xxx公司全面预算管理制度.doc

xxx股份有限公司全面预算管理制度(试行)目 录：第一节 总则第二节 预算管理组织第三节 预算管理内容第四节 预算编制的前提和基础第五节 预算编制与审核第六节 预算执行、监控与调整第七节 预算与考核第一节 总则第一条 预算是一种系统的管理方法，用以分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。第二条 xxx的全面预算管理体系是公司商业计划管理体系的重要组成部分，是6S管理的重要工具。公司实行全面预算管理，对公司各级责任中心的经营活动、投资活动和筹资活动实施计划指导与控制，为完成公司战略目标提供支持。本制度则是适应6S管理的要求而制订，xxx下属各级企业应按照本制度的要求执行。第三条 预算管理主体定位：以xxx股份公司整体作为利润中心，按照产业链的归属，将各企业划分为成本中心、销售中心以及利润中心，各企业基于划分后的定位开展预算相关工作。第四条 xxx总部各职能部门对下属企业的预算管理工作有业务支持、组织协调和监管的责任和义务。第二节 预算管理组织第五条 xxx预算管理委员会。xxx总部设立预算管理委员会为xxx最高的预算管理机构。预算管理委员会成员由xxx股份有限公司总经理组织和任命，成员包括总部总监以上管理人员及相关部门负责人。总部预算管理委员会具体职责包括：（一） 审批预算管理政策；（二） 审核xxx战略规划的细化分解方案；（三） 审核各部门及各下属企业的行动计划及预算草案，以及重大的预算调整；（四） 审核xxx整体预算管理报告并上报董事会及股东大会审批；（五） 其他重大预算管理事项。第六条 xxx财务管理部。xxx总部财务管理部负责统筹协调各企业预算管理工作，是xxx医药整体预算管理的日常工作机构。其具体职责包括：（一） 起草预算管理文件，拟订公司整体的预算管理的制度，和操作细则；（二） 组织总部各部门及各下属企业编制预算，制订预算编制时间表、流程和规范；（三） 汇总总部各部门及各下属企业的预算编制数据，并进行初审；（四） 编制总部和公司合并的财务预算，上报预算管理委员会；（五） 监控并及时反馈总部各部门及各下属企业预算的执行情况；（六） 预算培训、指导等其他与预算相关的工作。第七条 各下属企业预算管理委员会。各下属企业应参照xxx总部，设立预算管理委员会。成员应该包括企业的负责人、财务总监以及相关负责人。下属企业预算管理委员会的职责包括：（一） 在xxx整体的预算管理原则和制度框架下，审定各公司具体的预算管理流程及相关操作细则；（二） 审核各公司的战略细化分解方案；（三） 审核各部门及人员的行动计划及预算草案；（四） 审核公司预算管理报告，并向总部预算管理委员会作出汇报；（五） 审核一般性的预算调整事项，对重大的预算调整，提出申请并报总部进行审批。（六） 其他预算管理事项。第八条 各下属企业财务管理部。各下属企业统一由财务管理部门负责预算管理工作，其主要工作职责包括：（一） 在xxx整体的预算管理原则和制度框架下，制订符合各公司业务特点的预算管理具体办法及操作细则；（二） 组织各公司预算编制工作，制订预算编制计划，规范编制流程，提出预算数据与信息要求，并对各部门的数据进行初审；（三） 编制公司财务预算，上报预算管理委员会；（四） 制定预算执行流程，监控并及时反馈各部门预算的执行情况；（五） 预算培训、指导等其他与预算相关的工作。第九条 公司总部及下属企业的各职能部门。各职能部门是各自归口项目预算编制的责任单元，也是预算的实际执行者，其职责主要有三部分：（一） 编制及执行本部门费用预算；（二） 编制及执行归口管理项目预算；（三） 各部门须对部门编制的各项预算数据提供可靠的依据，并对预算执行数据进度以及对比差异进行业务分析。 各部门应设立预算联络员（兼职），负责部门内预算工作的组织协调、资料整理并与财务管理部门或人员进行对口工作。第三节 预算管理内容第十条 全面预算包括营运预算、资本支出预算和财务预算。营运预算和资本支出预算由各职能部门主导编制；财务预算是在营运预算和资本支出预算的基础上，由财务管理部门汇总成现金预算、预计损益表、预计资产负债表及预计现金流量表。第十一条 营运预算是指与各企业日常业务直接相关的预算，以实物量指标和价值量指标分别反映各企业收入与费用的构成情况，主要包括营业收入预算，采购或生产、营业成本及存货预算，营业费用预算，管理费用预算等。营运预算需要同时反映内涵式发展及外延式发展的营运情况。第十二条 资本支出预算分为经营性资本支出预算和战略性资本支出预算。经营性资本支出是指为维持企业现有运营能力而进行的固定资产和无形资产等非流动资产购建活动；战略性资本支出是指对企业现有生产能力、产品质量或盈利水平有重大影响的固定资产和无形资产等非流动资产购建活动。第十三条 财务预算是指与各企业现金收支以及经营成果、财务状况和现金流量有关的各项预算，包括现金预算以及预计损益表、预计资产负债表和预计现金流量表。第四节 预算编制前提和基础第十四条 战略检讨与战略分解细化公司于每年的7-9月，组织各业务板块开展战略检讨与回顾，对战略进行梳理和修订，形成xxx层面的各项战略举措及关键评价指标，并将其分解到各企业。各企业须将所承担的战略举措和指标，进一步细化为企业内部的行动计划和阶段性目标。并通过制定更加详细的行动计划，将战略举措进一步分解到部门及个人。基于战略举措的行动计划和阶段性目标，即为各公司预算编制的核心和基础。（一） 平衡计分卡为各企业分解战略举措和目标的主要工具，其主要内容应包括：指标、目标值、行动计划、重大预算支出、指标字典。第十五条 预算假设各企业应于预算正式编制之前，根据内外环境的变化及其对经营的影响，拟订预算期间的重大经营假设。主要包括外部环境的变化及其对经营可能产生的影响，如：国家政策、市场趋势、材料供应、人工、重大资本支出的实施状况，以及其他对公司业绩可能产生重大影响的事项，并以此作为各部门编制各项预算的前提假设。第五节 预算编制与审核第十六条 xxx财务管理部统一设计并下发预算报告的编制要求、表格格式，各企业应按规定的时间和格式完成本级的预算编制并上报；如企业已上线统一开发的预算管理信息系统，则应按照信息系统的要求和操作规程完成预算编制和上报。第十七条 编制工作具体要求各企业应统筹安排预算编制工作。主要工作要求及大致时间安排如下：（一） 每年10月中旬，销售中心完成销售预算初稿，主要内容为各产品的销售金额和数量。销售中心应按照企业战略和下达的经营目标，结合历史数据及市场态势制订出产品销售预算初稿，并与各成本中心进行充分讨论和沟通，结合成本中心生产状况和产品特性，作出合理调整。销售预算制订完成后，需报总部审议批准；（二） 每年10月中下旬，各下属企业应根据销售预算完成成本、费用支出类预算。预算编制的主要原则与要求如下：1、 零基预算与弹性预算相结合。产品成本、直接销售费用、原材料采购、变动制造费用等与销量、产量或者作业动因密切相关的预算项目，应采用弹性预算的方法编制。其他费用支出类项目，应采用零基预算的方法编制，即按照预计发生的具体业务逐笔计算费用，而非依照历史数据预测费用总额；2、 以作业成本法作为编制成本、费用类项目预算的主要方法。在成本、费用类项目的预算编制中，应以作业成本法作为预算编制的主要方法。各企业应以日常积累的作业成本数据为基础，结合产量、资源的变化对产品成本作出较精确的预算。3、 需同时编制财务预算和资金计划。两者同时进行预算编制和审批，在财务预算编制完成的同时，也需完成年度资金计划的编制。4、 以业务视角设置预算项目。预算项目是预算编制、管理和控制的基本单元。预算项目的设置应从业务出发，适当融合会计科目，确保非财务专业人员能够清晰准确的认知预算项目，并据此编制预算。（三） 每年10月中下旬，各企业应制订出下一年度资本性支出预算，资本性支出分为一般性资本支出和战略性资本支出（战略性资本支出界定参见xxx医药下属企业战略性资本支出管理细则第四条），战略性资本支出应按照项目式编制预算，项目必须为经过总部审批立项的项目；（四） 10月底，各企业（包括利润中心）按照预算报告编制要求向xxx总部报送预算报告，其内容应包括：统一格式的预算报表和说明，完整的预算报告。（五） 各企业可在xxx总部的预算管理统一要求下，根据企业具体情况，确定预算具体编制流程和各部门的职责。第十八条 年度预算审核各下属企业内部应建立科学的内部预算审核流程和顺畅的预算沟通机制，保证预算审批过程的公开、透明以及最终预算的可执行性。预算管理委员会对预算审批时，应采取现场会议的形式；各职能部门预算汇报应充分准备预算编制依据等相关材料；财务管理部门应汇总预算数据，制作预算分析报告并提出初步审核意见，帮助预算管理委员会在预算审批中把握公司预算的重点和整体性。各企业在年度预算经本级预算管理委员会审批完成后，应上报xxx总部进行审核，经审核需要调整的，应根据调整要求在企业内部对预算进行重新调整，并重新走审核程序。xxx总部具体的审核工作及时间安排如下：（一） 每年11月初，xxx财务管理部完成对各企业上报的预算报告的初审。初审的主要内容包括：战略举措、行动计划与预算之间的关系是否匹配；预算报告是否完整；数据勾稽关系是否准确等。xxx医药财务管理部需将初审情况反馈给各企业并及时提出修改意见；（二） 每年11月上旬，xxx预算管理委员会完成对各业务链预算报告的审议工作。审议采用汇报会的形式，由各企业管理层向xxx医药预算管理委员会作出汇报，并由双方讨论确定企业预算；（三） 每年11月中旬，xxx财务管理部完成对所有业务链预算的合并，制作合并后的业务链预算分析报告，并提交xxx预算管理委员会审议。第六节 预算执行监控、调整第十九条 各企业在日常预算管控中，应采用资金计划模式，对预算的执行过程和进度实施有效管控；同时须建立6s管理报告体系，通过月度管理报告的形式，对企业各项预算指标的完成情况进行跟踪监控，通过分析寻找差距并持续改进，以保证预算目标的达成。第二十条 资金计划模式资金计划作为xxx体系的主要预算执行工具，包括以下方面的内容：（一） 年度资金计划。各公司年度预算编制时，须按照各部门行动计划的要求、部门职责以及资金归口编制出公司年度资金计划，并由预算管理委员会审批签字后生效；（二） 月度资金计划。每月初各公司、各部门应在年度资金计划的范围和额度内滚动编制月度资金计划，并经本级预算管理委员会审批签字后，公司才可支付资金。其基本流程为：各职能部门申报资金计划财务管理部审核制作月度资金计划汇报文件召开资金会由预算管理委员会审批签字下发执行。月度资金计划汇报文件。基本内容应包括：1、 上月各部门资金计划完成情况进行总结，和现金状况分析；2、 本月预计的资金支出分类及部门汇总和明细（各部门上报），重大的资金支出计划，如采购等，须提供明细依据；3、 销售回款预计；4、 预计现金流量表和资金余额分析。（三） 年度、月度资金计划的调整。由于内外部环境发生变化，导致需要追加或者调整资金计划的，须由资金使用部门提交正式的追加或调整申请报告进行审批，阐述追加或调整理由，审批人应包括业务主管副总、财务总监、总经理。（四） 资金计划执行情况的跟踪和反馈。财务管理部应保证各项资金支付项目在资金计划范围和额度内执行，同时也应及时反馈各部门资金计划执行的具体情况；各部门应对资金计划的执行情况进行相关分析，并配合财务管理部提供相关信息。（五） 为保证资金计划执行的严肃性。各企业可设立相关制度对资金计划执行情况进行考核。第二十一条 预算调整与审批预算方案一经确定，原则上不得调整与更改。若因企业内外部环境变化，导致需要对原预算进行重大调整的事项（对业绩考核结果产生重大影响），应报总部预算管理委员会审批；其他非重大事项，各企业应通过规范的内部预算调整流程对预算进行适当调整，并将调整结果报总部财务管理部备案。对于战略性资本支出预算发生改变的