员 技术人员等 3 每个人员非常清楚的知道自己的工作要求 并且使自己所做的每一件事情都符合要求 就是对品质在做贡献4 零缺陷 100 是可以完全达到的5 品质的提升不能一蹴而就 必须通过持续改进而达到6 没有好的品质 公司明天可能就要破产 我们明天可能就要失业 正确的品质观念 14 品质改善无止境15 质量第一 产量第二16 品质是价值与尊严的起点 是企业赖以生存的命脉17 品质没有折扣 品质就是按照客户的要求不折不扣的执行 18 品质改善人人有责 要有改善的意识 品质没有折扣 不知道那位大师曾经说过这样的话 品质没有折扣 品质就是按照客户的要求不折不扣的执行 这是一个发生在第二次世界大战中期 美国空军和降落伞制造商之间的真实故事 在当时 降落伞的安全度不够完美 即使经过厂商努力的改善 使得降落伞制造商生产的降落伞的良品率已经达到了99 9 应该说这个良品率即使现在许多企业也很难达到 但是美国空军却对此公司说No 他们要求所交降落伞的良品率必须达到100 于是降落伞制造商的总经理便去飞行大队商讨此事 看是否能够降低这个水准 因为厂商认为 能够达到这个程度已接近完美了 没有什么必要再改 当然美国空军一口回绝 因为品质没有折扣 后来 军方要求改变了检查品质的方法 那就是从厂商前一周交货的降落伞中 随机挑出一个 让厂商负责人装备上身后 亲自从飞行中的机身跳下 这个方法实施后 不良率立刻变成零 在品质问题上我们没有折扣可打 不符合标准就是不符合标准 没有任何讨价还价的余地 你对品质上打折扣 客户也会对你打折扣的 我们决不向不符合要求的情形妥协 我们要极力预防错误的发生 而我们的顾客也就不会得到不符合要求的产品或服务了 这就是 零缺陷 品质就是按照要求不折不扣的执行 1 公司不缺乏各种规章 流程 标准 制度 缺乏的是对规章制度不折不扣的执行 如果没有不折不扣的执行 那么即使品质体系再完善 品质控制方法再先进 设备再先进 好的品质也不可能达到 2 丰田社长认为 其公司最为艰巨的工作不是汽车的研发和技术创新 而是生产流程中一根绳索的摆放 要不高不矮 不偏不歪 而且要确保每位技术工人操作绳索时都要无任何偏差 什么叫为品质做贡献 一丝不苟地执行规定就是为品质做贡献 影响制程品质的六因素 1人 Man 2机 Machine 3料 Material 4法 Method 环 Environment 测量 measure 5M1E 六因素 人 management 管理从人开始 了解程序 掌握方法 并一丝不苟地执行 熟悉产品 理解产品 善于思考 总结和发现问题 主动学习专业知识 提高自身素质和能力 质量管理 以人为本质量管理 要以人为本 人是最关键的因素 只有不断提高人的质量 才能不断提高工作的质量 产品质量 服務的质量 这就是以人为本的质量管理方法 同样环境质量 生活质量的提高也与人有很大的关系 六因素 机 机就是设备 正确操作 日常维护 定期保养 及时维修 六因素 料 来料要确认 注意特采品 标识要清楚 放置要分区 分类 定量 定位 摆放要整齐 拿取要轻 缓 防护不能少 六因素 法 规定的方法 规定的动作 切忌方便随意 凭经验 思考 法 不合理或错误时怎么办 六因素 环境 5S管理 工作环境要求控制 六因素 测量 选用量具 检查 确认量具 正确操作量具 定时保养量具 合理保存量