项目管理学课件

项目管理学 目录 第一章 绪论 4 25 第二章 项目过程与项目管理过程 26 50 第三章 项目组织管理与项目经理 51 74 第四章 项目集成管理 75 113 第五章 项目范围管理 114 140 第六章 项目时间管理 141 167 第七章 项目成本管理 168 213 第八章 项目质量管理 214 241 第九章 项目风险管理 242 267 第十章 项目沟通管理 268 290 第十一章 项目人力资源管理 291 318 第十二章 项目采购管理 319 332 第一章 绪论 第一节 项目的基本概念 一 一般认为：项目是一个组织为实现自己既定的目标，在一定的时间、人员和资源约束条件下，所开展的一种具有一定独特性的一次性工作。 二、项目的特性 有始有终的，而不是不断重复、周而复始的。 指每个项目都在一定程度上受客观条件的制约。最主要的制约是资源的制约。 包括项目的不确定性、项目的风险性、项目的渐进性、项目成果的不可挽回性、项目组织的临时性和开放性等等。 三、项目的分类 府项目和非盈利机构的项目 目群、项目和子项目 第二节 项目管理的基本概念 一、项目管理的定义 术和知识为实现项目目标而对项目各项活动所开展的管理工作。 划、组织、控制和结束这样五个具体的管理过程（或内容）。 二、项目管理的基本特性 我们现有各种文明成果最初先是通过项目实现的，一般都是先有项目后又日常运营。 项目管理活动都是为 “ 满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望 ”这一目的服务的。 它不同于一般的生产运营管理，不同于常规的行政管理，是一种完全不同的管理活动。 它要求充分强调集成管理，对项目各要素和项目各阶段的集成管理等。 它是对于创新的管理，项目管理本省需要创新，没有一成不变的模式和方法。 第三节 现代项目管理知识体系 一 法和工具等的总称。 984年开始推出， 1996年出版正式版本，2000年和 2004年新版修订的。 二、构成 项目成本管理 项目时间管理 项目质量管理 项目风险管理 项目集成管理 项目范围管理 项 目 人 力 资 源 管 理 项目沟通管理 项目采购管理 第四节 现代与传统项目管理 一 现代项目管理是近年来发展起来的一个管理学科的新领域，它与传统的项目管理具有很大的不同，而且发展十分迅速。 项目管理的发展基本可以划分为两个阶段： 80年代之前被称为传统的项目管理阶段， 80年代之后被称为现代项目管理阶段。 二、项目管理快速发展的原因 织和经营环境出现了大量的例外，例外需要采用项目管理方法。 目），所以需要项目管理。 企业中项目和运营活动周期的转变 项目期 运营期 项目期 运营期 以运营期为主的项目全生命周期 以项目期为主的项目全生命周期 （二）管理范式的转换 管理原理 /战略管理等 以基于职能管理的日常运营管理为主 以项目管理为辅 管理原理 /战略管理等 以运营管理为辅 以基于集成管理的现代项目管理为主 范式转换 （三）项目管理范式的转换 传统项目管理 工期管理 造价管理 质量管理 现代项目管理 集成管理 范围管理 风险管理 成本管理 时间管理 质量管理 沟通管理 采购管理 组织与人力资源管理 现代与传统项目管理的知识体系比较 2. 应用范围的转化 以工程建设项 目为主的狭 窄应用领域 工程建设项目、 信息系统集成项目、 科学研究项目、 新产品开发项目、 国防项目等、 各种非日常运营工作都 属于项目的范畴 应用范围的比较 二 基于项目的管理和企业级项目管理 组织利用项目管理方法管理组织的事物：根据组织使命分解组织的战略目标，根据战略目标拟定实现战略的项目、项目群和项目组合。 建立项目管理程序、标准和体系 建立项目管理办公室，战略项目管理办公室 三 项目群管理和项目组合管理 （一）项目群管理（ 项目群中每个项目之间存在着直接和紧密的联系，每个单独的项目都不能离开项目群而独立存在； 项目群每个项目之间有一定的相似性 独立项目的管理 相似项目的管理 战略项目和项目群的组合管理。 四 项目导向型组织与导向型社会 （一）项目导向型组织 项目导向型组织的主要要素：具有很强的创新活动能力，具有基于项目管理的全新管理模式，具有项目导向型的组织结构，具有项目导向型的组织文化，组织中项目团队和个人都有较高的项目管理能力。 （二）项目导向型社会 项目导向型社会的基本特征：一是项目导向型组织是这种社会的基本单元；二是社会化项目管理服务是这种社会的关键。 五 组织项目管理成熟度模型 现有项目导向型组织的基本构成要素模型示意图 水平五：组织绩效优化的 项目管理层次 水平四：按整个组织开展 项目管理层次 水平三：按组织标准开展 项目管理层次 水平二：可重复性的多个 项目管理层次 水平一：单个项目管理的 导入层次 使用 方法和能力 引进组织组合管理 的方法和能力 引进企业级项目管理 的方法和能力 引进单个项目管理的 方法和能力 第二章 项目决策与 项目管理过程 第一节 项目工作阶段划分 一 包括） 项目生命周期 项目的管理过程 项目的实现过程 二 一个项目可以划分为四个主要工作阶段： 附图 1） 附图 2） 附图 3） 附图 4） 结束 项目定义与决策阶段开始 发现问题和机遇并提出建议 分析条件和解决问题的可能性与必要性 提出项目提案或项目建议书 研究和批准项目提案或项目建议书并完成项目立项 开展项目的详细可行性研究（必要性和可行性） 审批项目可行性报告 作出项目决策 项目定义与决策阶段工作图 项目计划和项目设计的确认 项目工作的对外发包及其合同订立 结束 项目计划与设计阶段开始 明确项目的限制条件 设计项目专项计划目标与主要指标 初步编制项目的集成计划 全面编制项目的专项计划和集成计划 设计和规定项目产出物和项目工作 项目计划与设计阶段工作流程图 开展项目实施的指挥、组织和协调工作 根据项目实际绩效和项目标准的差距采取纠偏措施 结束 项目实施与控制阶段开始 按计划开展项目实施工作 项目控制标准的制订 项目任务、范围、计划、要求的确认 定期和不定期度量与报告项目工作绩效 项目实施与控制阶段的工作流程图 结束 项目完工与交付阶段开始 项目已完成工作的初步确认 项目完工工作的自我验收 各外包合同和对外采购合同的终结和验收工作 整个项目的全面验收工作 项目产出物的实物交付工作 各种文件及产权或所有权交付工作 项目存在问题与善后处理工作 项目完工与交付阶段的工作流程图 第二节 项目管理过程 一 项目和项目阶段 都需要有一个相应的 项目管理过程。这由 五个不同的管理具体 工作过程构成 。 （中间三项属日常运营， 但项目管理是一个不断 更新的过程） 各管理工作过程之间的相互联系 控制过程 起始过程 计划过程 执行过程 结束过程 项目阶段之间的管理工作过程间的相互作用 项目设计阶段 项目实施阶段 起始过程 计划过程 控制过程 执行过程 结束过程 起始过程 计划过程 执行过程 控制过程 结束过程 因为每个阶段都许要重新决策安排计划是否需要进行 第三节 项目的生命周期 一 项目从始到终的过程构成了一个项目的生命周期。 二 项目的阶段划分和各阶段之间的接续关系。 项目或项目各个阶段的起点与终点。 项目各阶段的主要任务和主要任务中的活动。 项目各阶段的成果项目阶段里程碑。 下图给出的是最简单的四阶段项目生命周期描述模型。 典型的项目生命周期示意图 项目起点 时间 终点 资源投入量 结束 阶段 实施阶段 制定 方案 阶段 需 求 识 别 阶 段 美国防部 1993年修订的兵器开发项目生命周期模型 使用 /需求 阶段 0 阶段 1 阶段 2 阶段 3 阶段 4 确定 概念扩展 展示与 工程与 生产与 运营与 与定义 验证 制造开发 开发 支持 里程碑 0 里程碑 1 里程碑 2 里程碑 3 里程碑 4 （概念研究 （概念展示 （开发批 （生产批 （主要修订 批准书） 批准书） 准书） 准书） 批准书） 美国防部的项目生命周期示意图 做出建设项目的决策 主要承包合同已签署 完成设施的建设 全面投入使用 阶段 1 可行性研究 项目建议书 可行性研究 初步设计 项目批准 阶段 2 计划与设计 技术设计 造价预算 计划安排 合同订立 详细计划 阶段 3 实施 构件制运 土建工程 安装工程试车 阶段 4 交付使用 最终试车完毕 进入使用阶段 完成程度 100% 第四节 项目决策及管理 一 项目决策就是为实现组织的既定目标而提出的实现组织目标的各种项目可行方案，根据项目评估标准对多个备选方案进行分析、评价和判断，最终选择满意的项目方案并实施的过程。 二 （一）项目决策的过程 （二）项目决策过程中的步骤 （三）项目的跟踪决策 （四）项目决策过程中的学习曲线 （五）项目决策的信息和知识积累 临床前 实验和 新药研究 调查申请 形成稳定性 批 准 后期阶段审验活动 递交 新药 申请 注册实验 开发过程 后期审验 审批过程 注册工作 药物 探源 寻找 和识别 递交与 审批 新药研究 调查申请 研究过程 发现 临床前开发 搜寻 后期活动 发现 搜寻 临床前 至少十年 专利形成过程 毒理研究 药理研究 临床 实验 3 临床 实验 2 临床 实验 1 项目决策是由一系列的项目决策步骤所构成的完整过程。 识 别 问 题 /机 遇 分 析 问 题 /机 遇 度 量 问 题 /机 遇 提 出 解 决 方 案 方 案 可 行 性 分 析 做 出 必 要 的 决 策 项目决策是由一系列的项目决策步骤所构成的完整过程。 初始决策信息口 学习曲线 项目跟踪决策 项目初始决策 跟踪决策的信息缺口 初始决策信息 三 （一）项目分析与评估的基本特性 （二）项目全过程的分析和评估工作 1项目定义阶段的 初步可行性研究 2项目决策阶段的 详细可行性研究 3项目设计与计划 阶段的方案分析与评估 6项目运营阶段的 全面或专项后评估 5项目完工与交付阶段 的项目审计与评估 4项目实施与控制 阶段项目跟踪评估 （三）项目决策与项目评估的相互关系 项目决策 放弃项目 未来项目 决策 初步可行 性研究 项目跟踪 评估 详细可行 性研究 项目 实施 项目 后评估 立项 批准 不立项 不可行 继续项目实施 历史数据 修订决策方法和政策 项 目 分 析 与 评 估 的 内 容 项目经济评估 项目运行条件评估 项目环境影响评估 项目风险评估 项目技术评估 （四）项目分析与评估的内容 项目综合评估 （五）项目全生命周期中的评估 A B C G F E D H 项目前评估 项目跟踪评估 项目后评估 项目全生命周期评估 组织战略的制度 项目想法的提出 项目机会研究 项目提案或 项目建议书提出 项目批准立项 项目可替代备选方案的提出 项目详细可行性分析 项目详细可行性报告的审阅 项目初步可行性分析 项目可行性报告批复 与项目投资决策 项目实施的统计数据 项目实施情况的评估 项目及项目环境变化数据 项目及项目环境变化的评估 项目未来发展的预测评估 项目可变更方案的提出 项目变更方案的全面评估 变更后的新项目必要性评估 项目未来发展的预测数据 变更后的新项目可行性评估 项目实际实施数据的统计分析 项目实际运行数据的统计分析 项目未来发展的预测数据分析 项目及实施与运行情况的全面评估 项目初始和跟踪决策的检验评价 项目未来可持续发展方案的评估 项目对社会环境的影响评估 项目对自然环境的影响评估 项目前评估的检验和评价 项目综合性的后评估 第三章 项目组织管理 与项目经理 第一节 项目组织管理层次 一 项目经 理的理论 项目团队管理 项目全团队管理 项目实施组织及其环境管理 二 第二节 项目相关利益主体 一 一个项目会涉及到许多组织、群体或个人的利益，它们构成了项目的相关利益主体。一个项目的主要相关利益主体通常包括下述几个方面： 如项目供应商、贷款银行、政府主管部门，项目涉及的市民、社区、公共社团等。 第二节 项目相关利益主体 二 双方利益一致而形成委托和受托的关系。双方利益的对立和冲突需按互利原则解决。 其他项目相关利益主体之间的利益冲突应采用合作伙伴式管理（ 方法解决。 三、项目全团队管理的模型 业主 用户 承包商 供应商 项目 促进人 政府 社区等 全团队管理 第三节 项目的组织环境 一、组织及其文化的影响 个组织的使命、目标、环境和文化等。 线职能型、矩阵型、项目型和组合型四类。不同结构对组织中的项目管理有影响 二、直线职能型组织环境 雇 员 雇 员 雇 员 直线部门 直线部门 总经理 职能部门经理 直线部门经理 职能部门经理 雇 员 雇 员 雇 员 雇 员 雇员P 雇 员 雇员P 雇员P 雇员P 项目协调层次 三、项目型组织环境 雇 员 雇 员 雇 员 雇 员 雇 员 雇 员 雇 员 雇 员 雇 员 雇 员 雇 员 雇 员 总经理 项目经理 项目经理 项目经理 项目协调层次 职能部门 四、矩阵型组织组织环境 总经理 直线部门 直线 指挥 部门 直线部门 职能部门 经理 雇员 P 雇员 P 雇员 P 职能部门 经理 雇员 P 雇员 P 雇员 P 职能部门 经理 雇员 P 雇员 P 雇员 P 项目经理 P 项目经理 P 项目经理 P 项目协调层次 五、组合型组织组织环境 直线指挥 部门 直线部门 直线部门 项目办公室 （项目主管） 项目经理 P 项目经理 P 项目经理 P 职能部门 经理 雇员 P 雇员 P 雇员 P 职能部门 经理 雇员 P 雇员 P 雇员 P 总经理 职能部门 经理 雇员 P 雇员 P 雇员 P 职能部门内部项目 第三节 项目的组织环境 直线职 能型 弱矩 阵型 均衡矩 阵型 强矩 阵型 项目型 组织 项目经理的权利 很低 较低 中等 偏高 很高 项目实施组织人员的全职投入情况 几乎没有 0155085项目经理的角色 非全职 非全职 全职 全职 全职 项目经理的称谓 项目协 调人 项目协 调人 项目经理 /官员 项目经理 /官员 项目经理 /官员 项目管理人员情况 非全职 非全职 非全职 全职 全职 第四节 项目团队及其建设 一、项目团队的定义与特性 1项目团队的定义 项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作队伍。 2项目团队的特性 （ 1）目的性 （ 2）临时性 （ 3）渐进性和开放性 （ 4）注重团队精神与合作 （ 5）接受双重领导 二、项目团队的创建与发展 任何项目团队的建设和发展都需要经历形成阶段、震荡阶段、规范阶段和辉煌阶段四个阶段。 震荡阶段 规范阶段 辉煌阶段 形成阶段 项目团队的创建与发展阶段示意图 此时团队成员由个体而归属于团队，归属的需求得到满足，总体上有一种积极向上的愿望，团队成员的情绪特点包括：激动、希望、怀疑、焦急和犹豫，在心理上处于一种极不稳定的阶段。此时项目经理需要为整个团队明确方向、目标和任务，为每人确定职责和角色。 项目团队成员开始合作后就会有人发现各方面与当初的设想和期望不一致动而出现失望，结果产生矛盾和抵触。此时团队成员情绪的特点是：紧张、挫折、不满、对立和抵制。项目经理需设法解决出现的各种问题和矛盾，消除震荡的关键在于容忍不满的出现和积极解决冲突，消除团队中的震荡因素。 此时项目团队成员的情绪特点：信任、合作、忠诚、友谊和满意。项目经理应通过正负强化等激励手段去规范人们的行为，应开展积极授权和支持项目团队成员的参与，使团队和每个团队成员的行为都能为实现项目目标服务。 此时项目团队的成员积极工作，项目团队不断取得辉煌成绩。此时团队成员开放、坦诚、相互依赖和具有很高的团队集体感和荣誉感。项目经理在这一阶段应该采用自我管理和自我激励的模式开展管理。 三 第四节 项目经理 一 决策人 分析师 合作者 评价者 促进者 二、项目经理与相关利益主体的关系 项目经理与项目相关利益主体关系图 项目团队 项目经理 项目委托人 /业主 项目客户 项目其他相关者 三 四 第五节 项目管理办公室 一 （一）项目管理办公室的定义 项目管理办公室是组织或企业中集中管理和协调各个项目的机构，是企业或组织提高自己项目管理成熟度的核心部门。 （二）项目管理办公室的分类 第一层 项目级 项目控制办公室 第二层 部门级 项目管理办公室 第三层 公司级 战略项目管理办公室 项 目 管 理 办 公 室 的 主 要 功 能 配置项目的资源和工作 组织项目管理培训 制度项目管理规范 开发项目管理工具 建立项目管理信息系统 二 项目管理办公室的主要功能 总结推广具体项目的经验 为组织开展多项目管理 对具体项目提供管理 第四章 项目集成管理 第一节 项目集成管理的概论 一 项目集成管理是一种基于项目各方面的既定 “ 配置关系 ” 之上的一种全面性的管理，其内涵远高于一般意义上的项目 “ 整合 ” 、“ 综合 ” 和 “ 整体 ” 管理。 （一） “ 项目集成管理知识领域包括在项目全过程中识别、界定、合成、统一、协调项目管理的各种过程与活动的管理过程和工作。 （二）项目集成管理的主要特性 1基于配置关系的管理的特性 2全面优化的系统管理的特性 3全面协调的管理的特性 4统一管理的特性 二 、 项目集成管理的基本作用和作用机制 （ 一 ） 项目集成管理的基本作用 （二）项目集成管理的主要作用机制 三 、 （一）项目集成管理的主要内容 （二）项目集成管理的基本内容 （见以下图示） 项目集成管理的内容和工作示意图 项目集 成计划 项目集成计划的实施指导 与项目变更的总体控制 项目终 结管理 项目全过程各项活动的集成 项目各相关利益主体要求和期望的集成 项目各个专项管理的集成 起始阶段 实施阶段 终结阶段 项目管理 阶段 项目集成管理工作 起始阶段 项目章程的编制 初步范围 说明书编制 项目集成 计划编制 实施阶段 集成计划 实施的指导 项目集成 计划的监控 项目变更 的总体控制 终结阶段 项目管理的终结 项目合同的终结 组织过程 资产的更新 （三）项目集成管理各阶段的具体内容 项目集成管理具体内容表 第二节 项目集成管理的应用与方法 一 、 项目集成管理的主要应用 （二）项目三要素的集成管理 本和质量的三要素集成管理 间和成本的三要素集成管理 （三）项目四要素的集成管理 （四）项目全要素的集成管理 （五）项目产出物与项目工作的集成管理 （六）项目目标、产出物和工作的集成管理 （七）项目相关利益主体要求与期望的集成管理 （八）组织（或企业）项目与运营的集成管理 二 （一）项目两要素集成管理方法 项目集成管理技术方法中最为成熟的就是项目成本和时间的两要素集成管理的技术方法，这是由美国国防部等提出和使用的项目成本与时间的两要素集成管理技术方法。这种方法最初被称为 “ 项目成本与时间控制系统规范 ” 而现在被称为 “ 项目挣值管理方法 ” 。 （二）项目三要素集成管理的技术方法 项目造价 1 项目质量 1和 2 项目时间 1 (a) 项目成本 2 项目时间 2 项目成本 1 项目质量 1 项目时间 1和 2 (b) 项目成本 2 项目质量 2 项目时间、质量和成本三要素 的集成方法模型 这种方法使用项目三角形及其内切圆所构成的模型去表示和配置项目的范围、时间、成本、质量等要素中的四个要素之间的相互关联和影响关系，并以此对它们进行有效的集成计划与管理控制。 因为它不是一种工程性的科学管理方法（更多地属于权变或叫艺术的方法）。 这种方法中所使用的 “ 项目三角形 ” 的各个边分别表示三个项目集成管理和控制的要素，而使用其内切圆表示项目所需确保的核心要素，具体示意图如下。 项目 范围 项目成本 项目质量 项目工期 项目范围、时间、质量和成本三要素的集成方法模型 在项目的全部要素中会有一个对项目成功影响最大的要素，这就是首先要确保的项目要素。可以根据项目其他要素同首要要素的配置关系出发去找出项目全要素的管理方法，最终按它去开展项目的全要素集成管理。项目全要素的集成方法也不是一种工程性的技术方法，因为它并不是基于数学或科学函数关系之下的项目集成管理方法。故很难找到一个具体项目全要素之间严格的科学函数关系，可以使用类似项目三要素和四要素集成管理的方法，通过使用项目多边形的做法辅助开展好多要素的集成管理。 项目范围、时间、质量、成本、资源和风险等 要素的集成模型 项目 范围 项目成本 项目质量 项目工期 项目资源 项目风险 项目集成管理的技术方法中最重要的是分步集成的技术方法，这种技术方法的示意如下图。 项目成本 项目时间 项目范围 项目质量 项目四要素分布集成技术方法示意图 第三节 项目起始阶段的集成管理 项目起始阶段的集成管理主要任务包括： 一、制定项目的章程 （一）项目章程的作用 项目章程是一份批准和确定一个项目或项目阶段的正式文件，它提供具体项目的要求、目标、规定和方向，它给出了对于项目经理的正式授权以及项目团队和其他项目相关利益主体相互关系的规定。项目章程的发布者可以是项目业主 /顾客以及政府、社会团体或项目群及项目组合的发起组织。 一个项目通常由于组织或企业遇到的某种“ 刺激 ” 或叫 “ 问题或机遇 ” 以及组织运营的需要时， 就会形成一个项目，此时需要开展可行性研究和初步方案制定，当决策要开展项目之后才需要编制和发布项目章程。 形成组织或企业上项目的 “ 刺激 ” 通常包括以下几方面： （二）项目章程的主要内容 （三）制定项目章程的依据 事业环境因素 ” 组织过程资产基本可归为两大 类 ) （ 1）组织工作过程与程序方面的 “ 资产 ” （ 2）组织自主拥有的知识库 “ 资产 ” （四）制定项目章程的方法 织开展任何项目首先是为实现组织战略目标服务的。 组织使命 组织愿景 组织目标 组织战略 战略目标 战略指标 战略项目 具体项目 使用战略选择方法生成项目的过程模型图 二、制定初步项目范围说明书 （一）初步项目范围说明书的概念和内容 根据项目章程和项目相关利益主体的要求和期望编制的 。（包括的内容有） （二）制定初步项目范围说明书的主要依据 （三）编制初步项目范围说明书的基本方法 模版 ” ，去编制既定项目的初步项目范围说明书的一种方法。 模版 ” 的情况下使用 “ 自上而下 ” 的分解技术给出初步项目范围说明书的一种方法。 设和使用项目管理信息系统的方法以及专家法等。 三 、 项目集成计划的制定 项目集成计划是一个全面集成、综合和协调了项目各方面的影响和要求的整体计划，是指导整个项目实施和管理的根本依据和方案。有以下作用及编制方法分述如下； （一）项目集成计划的概念和作用 （ 1）指导项目的实施 （ 2）开展项目的管理 （ 3）进行项目的监控 （ 4）相关利益主体沟通的基础 （ 5）记录项目决策和项目假设 （ 6）激励项目团队士气的武器 （二）项目集成计划的编制和更新 （ 1）项目各方面配置关系的分析 （ 2）项目集成计划初步方案的编制 （ 3）项目集成计划的优化与选优 （ 4）项目集成计划的审批 （ 1）项目集成计划的即时更新。 （ 2）项目集成计划的阶段性修订。 （三）项目集成计划编制的方法与技术 （四）项目集成计划的依据和结果 项目现有文件 项目预测信息 更新的组织信息 项目现状信息 项 目 集 成 计 划 主 要 依 据 下图） 项目起点 项目终点 首次更新 二次更新 三次更新 预测数据 预测数据 预测数据 预测数据 实际数据 实际数据 实际数据 项目信息和数据的不断更新示意图 （ 1）项目集成计划文件 （ 2）项目配置管理系统 （ 3）项目变更控制系统 第四节 项目集成计划的实施 项目集成计划实施的开始 项目集成计划实施的指导与管理 项目集成计划实施的监督与控制 项目集成计划实施的变更总体控制 实施完成？ 项目实施结束 需要变更？ 项目集成计划实施的管理与控制循环 一、项目集成计划实施的指导和管理 （一）这种指导与管理工作主要内容 2. 指导和管理好项目的全面实施工作 （二）指导与管理工作的依据 （三）指导与管理工作的方法与成果 二 、 项目集成计划的监督与控制工作 （一）项目工作监控的主要内容和依据 计划子过程 执行子过程 结束子过程 起始子过程 监控子过程 项目工作监控子过程的关系示意图 （ 1）项目工作监控的基本内容 （ 2）项目工作监控的具体内容 = -/ 制定监控标准 度量项目实际 项目集成计划 分析所存差距 组织过程资产 项目实施成就 项目实施问题 项目各种信息 项目监控标准 努力提高绩效 积极修订标准 项目工作监控内容的示意图 （二）项目工作监控的方法和成果 三 、 项目变更的总体控制 （一）项目变更总体控制的作用和内容 （ 1）在进行项目变更时要保持原有项目绩效度量基线的完整性 （ 2）保证项目产出物的变更与项目计划变更的一致性 （ 1）项目变更总体控制的主要内容 项目变更总体控制主要的内容是集成开展项目各个要素的变更控制、项目变更的风险控制、项目变更的合同修订等方面的综合控制，这是比项目各专项变更控制更高一层的全局性和系统性的项目变更控制。 （ 2）项目变更总体控制中的配置管理 主要工作包括：项目各方面配置关系的识别 、项目各方面配置状态的确定 、项目各方面配置关系与情况的审计 。（ 有关配置管理如图所示） 项目实际的变更 项目变更的请求 项目目标变更、项目要求变更 项目范围变更、项目时间变更 项目成本变更、项目质量变更 项目风险变更、项目合同变动 项目资源变更、项目工作变更 . 项目变更总体控制中的配置管理 项目变更总体控制中的配置管理示意图 （二）项目变更总体控制的依据和方法 （ 1）项目变更控制系统的方法 （ 2）项目配置关系管理方法 （ 3）其他的项目总体变更控制方法 第五节 项目终结的集成管理 一、项目或项目阶段终结工作的主要内容 （一）项目管理的终结工作 （二）项目合同的终结工作 （三）组织过程资产等的更新 二 、 项目或项目阶段终结工作的依据 （一）项目合同文件 （二）项目计划文件 （三）项目情况和成果（四）其他方面的依据 三、项目或项目阶段终结工作的方法 （一）管理终结的方法 （二）合同终结的方法 （三）组织过程资产更新的方法 第五章 项目范围管理 已界定的 项目范围 业主期望的范围 实际完成范围 项目范围管理的原理 第一节 项目范围管理的概述 一、项目范围管理的概念 。 （一）项目范围管理的涵义（图示） 范围管理 模样（范） 大小（围） 项目范围管理就是指对于项目产出物范围和项目工作范围的全面规划、定义、确认和控制等方面的项目管理工作。 指项目的 “ 产品范围 ” 和项目的 “ 工作范围 ” ，二者的集成是保障项目目标的实现。 （二）项目范围管理的主要工作 项目管理的理论和知识要求的项目范围管理工作包括项目范围的规划、定义、分解、确认和控制五个方面的具体工作，它们之间的关系如图所示 ： 项目工作分解 项目范围规划 项目范围控制 项目范围确认 项目范围管理计划 项目范围管理方法 项目范围说明书 （更新）项目范围 管理计划 主观项目范围 变更请求 客观项目范围 变更需要 项目实施范围 的确认 项目范围 变更的确认 项目工作分解 结构字典 项目工作分解结构 项目范围界定 项目范围管理主要内容的示意图 目初步范围说明书、项目的要求等做的项目范围管理的计划安排，内容包括对未来开展项目范围管理的方法和具体内容与要求等方面的规定 。 别和界定项目产出物和项目工作并给出项目范围说明书，将一个项目范围予以规定和说明的项目范围管理工作。 一工作主要内容是对于项目的产出物范围和项目工作范围进行分解，给出项目工作分解结构和项目工作分解结构字典等项目范围分解的文件。 括 （ 1）对于项目范围界定和计划的确认， （ 2）最终对于已完成项目范围的确认 指由项目相关利益主体提出的主观项目范围变更和在项目实施中因出现偏差而发生的客观项目范围变更所做的各种控制工作。这是一项贯穿整个项目全过程的项目范围主观和客观偏差的管理与控制工作。 以上项目范围管理的各项工作相互之间有着前后接续的关系，同时它们之间还存在相互交叉和相互作用的关系。以上各环节项目范围管理工作还与项目其它的专项管理工作存在有前后接续与相互交叉和相互作用的关系。 二、项目范围管理的作用 （ 一 ） 为项目实施提供产出物和工作范围 的框架 （ 二 ） 为项目实施的有效控制提供依据和标准 （ 三 ） 为项目的管理终结和最终成果交付提供清单 第二节 项目范围规划 一 、 项目范围规划的内容包括 （一）项目范围管理计划的制定 项目范围管理计划是项目管理者规划、定义、确认、管理和控制项目范围的一种计划文件或规划和指南 项目范围管理计划的主要内容包括：根据项目章程和项目管理计划以及初步项目范围说明书编制详细项目范围说明书；根据详细项目范围说明书制定项目工作分解结构；确认和验收项目产出物和项目可交付物的过程和方法，控制项目范围变更的过程和方法等。 （二）项目范围管理方法的规定 二 、 项目范围管理计划的依据和方法 （ 一 ） 项目范围管理计划编制的依据 （ 1）项目章程 （ 2）项目初步范围说明书 （ 3）项目的其他管理计划 （二）项目范围管理计划的编制方法 2样板法 第三节 项目范围定义 一 、 项目范围定义的内容和依据 （一）项目范围定义