美的国际化PPT课件

LOGO 组员 欧万生陈佳东 Page 2 1 公司的发展历程 第一阶段 因创意而成长 开创 阵痛期1968 1985 1 第二阶段 因指导而成长 发展前期1986 1992 2 第三阶段 因授权而成长 发展期1992 1997 3 第四阶段 因协调而成长 高速发展期1997至今 4 创业于1968年的美的集团 是一家以家电业为主 涉足房产 物流等领域的大型综合性现代化企业集团 旗下拥有四家上市公司 四大产业集团 是中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地之一 Page 3 发展大事件 1968何享健先生带领23人集资5000元在北窖创业1980生产电风扇 进入家电行业1981正式注册使用 美的 商标1985开始制造空调1993成立电机公司和电饭煲公司1993成立美的集团并进行内部股份制改造1997进行事业部制改造1998收购东芝万家乐进入空调压缩机领域1998成立芜湖制冷公司 工业设计公司 收购压缩机公司1999成立信息技术公司 物流公司 电工材料公司1999美的商标被评为 中国驰名商标 Page 4 2000事业部制公司化改造 管理层融资购法人股 MBO 和中高层骨干持流通股2001完成产权改革 磁控管公司 变压器公司成立 形成微波炉产业链2001新项目MDV 微波炉 饮水机 洗碗机 燃气具等相继投产2002全面推行战略性结构调整2002冰箱公司成立2003相继收购云南 湖南客车企业 正式进军汽车业 进入多元化发展2004与东芝开利签署合作协议 先后收购荣事达 华凌 制冷产业实力全面提升 2005收购江苏春花 制定美的集团 十一五 战略发展规划 全面描绘未来美的发展的宏伟蓝图2007美的第一个海外基地在越南建成投产2008控股小天鹅 为做强做大冰洗产业搭建新的平台2009美的电器公开增发1 89亿新股 募集资金近30亿元2010销售收入突破1000亿 美的总部大楼落成并投入使用 制定 十二五 发展规划 Page 5 美的集团一直保持着健康 稳定 快速的增长 上世纪80年代平均增长速度为60 90年代平均增长速度为50 21世纪以来 年均增长速度超过30 2010年 美的集团整体实现销售收入达1150亿元 其中出口额50 8亿美元 在 2010中国最有价值品牌 的评定中 美的品牌价值达到497 86亿元 名列全国最有价值品牌第6位 2010年2月 在国际知名机构 英国品牌价值咨询公司BrandFinance公布的 全球最有价值500品牌排行榜 中 美的集团作为唯一的中国家电企业入选 2010年9月 在中国企业联合会 中国企业家协会发布的 中国企业500强 中 美的集团列第67位 Page 6 国际化进程 参股或控股一些国际的二线品牌 在战略的第二阶段 与国际上一些著名企业的合作进程中 美的选择了核心业务空调进行合作 意在向他人学习 突破管理与技术两大制约中国企业国际化进程瓶颈 尽快建立起自己的核心能力 最终成为品牌运营商 在战略的第三阶段 美的选择自己的主打业务 空调来作为自己树立品牌的基础 此时已经学习过国际上先进的技术 品质管理和建立起自己核心优势的空调业务 已经可以尽职的为美的品牌树立良好形象 并带动其他业务走向国化 1 第一步做世界工厂 不强求把美的品牌推到全球 但在中国打美的品牌 在战略的第一阶段 美的选择了在国际市场具有一定价格竞争优势的微波炉 小家电等产品 为今后其他产品的 走出来 进行营销渠道布局 并且对自己主营的产品的品牌形象进行保留 为将来树立更好的国际品牌形象打下铺垫 2 3 美的国际化战略三步走 Page 7 国际化进程95 98 1995 1997 1998 收购东芝万家乐进入空调压缩机领域 成为国内惟一一家拥有空调核心能力的空调厂商 从而拥有了雄厚的空调产业链上游生产能力 不仅为美的空调的整机制造提供了稳固的后方供应和技术创新支持 也给美的业绩增长带来了丰厚的利润 美的开始空调出口业务 空调布局是美的走向世界的基石 美的就曾经打算在越南建风扇厂 但后来经过一两年的论证 最后决定放弃了 因为经过调研发现 越南表面看有工资低等优势 但产业配套能力极差 制造的综合成本未必比中国低 Page 8 国际化进程99 01 美的美国分公司 美的驻欧洲分公司 美的驻日本办事处正式投入营运 美的驻韩国办事处 美的驻新加坡办事处2001年3月之前相继成立 在海外建设分支机构是为了对全球重点家电市场进行布点及开发 形成整体战略布局优势 与此同时 美的也将加大国外投放 通过收购国外品牌 获得其先进的技术和设备 广泛引进和培养国际化人才 有效地推进 人才本地化 满足美的集团高速发展的需求 2000 美的耗巨资将使用了十几年的标志更换 请朗涛等公司按照国际化的标准设计 改变了原来标志带有风扇时代的痕迹 1999 1999年前标志 美的的 国际化年 接受了日本三洋公司微波核心部件磁控管技术和设备的转让 成为第一家拥有磁控管技术的中国企业 2001 Page 9 国际化进程04 06 2004 2006 2006 2006年底 美的电器向美国高盛全资拥有的GSCapitalPartnersAurumHoldings定向增发7 17亿元股票 高品质国际资本的加入 无疑对美的迈入国际市场提供了有利的支持 大大提高美的品牌在国际上的知名度 2006年以来 美的走出单一的OEM模式 贴牌生产 逐步加大美的品牌在公司出口总额的分额 强化美的品牌 美的策略是 走出去 加快与跨国公司合资 合作 包括资本与产权合作 品牌合作 产品合作 市场合作 通过租用 收购国外的品牌及相应的网络 利用国际资源壮大自己 与东芝开利正式签约合资合作 成立美的 东芝开利合资公司 通过这种全面合作带给美的长远的价值 东芝的介入也势将 导入国外大型跨国公司规范化的经营管理运作模式 从而加速企业国际化步伐 Page 10 国际化进程07 10 2007 2008 2010 最新完成的对埃及Miraco公司的股权收购项目 是美的继成功拓展东盟之后 再一次成功的战略布局中东非 美的重新 登陆 越南 第一个海外基地建成投产 通过艰苦而细致的谈判 已与东芝 三洋和德州仪器等全球企业展开了全面的技术合作 意在通过合资 获得想要的核心价值 至少也是在采购管理 制造管理和品质管理方面获益 美的的 全球化年 要树立全球化运作理念 以全球化视野 加快推动产权 业务 产品 品牌和人才全球化 Page 11 3 国际化进程最经典事件 2000年 美的美国分公司 美的驻欧洲分公司 美的驻日本办事处正式投入营运 美的驻韩国办事处 美的驻新加坡办事处于2001年3月之前相继成立 2006年 美的走出单一的OEM模式 贴牌生产 年底 美的电器向美国高盛全资拥有的GSCapitalPartnersAurumHoldings定向增发7 17亿元股票 高品质国际资本的加入 无疑对美的迈入国际市场提供了有利的支持 大大提高美的品牌在国际上的知名度 2007年 美的新建美的 越南 工业园 辐射整个东南亚市场 2010年 最新完成的对埃及Miraco公司的股权收购项目 使美的在成功进入埃及市场的同时又减少了自己开拓当地市场的成本及时间 降低风险 埃及地理位置优越 埃及制造可以辐射非洲 中东和南欧 具有可利用的天然物流辐射优势 Miraco公司占据埃及市场的主导地位 掌握了埃及的优质渠道 将成为美的品牌在非洲推广可整合的优质平台 2010年 美的集团正式成为国际泳联全球官方合作伙伴 美的已经具备一定的国际影响力 具备与国际品牌同台竞技的实力 借助国际泳联这个有巨大影响力的国际化推广平台将是品牌战略之一 借助此国际合作 也必将推动美的更深入 走向世界 Page 12 国际化中不足之处 美的还要面对一个更深层次的问题 就是国际化自主品牌与OEM模式的冲突 美的要在国际上创立自主品牌 国际品牌必然会通过减少OEM的订单来打压美的 同时 美的已经形成了巨大的基于产业价值链的产能 而这种产能很大一部分是基于OEM的 对美的来说 这种产能的退出成本很高 既定的大规模产能如何释放是美的国际化道路上所隐含的一个问题 处理不好 美的的大量产能可能会闲置 导致成本上升 产品竞争力下降 美的本身的文化与机制怎么适应国际化的要求 如何进行全球的生产布局 如何解决国际性的收购兼并等问题 在国际化进程当中 美的的国内营销经验很难移植到海外 海外的营销模式如何来建立 海外营销本地化服务体系如何建立 也是美的必须直面的挑战 Page 13 国际化中成功之处 美的推行面向 大批发商 大零售商 大制造商 的主导营销策略 确保在相对投入比较小的条件下 集中优势力量 使产品入市场主流渠道 实现美的 沟通信息 服务客户 拓展市场 促进研发 的目标 在设立海外分机构的时候 美的和别的企业相似 选择了市场比较成熟 法制比较健全的北美 欧洲和西亚等地区 有助于企业更好的发展 并且美的海外生产基地选址的标准是 首先是文化接近 其次是成本控制水平能接受 这样有利于为美的在海外建厂作铺垫 引进国外资深管理和技术专家 派人员到国外深造 吸纳国际家电行业的营销精英等 与此同时 选择IBMeServerp系列服务器搭建基础架构平台 并在此平台上利用IBM世界领先的技术架构先进的应用 通过实施两个管理项目 美的集团大大提高了企业资金管理效率 并将集团5万余名员工的管理全部纳入先进的人力资源信息系统中 为集团国际化进程提供了新的动力 美的的销售渠道比较扁平 推动 世界人才工程 策略 不断在海外贴近重点目标客户的地区设立分支机构 Page 14 竞争者分析 以目前情况来看 对于空调产品来说 格力 海尔 美的三大品牌在全国市场上占有绝对的优势 市场占有率目前达到50 以上 是第一集团军 因此竞争者分析主要以格力 海尔为对象 当然第二集团的力量也不容忽视 如春兰 海信 长虹集团 空调乃至整个家电行业 光从产品质量来考虑 差异化已经非常小 因此能够根本来说 空调行业的竞争主要在综合竞争力上 即包括市场 品牌 产品和服务 对美的来说现在主要是产品 而要做到产品的高品质 低成本 关键在于企业上 下游资源的整合 即企业价值链的整合 而对于电风扇来说 在全国范围几乎没有一家像样的竞争对手 只有一些地方性的品牌 因此我们还是以空调器为例作为分析 Page 15 竞争者分析 而美的集团地处广东 因此 相对来说产品的知名度和占有率都很高 自从在安徽的芜湖建立工业园及生产基地后 在整个华东地区的市场份额也不断增加 目前 最为薄弱的还是在北方 因为海尔地处山东的青岛市 具有得天独厚的地理优势 和强大的品牌优势 因此 走全国一盘棋 统筹安排 有所侧重 是美的的必然选择 总体来说 美的空调器还是定位在价廉物美上 它的成功 与其中档偏低的价位有关系 家电这个国内早已成熟的企业 走出国门是必然选择 尤其是对于美的这样的大企业 事实上美的的电风扇 电饭煲也是出口最多的 今后的侧重点是空调器 应迅速占领国际这个大市场 海尔在这方面做得相当不错 另外 对于商用空调这一新兴的市场 美的要加快占领 不断提高占有率 形成并巩固其霸主地位 Page 16 个人评价美的 持续 稳定的科技投入有力保障了美的集团的科技创新能力始终走在行业前列 率先掌握产品的核心技术 尤其是产业链核心的技术是美的旗下各个品类能够在激烈的市场竞争中始终保持优势地位的关键所在 美的的科技创新战略着眼于全球发展规划 率先引进外籍科技人才和国际先进的检验检测标准 构筑起强大的国际竞争力 企业要实现国际化发展战略 首先要善于运用全球化的资源 尤其在技术方面 更要走出国门 放眼全球 在国际市场开拓方面 美的多年来也一直坚持国际化 本土化布局 前瞻性地在海外设立多个贴近市场的办事机构和分公司 不断巩固美的在当地市场的组织能力和竞争优势 走出一条踏踏实实 稳扎稳打的海外市场发展道路 评价 美的集团虽然拥有优良搞笑的组织结构