医院岗位管理PPT课件

精品课件 1 医院岗位管理 精品课件 2 案例 权限不清影响工作效率 某医院院长是权威的医学专家 同时又具有国外医院管理进修背景和国内知名大学EMBA教育背景 是医学和管理 两栖 专家 在管理工作中 强调规范化管理 该院长上台伊始 即将人事科改为人力资源部 并强调人力资源部要负责全院的培训计划实施和培训费用的统筹安排 人力资源部主任也是新引进的MBA 上任后首先就是建立全院系统的培训体系 于是他召集医务 护理等部门主任召开会议 要求医务部作出国进修 住院医师规范化培训等的计划 护理部作护理人员技术操作 服务礼仪等的培训计划 并在规定时间内上报到人力资源部 由于人力资源部主任是引进的管理人员 大家彼此并不熟悉 医务部主任就 实话实说 院长已经把制定培训计划的事布置给你了 你怎么又推给我们了 这点小技艺还用去读MBA吗 结果护理 财务等部门的主任也异口同声的赞同医务部主任的意见 主持会议的人力资源部主任一下子感觉有好多话说不出来 精品课件 3 案例 权限不清影响工作效率 某医院经常有病人投诉 手术室不能按时手术 医院领导经过调研 对手术按大 中 小进行分类 并对各类手术规定了基本的时间要求 但外科医生说即使有了规定也难以保证 因为病人送到手术室后 手术室经常是没有做好术前准备 院领导便找来手术室负责人 要求他们积极配合医院对手术时间的要求 手术室人员趁机大倒苦水 告诉院领导许多术科手术通知单送出后 常常不能按时将病人送到手术室 而且经常是术前检查不完善 所以拖延手术时间根本不是手术室的原因 院领导觉得说的有道理 便再次去找外科医生 外科医生说这是手术室人员不懂专业 许多急救病人是没有时间做检查的 救命要紧 等做了那些硬性的术前检查 病人早就没命了 院领导觉得外科医生说得也有道理 在一时难以做出决策的情况下 便决定找时间召集各相关部门和科室开会 精品课件 4 艾尔佛雷德 P 斯隆在 我在通用汽车的岁月 的自序中把通用汽车保持长期发展的基石归结为合理分权的组织模式 但是他强调 仅仅依靠组织结构设计仍然无法保证有效的管理 负责组织管理及权力分派的人比组织本身更为重要 精品课件 5 医院组织设计原则 管理无边界职责厘定清 精品课件 6 案例 职责岐义 急诊科护士配液时不慎把大量的液体洒在处置室的地板上 护士长叫担架工把洒在地上的液体打扫干净 担架工拒绝执行 理由是岗位说明书里没有包括清扫的条文 护士长顾不上去查岗位说明书上的原文 就找到一名护工来做清扫工作 但护工同样拒绝 她的理由是岗位说明书里同样也没有包括这一类工作 这个工作应由物业公司保洁工来完成 因为保洁工的职责之一是做好清扫工作 护士长向物业公司打电话 要求配保洁工清扫 但业公司说按与医院签定的合同保洁工应在八小时以外才进行清扫 护士长无奈 向人力资源部投诉 人力资源部有关人员看了投诉以后 审阅了这四类人员的岗位说明书 急诊科护士的岗位说明书规定 护士有责任保持工作台面的清洁 但并未提及清扫地板 担架工的岗位说明书规定 担架工主要是搬运病人 随叫随到 即时服务 但也没有包括清扫工作 护工主要是由病人点名雇佣 也未规定要清扫地板 保洁工的岗位说明书确实包括各种形式的清扫工作 但他的工作时间是八小时以外 精品课件 7 启示 1岗位对员工的管理必须职责明确 而职责明确必须要进行岗位分析和说明 2岗位分析不可能完备员工所有的职责 一是因为这样做成本太高 二是医院的变革 三是团队工作的兴起 四是工作扩大化和丰富化 一些人身兼数职 精品课件 8 岗位是指组织中为完成某项任务而设立的工作职位 定岗的过程就是岗位设计的过程 岗位设计也称为工作设计 是指根据组织业务目标的需要 并兼顾个人的需要 规定某个岗位的任务 责任 权力以及在组织中与其他岗位的关系的过程 它所要解决的主要问题是组织向其成员分配工作任务和职责的方式 亚当 斯密在其 国富论 中论及到岗位设计 他以制针业为例说明了岗位的专业化分工的效率 科学管理之父 泰勒所进行的 时间 动作 研究 实际上也是一种岗位设计 他将岗位的工作程序和操作方法标准化 大大提高了劳动生产率 岗位与岗位设计 精品课件 9 岗位设计的意义 岗位设计是通过满足员工与工作有关的需求来提高工作效率的一种管理方法 因此 工作设计是否得当对激发员工的工作热情 提高工作效率都有重大影响 岗位设计把整个业务战略和业务目标分解到每个员工的层次 如果在系统或流程的变革中没有对岗位进行相应的改变 这种变革注定不会成功 战略 流程 文化 行为 技术 组织结构 人力资源管理框架 岗位 精品课件 10 岗位设计的驱动因素 影响岗位设计的主要驱动因素 技术是能够从根本上改变现有岗位的一个新的推动力 在各个业务之间提高标准化程度 增强相互之间的协调性 使过去手工的流程自动化 增加相关的数据信息量 技术 竞争 成本压力 竞争全球化对市场中的各个组织及其岗位有着巨大的影响 推动了组织及其岗位的变化 成本与效益的压力会推动医院营运更有效率 并最大限度的利用资源 尤其是人力资源 精品课件 11 岗位设计的原则 因事设岗原则 从 理清该做的事 开始 以事定岗 以岗定人 设置岗位既要着眼于医院现实 又要着眼于医院发展 按照医院各部门职责范围划定岗位 而不应因人设岗 岗位和人应是设置和配置的关系 而不能颠倒 整分合原则 在医院组织整体规划下应实现岗位的明确分工 又在分工基础上有效地综合 使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调 以发挥最大的医院效能 最少岗位数原则 既考虑到最大限度地节约人力成本 又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间 减少 滤波 效应 提高组织的战斗力和市场竞争力 精品课件 12 岗位设计的原则 规范化原则 岗位名称及职责范围均应规范 对医院脑力劳动的岗位规范不宜过细 应强调留有创新的余地 客户导向原则 应该满足特定的内部和外部顾客的需求 一般性原则 应基于正常情况的考虑 不能基于例外情况 例如 90 情况下这个岗位需要多少工作量 多少工作强度 精品课件 13 岗位设计考虑的主要方面 主要工作 平常这个岗位做哪些基本工作 为了实现相应的岗位目标 这个岗位需要做哪些工作 在各个具体工作之间如何分配时间需要利用什么资源和工具 为了达到岗位目标应该利用那些资源 系统 报告 文件 要求 其他 能力要求 做本岗位工作的应具备何种条件 知识 能力 品质 人际交往 教育水平 背景与经验等 业绩考核 该岗位工作的业绩如何考核 主要考核指标是什么 汇报关系 该工作向谁汇报 该工作的同级是谁 下级是谁 与其他同事的权利和责任的划分 工作量 这个岗位需要处理多大的工作量 精品课件 14 岗位设计的层次 决策层管理层执行层操作层 精品课件 15 岗位的分类 横向分类 根据岗位工作性质的相似程度 岗类岗群岗系纵向分类 在岗位评价的基础上 根据工作量的相似程度划分 岗级岗等 精品课件 16 岗位的分类 将岗位按工作性质完全相同与否归为岗系 再将工作性质相似的岗系分为岗群 最后将工作性质相似的岗群分为岗类 岗级是指同一岗系内 工作繁简难易程度 责任轻重程度以及所需人员的资格条件高低都十分相近的岗位群 岗等是指岗位的性质虽然不同 但工作繁简难易程度 责任轻重程度以及所需人员的资格条件高低都相近的岗位群 精品课件 17 什么是岗位分析 岗位分析是人力资源管理中的一项核心基础职能 它是对医院各工作岗位的岗位设置目的 岗位职责 岗位工作内容 工作关系 工作环境等工作特征以及对完成此工作员工的素质 知识 技能要求进行调查后并进行客观描述的过程 岗位分析的结果就是编制出 岗位说明书 岗位分析最核心的内容包括工作说明和任职资格两大部分内容 精品课件 18 什么是岗位分析 工作说明旨在客观准确地对岗位相关要素进行描述 是针对岗位的 通常包括该岗位的工作主要职责 工作主要内容 完成工作所需要的职权 在履行工作时与其他岗位发生的工作关系和工作条件等内容 这是管理规范化的基础 任何一个新入职者都可以通过岗位说明来了解这个岗位 精品课件 19 什么是岗位分析 任职资格是对能胜任岗位者所具备特征进行客观描述 是针对任职者的 通常包括任职者基本特征 包括年龄 性别 学历 专业 性格等 工作经验要求 工作技能 任职前需要的培训以及可能的特殊要求等内容 通过任职资格的描述 医院就可以把人和岗位进行合理的匹配 精品课件 20 亚瑟 W 小舍曼等认为 岗位分析是遵循一系列事先确定好的步骤 进行一系列的工作调查来收集工作岗位的信息 以确定工作的职责 任务或活动的过程罗伯特 L 马希斯认为 岗位分析是一种系统的收集 分析和岗位有关的各种信息的方法R 韦恩 蒙迪等认为 岗位分析是确定完成各项工作所需的技能 职责和知识的系统过程加里 德斯勒认为 岗位分析是组织确定某一项工作的任务 性质 以及什么样的人员可以胜任这一工作 并提供与工作本身要求有关的信息的一道程序雷蒙德 A 诺伊等认为 岗位分析本身是指获取与工作有关的详细信息的工程 精品课件 21 岗位分析中的术语 工作要素 工作中不能再继续分解的最小动作单位 工作要素是形成职责的信息来源和分析基础 并不直接体现于岗位说明书之中 例如 从抽屉里抽出文件 任务 是为了达成某种目的而进行的一系列工作要素 可以由一个或多个工作要素构成 是岗位分析的基本单位 并且它常常是对工作职责的进一步分解 例如 回答客户的电话咨询 职责 是指为了取得某项工作业绩而完成的一项或多项相互联系的任务集合 它常常用任职者的行动加上行动的目标来加以表达 例如 市场营销员的职责在于维护客户关系 以保持和提升公司在客户中的形象 打字员的职责包括保管和维护打印设备 打字 校对 印刷 装订等一系列任务 职权 是指为了保证职责的有效履行 任职者必须具备的 对某事项进行决策的范围和程度 包括进行本岗位职责范围内的决策 指挥下属人员工作和向其布置任务或发布命令 监督下属人员的工作和督促其完成任务 以及使用有关生产资料 劳动工具 工作设施的权力和其他相关的职权 它常常用 具有批准 事项的权限 来进行表达 精品课件 22 岗位分析中的术语 岗位 即岗位 是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置 它是组织的基本构成单位 岗位与任职者是一一对应的 在组织中 一项工作可能设置一个岗位由一个人来完成 也可以设置多个岗位由多个人来完成 视其工作量大小而异 它是人与事的有机结合的基本单元 职务 指主要职责在重要性和数量上相当的一组岗位的集合或统称 如某医院两个院领导岗位 一个管业务 一个管理行政后勤 职系 是职责繁简难易 轻重大小及所需条件并不相同 但工作性质相似的所有岗位的集合 简言之 一个职系就是一种专门的职业 如医务人员 教师 会计 编辑 精品课件 23 岗位分析中的术语 职组 工作性质相近的若干职系综合而成为职组 如高等教育 高校教师 科研人员 实验人员 图书资料档案管理人员 医疗卫生 医生 护理 药剂 职级 同一职系中 工作内容 难易程度 责任大小 所需资格皆很相似的岗位划分同一职级 如中学一级教学教师与小学高等教师就属于同一个职级 中学一级语文教师和英语教师也属于同一个职级 职等 是指不同职系之间 职责的繁简难易 轻重大小及任职条件要求充分相似的所有岗位的集合 同一职等的所有岗位 不管它们属于哪个职级 其薪金相同 如美国3级看护为第五职等 1级内科医生也属于第五职等 职级的划分在于进行同一性质工作程度差异的区分 形成职级系列 而职等的划分则是在于寻求不同性质工作之间程度差异的比较或比较的共同点 精品课件 24 岗位分析的基本意义 1内含着按岗找人的意蕴 它要得到的基本信息是什么样的人能适合这个岗位 这个岗位对人有什么样的职责要求 2它还要找出如何才能更好地完成这项工作的外部条件 协调关系和判断标准 工作权限 工作关系 业绩标准 3它通过岗位定位把工作与战略联系起来 通过战略导向的岗位分析 我们可以知道该岗位在医院战略中的价值和作用4岗位分析中所包含的信息 7W 用谁 Who 做什么 What 何时 When 在哪里 Where 如何 How 为什么 Why 为谁 Forwhom 精品课件 25 岗位分析在战略与医院管理中作用 实现战略传递 通过岗位分析 可以明确岗位设置的目的 从而找到该岗位如何来为医院整体创造价值 如何来支持医院的战略目标与科室目标 从而使医院的战略能够得以落地 明确岗位边界 通过岗位分析 可以明确界定岗位的职责与权限 消除岗位之间在职责上的相互重叠 从而尽可能地避免由于岗位边界不清导致的扯皮推诿 并且防止岗位之间的职责真空 使医院的每一项工作都能够得以落实 精品课件 26 岗位分析在战略与医院管理中作用 提高流程效率 通过岗位分析 可以理顺岗位与其流程上下游环节的关系 明确岗位在流程中的角色与权限 消除由于岗位设置或者岗位界定的原因所导致的流程不畅 效率低下等现象 实现权责对等 通过岗位分析 可以根据岗位的职责来确定或者调整医院的授权与权力分配体系 从而在岗位层面上实现权责一致 强化职业化管理 通过岗位分析 在明确岗位的职责 权限 任职资格等的基础上 形成该岗位工作的基本规范 从而为员工职业生涯的发展提供牵引与约束机制 精品课件 27 岗位分析在医院人力资源管理中的作用 1促使工作的名称与含义在整个医院中表示特定而一致的意义 实现工作用语的标准化 2确定工作要求 以建立适当的指导与培训内容 3确定员工录用与上岗的最低条件 4为确定医院的人力资源需求 制定人力资源计划提供依据 5确定工作之间的相互关系 以利于合理的晋升 调动与指派 精品课件 28 岗位分析在医院人力资源管理中的作用 6获得有关工作与环境的实际情况 利于发现导致员工不满 工作效率下降的原因 7为制定考核程序及方法提供依据 以利于管理人员执行监督职能及员工进行自我控制 8辨明影响安全的主要因素 以及时采取有效措施 将危险降至最低 9为改进工作方法积累必要的资料 为医院的变革提供依据 精品课件 29 岗位分析的原则 以战略为导向 强调岗位与组织和流程的有机衔接 以医院的战略为导向 与提升流程的速度与效率相配合 促使任职资格的合理化和适应性 以现状为出发点 强调岗位对未来的适应 一方面必须以岗位的现实状况为基础 强调岗位分析的客观性与信息的真实性 另一方面 也要充分考虑组织的内外部环境的变化 组织变革与流程再造 工作方式转变等一系列变化对岗位的影响和要求 强调岗位分析的适应性以工作为中心 强调人与工作的有机融合 岗位分析必须以工作为基础 以此来推动岗位设计的科学化 强化任职者的职业意识与职业规范 同时 要充分照顾到任职者的个人能力与工作风格 体现岗位对人的适应 处理好岗位与人的之间矛盾 实现人与岗位的动态协调与有机融合以分析为手段 强调对岗位的系统把握 决不是对职责 任务 业绩标准 任职资格等要素的简单罗列 而是要在分析的基础上对其加以系统的把握 包括系统把握其对组织的贡献 与其他岗位之间的内在关系 在流程中的位置与角色 其内在各要素的互动与制约关系 精品课件 30 岗位设计在医院岗位管理流程中的位置 明晰业务战略 确定管控模式 设计组织架构 岗位设计 分析 岗位评估 人岗匹配 战略层面 运营层面 医院要做什么 要在什么时间内实现什么目标 医院治理结构 医院职责分工 组织架构 财务管控 绩效管理 部门设计 职责分工 汇报关系 客户响应 绩效管理 岗位职责 工作任务 汇报关系 任职资格 绩效考核 职等架构 薪酬福利 人才测评 能力管理 精品课件 31 岗位设计与工作分析是不同的工作 工作分析是对现有岗位的客观描述 而岗位设计是对现有岗位的认定 修改或对新岗位的描述 工作分析也可以为岗位设计提供验证 通过工作分析可以发现岗位设计中的缺陷 问题 从而对原有岗位设计进行调整 修改 岗位设计的中心任务是要为医院提供完成战略目标的保证 并为人力资源管理提供基本的依据 保证事得其人 人尽其材 人事相宜 岗位设计与工作分析的关系 精品课件 32 医院绩效与岗位设置的关系 不满意的医院绩效或新的业务目标 通过业务重组对组织 制度再设计 通过流程再造对工作过程再设计 通过定岗定编对岗位再设计 满意的绩效 促使医院进行定岗定编的一个主要原因是对医院绩效的不满意 而造成绩效低下的原因是多方面的 主要可分为组织 流程和岗位三个层面 医院组织重组涉及组织结构 管控模式及管理制度方面的变革 旨在提高医院高层管理队伍的效率 组织重组必须与业务重组以及医院的战略相配合 流程再造的主要内容是过程创新 过程改善 过程再设计 它发端于为改进内部效率 对医院业务流程的基本问题进行反思和重新设计 它在本质上是局部的变革而不涉及总体战略的变化 岗位职责调整的主要内容是对具体岗位所承担的任务 行使的职权 考核的指标等进行变革 调整 它既有结果的 也有过程的 目的是提高实施层面的工作效率 精品课件 33 定岗定编的积极意义在于可以帮助医院进行人力资源规划 预测 以便更好地帮助医院实现其业务目标 由于人的主观能动性是难以预测的 所以 在任何时候 定岗定编都不可能是绝对准确的 只可能是一种参考 其次 由于医院所处的环境及其各种条件变化越来越快 在某一时间段上做出的定岗定编只可能在本时间段内有意义 一旦某些因素产生新的变化 它必须跟着进行再调整 现在许多医院的困惑是各部门都喊人少 结果人员越来越多 但医院的效率却没有真正提高 因此 医院希望找到一种办法来控制这些部门的人数 事实上 这种只靠人力资源部门进行单方面控制 而其他部门缺乏自我约束的做法是难以奏效的 定岗定编是医院所有部门的事 而不是人力资源一个部门的事 因此 医院需要的是一个大家在人员方面都能进行自我约束 自我控制的机制 而不是一套硬性的定岗定编的规定 定岗定编的利弊 精品课件 34 撰写岗位说明书的思路 方法 1请描述您的一个典型的工作日 2您管理哪些人 3您归谁管 4您的主要责任是什么 5您在每周中都有哪些活动 6您在每项活动中都投入多少比例的时间 7您的工作对脑力和体力都有哪些要求 8胜任您的工作需要些什么知识 技能 经历 9您的工作的主要成果是什么 10您的工作做到怎样就可以说做得不错了 精品课件 35 撰写岗位说明书的指导原则1 通常而言描述该岗位的日常工作状况 而非个别特例描述现有岗位 而非未来将设的岗位因为有时岗位内容并不按预期发生变化避免使用专有名词 例如 施乐 及 信达财务软件 因为这类名词易发生变化 取而代之 可使用 复印机 及 财务信息系统 避免简称及缩写使用全称来撰写岗位描述 以便使不熟悉本医院 本行业或专业术语的人都能读懂 精品课件 36 撰写岗位说明书的指导原则2 主要职责 详细列举日常活动及工作任务的性质及权限范围依据重要性 列举六至八项关键职责 关键职责意指 设立该岗位需履行的职责 可在其他员工之间进行分派 要求高绩效 若未能完成该任务 可能对未来经营成果产生严重影响 该职责耗时显著 要领 仅包括一般职责 而非具体工作任务 指明该岗位需进行判断的数量及其复杂程度 注明行使职责时所依据的参考源或指导材料 例如 员工手册 政策说明 他人所委派的工作任务 仅包括该岗位的日常职责 精品