基于行为的面试法精PPT课件

1 基于行为的面试 STAR 2 找到合适的人对企业越来越重要 早在2000多年前苏格拉底就提出人力资源管理最重要的是要实现 人与工作的匹配 我们所能做的一切就是把赌注押在我们所挑选的人的身上 杰克 韦尔奇新法实施后 请神容易送神难 用错人的后果越来越严重 招聘技能的重要性 3 招聘什么 样的人 招不招 招多少 如何吸引 应聘者 如何选择 合适的人 合理的 人力规划 科学的 资格分析 灵活的 招聘策略 有效的 人才选拔 人力规划是前提 任职资格分析是基础 招聘策略是保证 人才考核是关键 招聘成功的关键所在 4 人才选拔的实质 如何从已知把握未知 将来的工作绩效 哪些已知能够很好的预测未知 将来的工作绩效 5 诸葛亮的七观法 问之以是非而观其志穷之以辞辨而观其变资之以计谋而观其识告之以祸难而观其勇醉之以酒以而观其性临之以利以而观其廉期之以事以而观其信 6 吕氏春秋 论人 的 八观六验 法 达则观其所礼富则观其所养贵则观其所举听则观其所行居则观其所好习则观其所言穷则观其所不受贱则观其所不为 喜之以验其守乐之以验其僻怒之以验其节惧之以验其特哀之以验其仁苦之以验其志 7 周代测试内容 在我国周代 选拔官员要进行诗书礼乐骑射六方面的测试 8 现代人才选拔方法 面试根据具体形式个别面试小组面试成组面试会议型面试根据提问种类结构面试非结构化面试根据压力情况操作综合式压力式 测试知识考试智力测试成就测试职业兴趣测试人格测试能力测试 情景模拟公文处理模拟法无领导小组讨论法角色扮演法案例分析法管理游戏工作样本法 录用之后的试用录用之前的 赛马 背景调查 9 为什么面试的内容应基于行为 绩效来自于产生 高绩效的行为 判断未来行为的最好办法是过去行为 行为一致性原理 判断一个人能做什么的最好办法是了解他做过什么 习惯与行为的逻辑关系强于理性 情感与行为的关系 10 用应聘者叙述的过去的行为事例来评判应聘者未来的行为事例 以决定是否录用应聘者 用STAR面试的原则 八观六验 以及诸葛亮的 七观 是否行为面试 11 你在面试中问应聘者的过去行为事例时 应了解事例的来龙去脉 即事情发生的背景 应聘者承担的任务 应聘者的行为表现 及其行为所导致的后果S Situation 情况 T Task 任务 A Action 行动 应聘者所采取的行动R Results 结果 应聘者的行动所带来的结果 基于行为的STAR原则 确定问题和关注回答是关键 12 请讲出一件你通过学习尽快胜任新的工作任务的事 STAR面试问题举例 请举一个你在工作中提前发现某个问题的事例 请描述一下你最近一家公司的工作环境 最近 请你详细地描叙一下在你的工作中对需要改进的地方进行改进的情况 13 Practice STAR面试练习 优秀大学生 销售人员 管理人员 高阶专业人才 从右边职位中选择一个确定几个采用STAR方法面试的关键问题 14 保洁面试大学生的8个核心问题 第一 请你举1个具体的例子 说明你是如何设定1个目标然后达到它 第二 请举例说明你在1项团队活动中如何采取主动性 并且起到领导者的作用 最终获得你所希望的结果 第三 请你描述1种情形 在这种情形中你必须去寻找相关的信息 发现关键的问题并且自己决定依照一些步骤来获得期望的结果 第四 请你举1个例子说明你是怎样通过事实来履行你对他人的承诺的 第五 请你举1个例子 说明在完成1项重要任务时 你是怎样和他人进行有效合作的 第六 请你举1个例子 说明你的1个有创意的建议曾经对1项计划的成功起到了重要的作用 第七 请你举1个具体的例子 说明你是怎样对你所处的环境进行1个评估 并且能将注意力集中于最重要的事情上以便获得你所期望的结果 第八 请你举1个具体的例子 说明你是怎样学习1门技术并且怎样将它用于实际工作中 15 应聘者所谈事例流于含糊 主观 理论性或为有实践的空谈 有时候 我们会误把这些资料信以为真 并以此目标选才 假的行为事例分为以下三类 1 含糊的叙述 我通常 大部分情况之下 我会 2 主观意见 我认为 我觉得应该 从我的经验来看 3 理论性或不切实际的叙述 我想我 或 我将会 假的STAR可分为以下三类 16 含糊的 总是 经常 我们主观的 我认为 我相信理论性或不切实际的叙述 我想我会 我计划 我准备 假的STAR总结 17 有完整的STAR 只有部分STAR STA STR AR假的STAR 如果 假如 我想 应聘者回答问题的种类 18 分析下列信息属于哪一类的STAR 1 我认为市场营销是策划销售方案 通过向客户推广和宣传公司的产品 实现既定的销售目标 这里面市场信息的搜集和销售策划最重要 2 刚进公司的时候 我负责爱立信交换产品的维护工作 我通过学习安装文件 向督导请教 在3个月的实习期里顺利完成任务 3 我最大的成就是负责地税信息发布系统的设计和开发 4 在原单位发展空间小 主要是翻译资料 订货 看货 验货 没有机会接触技术 案例分析 19 跟进 以取得完整行为事例 跟进 以取得真正的行为事例 跟进 以取得另一个行为事例 完整的行为事例 部分的行为事例 假的行为事例 主考官需跟进的情况 当应聘者回应 主考官应 20 让应聘者讲叙过去发生的事件而非假定的事情或抽象的思想观点 如果应聘者讲的是抽象的观点 立即让其举例予以说明 探求细节 刨根问底 面试人使用非常简单的问话引导应聘者讲出事件的细节 而且要让应聘者讲当时而非现在的看法或行为 如果应聘者在叙述中提及 我们 一定要问清楚我们是指谁 目的在于了解应聘者在当时的情景中做了什么 追问应聘者行为背后的思想 如 您是如何作出那个决定的 或 您当时是怎么想的 如果应聘者不能想到任何具体事件 你可以通过自己的经历举例 向其描叙一个完整的事件 或让其思考和回忆以前的经历 跟进时技巧 21 理论性的回答 应聘者给出的回答是理论性的 引导性的 应聘者给出的回答是你想要的 行为 应聘者给出过去的行为 注意点 22 你必需紧盯 行动 并追踪 STAR 23 STAR面试有效的前提 基础及保证 24 进行任职资格分析 职位分析 jobanalysis 确定职位任职要求清单 据此编制面谈问题能力分析 competencyanalysis 素质冰山模型 25 善用行为事件访谈法 BehaviorEventInterview 一种开放式的行为回顾式探察技术 通过让被访谈者找出和描述他们在工作中最成功和最不成功的三件事 然后详细地报告当时发生了什么 然后 对访谈内容进行内容分析 来确定访谈者所表现出来的胜任特征 通过对比担任某一任务角色的卓越成就者和表现平平者所体现出的胜任特征差异 确定该任务角色的素质模型 26 公司远景 使命文化经营策略组织机构团队领导管理风格团队技能结构特点 面谈前确保理解公司和部门 27 事前准备文件 面谈开始 塑造良好的人际关系 双向沟通与交流 确认双方认知与信息 结束面谈 评核所有面谈者资料 记录面谈相关资料 决策 安排完善有效的面试程序与架构 28 详阅面谈者相关资料 履历表 自传 性向结果 记下你不清楚或想了解更多工作经验的地方估计完成面试所需的时间 安排足够适当的面谈时间阅读前一位面试官的评价确认岗位特点 岗位要求特别是特殊要求准备面谈提纲安排职务代理人 阅读面谈者材料 确认面试岗位要求 29 培养非人力资源从业人员的面谈技巧是关键 30 致力于帮助人们认识自己 31 黄钟仪老师简介 重庆工商大学管理学院副教授重庆某集团公司管理顾问重庆某集团公司人力资源总监兼战略顾问 2003 2004两年 组织高绩效行为 公司行为 领导行为 管理者行为 员工行为以及文化行为 顾问与教练重庆市团市委特聘十大青年创业导师重庆信息工程学院特聘教授 致力实施与推进 组织高绩效行为顾问和教练模式 32 企业内训和公开班课程管理技能有效沟通领导艺术非人力资源经理的人力资源管理团队建设高效授权时间管理职业经理人素养人力资源管理企业文化 学校教学主讲课程人力资源管理 研究生课程 组织行为学 管理心理学 领导学绩效管理薪酬管理管理学经济学 致力实施与推进 组织高绩效行为顾问和教练模式 教学与培训 33 研究与咨询 人力资源管理系统设计能力素质模型建立集团管控与公司治理企业的绩效 薪酬 培训等系统设计中国企业人力资源实践的适应性和演进路径企业成长和企业环境企业家职业化的组织制度支撑职业经理人的成长与中国企业的发展组织学习与企业转型中国家族企业管理专业化路径模式与组织制度 致力实施与推进 组织高绩效行为顾问和教练模式 34 近五年咨询培训过的主要单位 长安福特 长安集团 重庆康明斯 商社集团 重庆市人事局 綦江齿轮 攀钢集团某下属集团 中石油 重庆 公司 重庆电力 贵州大学 遵义市商委 重庆协信 集团 公司 重庆宗申科技股份有限公司 重庆市燃气行业 重庆市国资委 重庆隆