实现目标管理和建立绩效考核制度供应商交流版PPT课件

精品课件 1 实施目标管理和建立绩效考核制度 精品课件 2 一 目标管理的概念 管理大师德鲁克曾说 目标管理改变了经理人过去监督部属工作的传统方式 取而代之的是主管与部属共同协商具体的工作目标 事先设立绩效衡量标准 并且放手让部属努力去达成既定目标 此种双方协商一个彼此认可的绩效衡量标准的模式 自然会形成目标管理与自我控制 精品课件 3 一 目标管理的概念 三个石匠的寓言有个人经过一个建筑工地 问那里的石匠们在干什么 三个石匠有三个不同的回答 第一个石匠回答 我在做养家糊口的事 混口饭吃 第二个石匠回答 我在做最棒的石匠工作 第三个石匠回答 我正在盖一座教堂 精品课件 4 一 目标管理的概念 如果我们用 自我期望 自我启发 和 自我发展 三个指标来衡量这三个石匠 我们会发现 第一个石匠的自我期望值太低 在职场上 此人缺乏自我启发的自觉和自我发展的动力 第二个石匠的自我期望值过高 在团队中 此人很可能是个特立独行 笑傲江湖 式的人物 第三个石匠的目标才真正与工程目标 团队目标高度吻合 他的自我启发意愿与自我发展行为才会与组织目标的追求形成和谐的合力 精品课件 5 一 目标管理的概念 目标管理的核心是 建立一个企业内的目标体系 全体员工各司其职 各尽其能 推进组织目标的达成 在一个企业的目标体系中 总经理的目标 部门经理的目标 车间主任的目标 是各不相同的 但他们的目标都和企业整体目标息息相关 企业整体目标的实现 有赖于各部门目标的顺利实现 精品课件 6 二 建立目标管理体系 在设定绩效目标过程中主管和员工需要综合考虑企业的远景 战略和目标 员工个人的职务说明书 员工以前的绩效评价 结合考虑部门的规划和员工个人的想法 进而做出恰当切合实际的目标设定 目标设定既不是主管也不是员工自己的事情 是二者共同分享的结果 而且一定是主管与员工分享的结果 任何一方的单方面决定 都将对目标的执行造成困难和障碍 因为没有共同的理解和认识 在目标执行的时候 就无法协调一致 就会出现各种分歧和误解 最终导致目标流于形式 精品课件 7 二 建立目标管理体系 制定目标看似一件简单的事情 每个人都有过制定目标的经历 但是如果上升到技术的层面 主管必须学习并掌握SMART原则 所谓SMART原则 即是 1 目标必须是具体的 Specific 2 目标必须是可以衡量的 Measurable 3 目标必须是可以达到的 Attainable 4 目标必须和其他目标具有相关性 Relevant 5 目标必须具有明确的截止期限 Time based 精品课件 8 二 建立目标管理体系 一个优秀的管理团队 必然会制定一个合理的企业目标 把这个目标分解成一系列的子目标 并把这个目标化到每一个员工的心里去 落实到每一个员工的行为中去 设定分层的KPI指标 KPI指标的定义 关键绩效指标 业务监控指标 财务指标 KPI指标的统计 见附表 精品课件 9 二 建立目标管理体系 制定工作计划工作计划的模板个人绩效承诺PBC制度 精品课件 10 三 建立绩效考核制度 绩效管理的目的不是纯粹为了进行对个人绩效的评估而设计的 它更深层的目的可是为了有效地推动个人的行为表现 引导企业全体员工从个人开始 以至个别部门或事业部 共同朝着企业整体战略目标迈进 因此 在设计绩效管理体系的时候 管理者必须把企业的战略目标及绩效管理体系紧密地扣在一起 在设计绩效管理体系的时候 流程中主要控制点的考核也必须同时考虑 因为在作业的过程当中 如果只顾着结果的评估 而缺乏流程过程的监控 会不利于企业长远的发展 精品课件 11 三 建立绩效考核制度 在绩效管理体系中 关键绩效指标的运用相当普遍 主要的原因是取其容易理解 客观并可量化的特点 事实上 关键绩效指标的制定 除了上述所提及的从企业战略目标出发 考虑关键流程的过程 结果与监控 再制定出关键绩效指标的过程外 决定关键绩效指标是否可以采用 还要经过一系列的测试 以确保关键指标的客观性 相互的兼容性 可以量化等特性 关键绩效指标的测试 1 指标的特性测试 2 成本 质量和时间 CQT 的平衡测试 3 指标相互关系测试 CQT的平衡测试主要是确保在上述测试后 整个指标体系在成本 Cost 质量 Quality 和时间 Time 三方面的平衡 不会出现过分侧重于某一方面 精品课件 12 三 建立绩效考核制度 指标的特性测试主要针对以下八个方面 指标是否容易理解 被考核者是否对于该指标所考核的方面具有相当的控制能力 指标是否可以实施 指标所考核的内容 其基本资料的来源是否可信 指标所考核的内容是否可以衡量 指标所考核的内容 其基本资料是否可以以低成本获取 指标所考核的内容是否与战略目标一致 指标所考核的内容是否与整个指标体系一致 精品课件 13 三 建立绩效考核制度 平衡分数卡的应用平衡分数卡是绩效管理中不可缺少的一部分 它的出现是在90年代初期 在商业界应用的时间不算很长 平衡分数卡的主要目的是在包容各个主要考核指标的同时 通过权重的调整 突出考核的重点所在 从而影响个人的行为 权重的制定主要是考虑当期发展战略的重点 譬如 对销售人员的考核 一般都会包括销售额与回款率 对一家刚起步的企业 其发展战略假设是尽量扩大市场份额 而对于流动资金的占用可以暂时让利给客户 这样对于销售人员的考核 大部分的权重肯定落在销售额上 到这家企业的发展状况比较稳定的时候 为了进一步降低成本以增加竞争力 流动资金的流转相应会变得更为重要 因此对于销售人员的考核重心 会向回款率作出倾斜 精品课件 14 四 绩效考核实施办法 目的1 落实应负责任 明确职位 团队的绩效考核标准和考核方法 使每一个人和部门都清楚该为什么承担责任 2 落实以责任结果和关键行为过程为导向的价值评价体系 激励员工 部门为承担应负责任 提高人均效益而努力工作 不断改进 3 规范绩效管理过程 促使主管 员工共同参与并承担在绩效计划 辅导 考核 反馈 改进阶段的责任 推动绩效管理的正常规范运行 4 明确绩效考核结果的运用 合理评价员工 明确报酬与绩效的关系 发挥绩效考核的持续激励和压力传递作用 促进采购履行部绩效的持续改善和提高 精品课件 15 四 绩效考核实施办法 原则1 责任结果和关键行为过程并重 强调用正确的方法做正确的事情 非机械地量化考核 既要追求最终目标达成 也要求员工用正确的方法 主动积极的行为去实现目标以此促进员工不断改进 不断追求工作效果 2 客观公正原则 以考核数据 事实为基础 定量与定性考核相结合 3 激励和压力传递相结合原则 强化考核结果的运用 对绩效优秀人员和团队进行肯定和奖励 发挥正向激励作用 绩效不达标人员 在奖金 年度综合评议等方面将会受到影响 绩效长期不达标人员 将调整工作岗位 以此发挥考核的压力传递作用 4 绩效管理融入日常工作原则 目标 计划的制定 过程辅导与检查 考核与沟通 改进与提高是主管和员工日常工作的重要内容 帮助下属提高绩效是主管义不容辞的责任 所以必须将绩效管理融入日常工作 而不能视为额外的负担而轻视和敷衍 5 全方位考评原则 项目组主管 流程主管 接受服务和支持的人员具有考核权 可以对相关人员进行考核 鼓励对周边的配合和对全流程负责 6 鼓励 防火英雄 倡导从业务 管理 流程优化等方面持续改进 对潜在的问题及时防范 尽量减少未来风险 对已经发生的问题及时处理和反馈 精品课件 16 四 绩效考核实施办法 考核程序绩效改进考核分为绩效计划 绩效辅导 考核及沟通三个阶段 1 绩效计划阶段 季度初 主管应与员工共同制定工作目标与计划 目标与计划应有长期和近期之分 绩效目标来源于部门总目标 职位应负责任 业务流程目标 绩效计划必须遵循SMART原则 有考核标准的职位应由员工和主管根据该职位考核计分卡上的定量指标和定性考核内容制订明确的工作计划 尚未制定考核标准的职位应由员工和主管根据部门目标与当前工作重点 该职位的应负责任等制订工作计划 2 绩效辅导阶段主管须辅导员工实施绩效计划以达成绩效目标 应通过定期的例会等方式进行 双向沟通 收集及记录员工行为 结果的关键事件或数据 及时发现和解决实施过程中的问题 精品课件 17 四 绩效考核实施办法 3 考核及沟通阶段在季度末主管根据收集到的定性 定量考核数据 客观 公正地评价员工 并在经过充分准备后 就考核结果与员工沟通 3 1先考核部门主管 考核从上到下进行 先对部门主管的绩效进行评价 再对其下属的绩效进行评价 部门主管的绩效评价结果会对本部门员工的绩效考核比例产生影响 3 2周边考核 对于与其他相关部门有较多工作接触的员工应由一级考核者收集周边相关人员对该员工的绩效评价意见 相关人员名单先由员工本人提出建议 一级考核者根据该员工实际工作情况确定相关考评人后征询他们的考评意见 一级考核者向相关人员征询考评意见时 相关人员对所提供的评价意见及事实依据的客观公正性负责 3 3一级考核 由直接业务主管承担 当被考核人主要从事项目业务时 直接业务主管可委托项目主管为一级考核者 一级考核者应根据被考核者绩效完成情况 周边考核反馈确定被考核者的考核等级 对考核结果的公正 合理性负责 3 4二级考核 被考核者业务主管的主管是二级考核责任人 二级考核者如果调整了一级考核评定的考核结果 应先向一级考核者反馈 沟通 二级考核者对考核结果负有监督 指导责任 3 5反馈与沟通 一级考核者必须就考核结果与被考核者进行面对面的双向沟通 沟通过程中考核者应让被考核者充分发表意见 3 6考核结果确认 被考核者无论是否认同自己的考核结果 都必须在考核表 电子流 中签名 签名只表示知晓 被考核者若不认同自己的考核结果 可向干部处或考核者的上级投诉 投诉受理者需在受理日起5个工作日内作出处理 并将处理意见反馈给投诉人 精品课件 18 四 绩效考核实施办法 考核标准主要业务岗位的考核标准见附件 考核标准包括定量考核指标 定性考核内容 分值权重及计分方法 定量考核由支持部门 运作支持 合同管理 管理办等 提供统计数据 计算考核得分 定性考核由主管根据考核标准中规定的考核方法确定考核得分 考核内容 权重可以根据当前形势 工作重点进行一定调整 调整需要经过采购总部审核备案 其他岗位的考核根据季度计划完成情况确定 精品课件 19 四 绩效考核实施办法 考核结果与参考比例1 考核结果包括绩效考核目标达成情况 考核等级 A B C D 及改进建议 2 考核等级 A B C D 之定义如下表 精品课件 20 四 绩效考核实施办法 3 员工考核等级的确定有考核标准的职位 季度考核以考核得分为依据 将每人的得分从高到低进行排序 无考核标准的职位 季度考核以目标与计划完成情况为依据 对部门内员工进行排序 主管将员工完成目标 计划的情况与上表中A B C D的标准 摘要 进行对照后 结合员工排序的情况 参照每个等级的参考比例 确定每位员工的考核等级 4 采购部各二级部门整体上须符合上表所示的参考比例 同时二级部门主管应根据下属三级部门的绩效达成情况对下属各三级部门的考核比例作适当调整 部门绩效 即主管绩效 远超过计划 则本部门员工员工绩效考等级比例中A B的比例之和可超过规定的5 即达到55 但A的比例不超过15 部门绩效 即主管绩效 未达到计划 则本部门员工员工绩效考等级比例中A B的比例之和须低于规定的5 即小于45 且A的比例不超过10 精品课件 21 四 绩效考核实施办法 绩效考核过程的规范性要求各级主管和员工只有按要求规范地执行绩效考核的三个阶段 才能真正将绩效考核融入日常工作 真正发挥绩效考核这一管理手段应有的激励作用 凡不能