全面质量管理PPT课件

全面质量管理 第八章 课程内容 第一部分顾客完全满意第二部分六西格玛质量第三部分组建团队和以团队形式解决问题 8 1质量与质量管理 生活在质量堤坝后 美国著名质量管理专家朱兰博士 质量堤坝 人类社会 质量 成本 交货期 服务及响应速度 是决定市场竞争成败的几个关键要素 而质量更是居首位的要素 是企业参与市场竞争的必备条件 质量的定义 1 朱兰 Juran 适用性 产品和服务满足顾客要求的程度 戴明 deming 对适用性的8点解释 性能 附加功能 可靠性 一致性 耐久性 维护性 美学性 感觉性 质量的定义 2 ISO9000 2000 质量是一组固有的特性 如 物理的 如机械的 电的 化学的 或生物学的特性 感官的 如嗅觉 触觉 味觉 视觉 听觉 行为的 如礼貌 诚实 正直 时间的 如准确性 可靠性 可用性 人体工效的 如生理的特性或有关人身安全的特性 功能的 如飞机的最高速度 等满足在文件中阐明的 组织 顾客和其他相关方的惯例或一般做法所考虑到需求或期望的程度 质量的定义 3 工作质量 指与质量有关的各项工作对产品质量 服务质量的保证程度 质量过程 设计过程质量制造过程质量使用过程质量服务过程质量 质量的理念 质量是打开市场的金钥匙质量是企业的生命线质量的产品是企业竞争能力的基础质量是提高企业经济效益的条件 质量管理 定义 ISO9000 2000质量管理是在质量方面指挥和控制组织的协调活动 通常包括制定质量方针和质量目标以及质量策划 质量控制 质量保证和质量改进 质量管理 内容 质量方针 最高管理者的质量宗旨 零缺陷 质量目标 可以量化的数据 如小概率事件 质量策划 如何达到目标质量控制 以事中控制为主 包括市场调研 设计采购 加工 服务 质量保证 质量体系 如ISO9000 有效性 质量改进 致力于增强满足质量要求的能力 效率 质量管理的发展历程 质量检验阶段1920 1940年 质量控制阶段1940 1960 全面质量管理阶段1960年至今 在泰勒的科学管理基础上发展起来按规定标准百分之百检验 事后把关 专职检验人员 数理统计 控制图 控制工序质量 预防不合格产品产生 全面质量管理 对象 范围 人员 方法 质量管理的主要代表人物 戴明 Deming PDCA循环 14个要点朱兰 Juran 质量的定义 质量就是适用性 质量管理 三部曲 质量计划 质量控制和质量改进费根鲍姆 Feigenbaum TotalQualityControl TQC 石川馨 日本 质量管理循环 的概念 鱼刺图 七种必要工具 直方图 数据分层表 控制图 排列图 因果分析图 鱼刺图 相关分析法 调查表法 质量管理发展过程 操作者 工长 检验员 统计 全面质量管理 全面质量控制组织和全面质量管理 1900 1918 1937 1960 1980 8 2全面质量管理 概念特点全面质量的管理 产品 过程和工作 全过程质量的管理 产品质量产生 形成和实现 全员参加的质量管理全社会推动的质量管理 质量立法 认证 监督 全面质量管理 基本工作方法 PDCA循环 ActionPlanCheckDo APCD 全面质量 全面质量 不仅指产品服务质量 还包括了工作质量 是用工作质量来保证产品或服务质量 整个质量管理包括了采购 设计 生产制造直至储存 销售 售后服务的全过程 它强调 好的质量是设计 制造出来的 而不是检验出来的 8 3ISO9000国际标准化系列 ISO InternationalStandardOrganization 国际标准化组织 成立于1947年2月23日 前身是1928年成立的 国际标准化协会国际联合会 ISA ISO是世界上最大的具有民间性质的标准化机构 ISO现有117个成员国家和地区 是联合国经社理事会和贸发理事会的最高一级咨询组织 ISO9000国际标准化系列 ISO的宗旨是 在世界范围内促进标准化工作的发展 以便于国际物资交流和互助 并扩大在文化 科学 技术和经济方面的合作 ISO的主要活动是制订ISO标准 协调世界范围内的标准化工作 报导国际标准化的交流情况 以及同其他国际性组织进行合作 共同研究有关标准化问题 ISO9000体系 ISO9000不是一个标准 而是由一组标准组成ISO9000由ISO TC176制定ISO9000 1986ISO9000 1987ISO9000 1994ISO9000 2000 ISO9000 2000标准 2000版ISO9000族标准的管理原则 以顾客为关注焦点 领导作用 全员参与 过程方法 管理的系统方法 持续改进 基于事实的决策 与供方互利的关系 第一部分顾客完全满意 单元一瞬间感受单元二顾客完全满意 单元一瞬间感受 顾客的期望与实际感受的比较 瞬间感受 定义 顾客在每年每月每周的每一天里与提供产品或服务的公司或机构发生接触时 他们根据自己受到接待时的感觉 对这家公司或机构的产品或服务做出默默评价 他们将这些评价牢记在心中的评价表中 这每一张评价表就是一个瞬间感受 客户另找卖主的原因 1 由于买方人员亡故3 由于营业地点变更5 由于顾及其他朋友关系9 由于竞争者争取客户14 由于客户对服务不满意 68 由于一线服务人员态度冷漠 什么是顾客完全满意 超越顾客的期望 单元二顾客完全满意 哪些因素对客户是重要的 卓越的产品质量优质的服务货真价实按时交货 如何增加市场占有率 第二部分六西格玛质量 单元一质量定义 DPU和DPMO与六西格玛单元二通向六西格玛质量的六个步骤 单元一质量定义 DPU和DPMO与六西格玛 为什么要测量质量 了解当前业绩水平 起点确定改进方法和目标没有测量就没有管理 没有管理就没有提高 什么是质量 质量 反映实体满足明确和隐含需要的能力的特性总和内部质量 符合技术指标 规格外部质量 顾客满意程度 缺陷 任何导致顾客不满意的因素任何对标准或规格的不符合 典型缺陷和单位的举例 单位缺陷数 单位缺陷数 又称DPU DefectPerUnit 或D U 是对质量的通用度量 其公式为 在任何检查点发现的缺陷数DPU 通过该检查点的单位数对任何一个检查点都可计算其DPU可对全过程做DPU的求和计算 进行求和计算时 可称为每个单位中的总缺陷数 或TDUDPU反映每个单位中缺陷的个数多少 但不反映缺陷的严重程度 单位缺陷数的计算 例1职能 财务产品 财务报表缺陷 记录不准确缺陷数 56个单位 每个条目单位数 50 000DPU 56 50 000或0 001 单位缺陷数的举例 测量DPU的好处 A 分析目前的表现B 预测产品和或服务的质量C 对产品 服务 流程定出水准D 计划并设计出工作流程 百万机会缺陷数 DPMO 百万机会缺陷数 DPMODefectPerMillionOpportunity百万机会缺陷数 DPMO 单位缺陷数 DPU 1 000 000 一个单位中的出错机会 出错机会数举例 为什么要计算百万机会缺陷数 DPMO 因为DPMO是对具有不同复杂程度的产出进行公平度量的通用尺度 DPMO举例 我校对过的雇员电话号码本中一共有40 000个条目 假设共计有3 640个缺陷是排字员造成的 而编辑也出了3 640个缺陷 缺陷总数 单位总数 3 640 40 000 91dpu排字工须一个字母一个字母地操作 所以在按键敲打上有44个出错机会 DPU 1 000 000 每个单位出错机会 0 091 1 000 000 44 2 068dpmo编辑要考虑每个条目中的每一项 他有4个出错机会 DPU 1 000 000 每个单位出错机会 0 091 1 000 000 4 22 750dpmo 百万机会缺陷数的计算 例1 职能 财务产品 财务报表缺陷 记录不准确缺陷数 56个单位 每个条目单位数 50 000出错机会数 2DPU 56 50 000或0 001DPMO 001 1 000 000 2 500 DPMO的练习 练习1 职能 研究产品 项目管理报告缺陷 条目不准确缺陷数 4单位 每个条目单位数 50出错机会数 7DPU DPMO 练习2 职能 顾客服务产品 热线回答缺陷 未提供完整的信息缺陷数 134单位 每次电话单位数 2 000出错机会数 1DPU DPMO 西格玛 Sigma 是什么 西格玛是对质量好坏的量度 某一过程能产生完美无缺的工作的能力 西格玛特指某个产品或某项服务在运作过程中的完善程度 是一个描述工艺程序与标准值之间偏差的数据术语 换言之 在高西格玛水平上运行可以缩短运转周期并达到顾客完全满意 正态分布曲线 六西格玛意味着在一百万个出错机会中不多于3 4个缺陷 更好地体会差别有多么巨大 为什么99 还不够好 在制造中应用六西格玛方法的效果是什么 自1987年以来由于质量优良 MOTOROLA公司已达到5 6个西格玛水平 20失误 百万 其节省下来的费用已达110亿美元 单元二通向六西格玛质量的六个步骤 通向六西格玛质量的六个步骤 第一步 明确您提供的产品或服务是什么 第二步 明确享用您的产品或服务的顾客是谁 以及他们所关注的事情 第三步 明确为了提供使顾客满意的产品 服务 您的需要是什么 第四步 制订您的工作过程 第五步 保证过程无差错 并杜绝无用功 第六步 测量 分析 并控制已改进的过程 保证不断地走向完善 第三部分质量分析与质量控制方法 单元一如何发现及确定问题单元二解决问题的工具 单元一如何发现及确定问题 如何确定和定义问题 1 在诸多面临的问题中 最大的问题是什么 2 这个问题对目前的工作有何影响 3 问题严重到什么程度 4 解决这个问题的可能性有多大 问题的类别 企业面临的主要业务问题 顾客关心的问题 涉及企业主要业务问题的因素 业务指标或业务范围现有业绩水平 业务水平目标业绩水平 顾客的期望实现目标业绩水平将产生的影响说明 以上这些因素必须通过一定的方式收集信息和数据才可以进一步确定其具体的内容 在收集信息前需要考虑的问题 你掌握哪些信息 你需要哪些信息 你是否有同业之最的信息 你是否有足够的有关顾客的 内部的或外部的 收集信息的方法 调查表调查采访顾客座谈会 收集顾客信息的方法 一对一面谈顾客座谈会问卷调查 数据展示的目的 对数据进行组织和总结便于理解数据允许对数据进行分析和展示 以便和下列内容进行比较 关系价值更替趋势 一 调查表 二 控制图 趋势图 三 帕累托 最常用的条形图 帕累托 关键性的少数与次要的多数 ABC分析图 单元二 七种工具 用于数据分析的常见工具 帕累托图 排列图法 因果关系图分层法 分类法 相关分析法 散布图法 相关图法 直方图法控制图法 确定解决问题方案的途径 将多种解决方案类比 考虑以下几方面因素 灵活性有效性经济性是解决临时问题 还是有长期效果资源配置的可行性及合理性是否小组成员已达成共识评价每种方案的优缺点将所有方案按优先顺序排列选择最佳的或最适合的方案 变革的过程 现在的情况 将来的情况 过渡 工具箱 为取得六西格玛品质及达到顾客完全满意目标 在正确的时机有效地使用正确的分析工具 因果关系图力场分析图过程图雷达图或蛛网图树图活动网络图 选择你所需要的工具 选择你所需要的工具 续 因果关系图的绘制过程 因果关系图的绘制过程 续1 步骤4 扫描和排序真正的原因 可能性最大或最有可能解决的原因是什么 步骤5 针对所确定的主要原因采取改进措施 并由改进效果检验所确定的主要原因是否正确 因果关系图的绘制过程 续2 因果关系图图例 分析患近视的原因 材料方面 人为方面 环境方面 方法方面 设备方面 印刷不清楚 字太小 灯光太暗 灯光太强 桌椅高度 书本质量 常揉眼睛 常盯屏幕 坐车看书 走路看书 躺着看书 看书方法不对 距离过近 长时间看书不休息 力场分析图的绘制过程 力场分析图的绘制过程 续 步骤4 对最重要的作用力排序 确定最重要和可以改变的因素是什么 力场分析图图例 家人对饭菜不满意 学做一道好菜 动力 上馆子吃太贵 让别人喜欢 可以吃得可口 省钱 阻力 讨厌做饭 买菜太浪费时间 灶具不好用 家里人不信任我 学做菜太费时间 力场分析图图例 续 使用时应注意 1如果阻力大于动力 那么不可能达到希望的改革 2力场分析可能带来变革 因为它迫使人们就一个渴望得到的变革的方方面面进行思考3力场分析还鼓励人们就平衡图两边各种因素的相应主次关系达成一致 4积极力量的加强常常会带来意想不到的结果 即消极力量也得到强化 你是否见过这样的情形 某人总是被反复地告知X Y或Z对他 她来说是不利的 然而这不但没有引起希望中的改进 反而常常加大了抵触 5事实已经证明 最有效的战术是减小或根除某一阻力 雷达图 蛛网图 目的 确定项目成功的可能性 树图 目的将一目标压缩为逐级增加的分解活动定义树图是完成某一目标相关的复杂程度的示意图如何设计树图 步骤1 表述目标步骤2 确定主要的树分支 它们是要实现的子目标步骤3 将每个主要树分支压缩为逐级增加的详细等级 活动网络图 目的确认完成项目的最理想计划定义活动网络图是一种完成项目的最有效路径的图示 它包括总完成时间 必要的任务和平行任务 活动网络图 续1 如何设计活动网络图 步骤1 在卡片上列出每一项需要完成的任务 步骤2 确定哪项工作应首先完成并将此卡片放在桌子的左上角 步骤3 看看是否有其它任务能与你以上所选的任务一起完成 如有 将它接着放在所选任务的下面 若否 继续步骤4 步骤4 确定此后应完成什么任务 将此卡片放在以上所选任务的右边 活动网络图 续2 步骤5 继续步骤3和4直至所有任务都被按此排成任务列和