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以KPI和BSC为核心的绩效管理体系 博思企业管理咨询有限公司 1 目录第一部分 绩效管理和KPI第二部分 平衡计分卡BSC简介第三部分 惠普的绩效管理 2 第一部分 绩效管理和KPI 3 一 绩效管理的重要意义 4 绩效管理是整个人力资源管理流程的重要组成部分 1 制定 修改关键业绩指标 2 设定目标签订业绩合同 3 进行经营业绩审核 4 考核结果应用 员工个人发展 薪酬激励机制 岗位设计 招聘 绩效管理 绩效管理流程 5 关键业绩指标是推动公司价值创造的驱动因素 关键业绩指标是 关键业绩指标能 对公司战略目标的分解 并随公司战略的演化而不断修正是能有效反映关键业绩驱动因素的衡量参数分定量指标和定性指标两大部分 其中定量指标部分包括财务指标和服务 经营运作指标 定性指标包括与岗位职责及业务发展战略相一致的软性参数等是对关键重点经营行动的反映 而不是对所有操作过程的反映由高层领导确定并被考核者认同的 使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动有力推动公司战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动中 6 竞争压力的分解 绩效沟通 管控 目标的分解 KPI体系在绩效管理中具有重要作用 是公司开展绩效管理的基础 确定目标 考核 薪酬 岗位调整 培训 发展是适应市场竞争的需要 7 绩效是指一个组织 团队或个人工作效率与效能 8 什么是绩效 按此分类方法产生了三种不同的绩效管理模式 9 从纵向分类 组织 企业 绩效 团队 部门 绩效 员工绩效 组织绩效目标要依据组织战略和核心能力与专长制定 团队和员工绩效目标则必须紧紧围绕组织绩效目标制定 确保组织目标的实现 从横向分类 潜在绩效 行为绩效 结果绩效 10 绩效管理模式 基于素质的绩效管理 基于行为的绩效管理和基于结果的绩效管理 素质和行为是绩效的基础 但是很难监控与衡量 目前普遍采用的是结果导向的绩效管理 通过结果的衡量和评价 推动素质的提高和行为的改进 绩效管理是企业将战略转化为能够为企业带来价值的行动的过程 是战略管理的一个重要构成要素 其深层的目标 是基于企业的发展战略 通过员工与其主管持续 动态的沟通 明确员工的工作任务及绩效目标 并确定对员工工作结果的衡量办法 在过程中影响员工的行为 从而实现公司的目标 并使员工得到发展 11 什么是绩效管理 1 在职位绩效与公司战略 目标和价值观之间建立清晰的联系 2 确定职位的关键绩效因素 确保每一职位均具有明确的KPI 3 定期检查员工绩效目标的完成情况 确保绩效评价的客观公正 4 向员工反馈绩效评价和对比信息 为员工改进绩效提供指导和帮助 5 为人力资源管理与开发提供准确的员工绩效信息 6 激励员工不断学习 自我管理 实现职业生涯的辉煌 12 绩效管理的任务 2020 3 26 11 1 绩效管理是一个完整的系统 绩效考核只是这个系统中的一部分 2 绩效管理是一个过程 注重过程的管理 而绩效考核是一个阶段性的总结 3 绩效管理具有前瞻性 能帮助企业和经理前瞻性地看待问题 有效规划企业和员工的未来发展 而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果 不具备前瞻性 4 绩效管理有着完善的计划 监督和控制的手段和方法 而绩效考核只是考核的一个手段 5 绩效管理注重能力的培养 而绩效考核则只注重成绩的大小 6 绩效管理注重事先的信息沟通和绩效提高 而绩效考核则偏重事后的评价 绩效管理与绩效考核的关系 绩效管理总体流程 制定目标 起草经营业绩合同审批并签订关键岗位人员的业绩合同 进行业绩审核之前的准备召开每季度的业绩审核会议 对业绩进行评估 发掘失败原因或成功经验 寻求解决方案 根据评估的结果 公司高层领导提出战略方向上的调整各层面的领导人员在公司战略大方向的指导下 修改本部门 单元的经营计划 制定下期的行动计划为下一期的业绩指标完成做准备 明确公司的战略目标研究制定关键岗位的关键业绩指标听取反馈意见 进行必要修改形成一套关键业绩指标系统 设定目标签订业绩合同 进行经营业绩审核 产生行动计划 制定 修改关键业绩指标 14 二 绩效管理的方法 15 16 绩效管理的理论方法体系 关键业绩指标法 KeyPerformanceIndicator KPI 平衡计分法 BalanceScorecard BSC KPI的精髓 或者说是对绩效管理的最大贡献是指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩 其 关键 两字的含义即是指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题 17 18 KPI是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳 将公司远景 战略与部门和个人运作相连接 与内外部客户的价值相连接 具有长远的意义 少而精 可控制 基于战略与流程而非功能 KPI业绩指标确定的原则 19 单一指标的评价原则 1 S Specific 具体性 要求每一个指标的每一个实施步骤都要具体详尽 2 M Measurable 可衡量 要求每一个指标从成本 时间 数量和质量等四个方面能作综合的考察衡量 3 T Time 定时 业绩指标需要指定完成日期 确定进度 在实施的过程中 管理层还要对业绩指标作周期检查 20 单一指标的评价原则 4 A Achievable 可实现性 员工业绩指标需要和上级领导 部门及公司的指标相一致且易于实施 5 B Benchmark 以竞争对手为标杆 指标需要有竞争力 需要保持领先对手的优势 6 C Customeroriented 客户导向 业绩指标要能够达到客户和股东的期望值 三 绩效管理体系与企业价值链的关系 21 1 以绩效为核心的价值评价系统的五大体系 建立一套客观 公正的绩效评价系统 这种绩效评价系统就必须是以企业绩效文化为核心 绩效文化 潜能评价体系 职业化行为评价体系 绩效考核体系 绩效改进体系 绩效管理循环体系 22 企业能否产生好的业绩 其决定因素是人的问题 潜能评价体系解决了合适的人到合适的岗位 一套任职资格标准体系 通过该体系规范员工的行为 当员工按照这些规范标准去工作 进行评价就是以任职资格为核心的职业化行为评价体系 23 KPI完成的过程是要进行指标分解的 定期的述职要求管理者和经营者对推进过程中指标完成的情况 遇到的主要问题 取得的主要经验等进行分析 24 人力资源规划是企业的战略性工作 人力资源管理不仅是人力资源部门的事情 而且是全体管理者的责任 各部门的管理者承担人力资源管理的责任 25 绩效管理体系在整个人力资源管理体系中的作用和定位 以KPI为核心的绩效管理体系 分层分类的任职资格体系 基于市场 业绩 能力的薪酬管理体系 基于战略的人力资源规划 基于岗位适应的潜能评价开发体系 培训开发职业生涯规划与设计 26 战略决定着企业的组织结构 业务流程以及人力资源的规划配置 潜能评价体系更关注的是员工是否适合做某一职位的工作 发展的潜力如何 而任职资格体系则关注的是员工能不能做 是不是胜任 是否具备某一职位所需要的技能 知识 经验等 27 绩效管理制度作为整个人力资源管理系统的中枢和关键 就必须重新定位 绩效管理制度首先应同分配制度相分离 建立以任职资格为基础 KPI的全面绩效评价体系 再通过薪酬制度 岗位轮换制度 培训教育制度 资格晋升制度等体现员工的激励 28 2 绩效管理的核心思想在于不断提升组织和员工绩效 绩效管理就是不断提升组织和员工的绩效 完整的绩效管理由绩效计划 绩效辅导 绩效诊断 绩效评价 绩效反馈几部分构成 并形成一个闭循环过程 29 3 绩效管理是一个持续沟通的过程 30 绩效管理的核心是持续沟通 Manager经理 4 绩效管理不仅仅是结果评价 更强调过程 确定绩效计划 绩效辅导 数据收集 绩效诊断 绩效反馈 再计划 plan do check check replan 31 5 绩效管理强调各级管理者的参与和管理责任 明确绩效管理是各级管理者的主要责任和工作 战略规划 经营管理目标与计划 考核结果用于分配和激励 绩效监控 绩效考核 32 中层管理者的主要作用是分解部门承担的组织目标 并指导和帮助下属完成计划目标 是绩效管理实施的关键主体之一 在绩效管理中 中层管理者承担的责任主要包括 33 公司人力资源部 绩效管理制度的制定人力资源部与各部门 绩效管理制度的细化 考核的部门特色 HR与管理者的共同责任 绩效标准的建立 落实到具体职位 各级管理者 绩效管理的实施 计划 观察 评价 辅导 沟通 员工 参与绩效管理 签订绩效协议 沟通 执行 反馈 完成 34 绩效管理的责任分工 四 指标体系的建立与KPI的选择 35 KPI体系的建立 KPI keyperformanceindicators 中文含义为关键业绩指标 是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标 是宏观战略决策执行效果的监测 KPI用来反映策略执行的效果 36 关键业绩指标1 xx关键业绩指标2 xx 关键业绩指标1 xx关键业绩指标2 xx 将本地网分公司战略目标层层分解到关键岗位 分公司总经理 业务部门总经理 单位单元负责人 一般管理人员 分公司整体期望关键业绩指标 xx 关键业绩指标1 xx关键业绩指标2 xx 37 职能部门的关键业绩指标的设计以主要工作的完成情况为基础 关键业绩指标的设计中主要考虑职能部门的主要工作以及完成工作时间 质量和成本三方面的影响因素 时间 职能部门完成主要工作是否及时 质量 职能部门各主要工作的质量如何 成本 职能部门完成主要工作时的费用支出是否合理 由于工作性质职能部门的关键业绩指标有较多定性指标 但也结合一些定量指标的考量 尤其是部门预算 费用的控制对职能部门的考核输入有部分来自于各业务部门及其他职能部门 以保证其服务能够最大限度地满足其他部门的需求 保证公司整体运作的最佳效应 38 KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标 将企业战略转化为内部过程的活动 以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益 39 通常用三种方式来选择KPI 一种是外部导向法 即标杆基准法 第二种是成功关键分析法 即通过提炼本企业历史成功经验和要素进行重点绩效监控 第三种是采用平衡记分卡思想的策略目标分解法 40 重点关注的关键业绩指标 1 标杆基准法选择KPI 标杆基准法成功的关键在于寻找业界最佳业绩标准作为参照的基准数据 如 客户满意度 劳动生产率 资金周转速度等 41 外部导向法 标杆基准法 42 2 成功关键分析法选择KPI 成功关键要点分析 就是要寻找一个企业成功的关键要点是什么 并对企业成功的关键要点进行重点监控 基本思想是通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素 提炼出导致成功的关键业绩模块 43 成功关键法 44 45 指标筛选的原则 有效性 量化性 该项指标能够客观 最为集中地反映要素的要求 尽量使用定量化衡量指标 避免凭感觉 主观判断来影响考核结果的公正 公平 易测算性 考核测算的数据资料能够比较容易获得 并且计算过程尽量简单 依据平衡记分卡建立KPI体系 平衡记分卡的核心思想是通过财务 客户 内部流程 学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系 实现绩效考核 绩效改进并完成战略目标 46 3 策略目标分解法选择KPI 依据平衡记分卡的原则 将企业的战略进行分解 展开为财务策略 客户策略 内部运营策略 员工管理策略等四个方面的策略目标 以此反映战略关键驱动因素 见图表 47 财务策略目标 收入的增长与收入结构的改善 客户策略目标 取得客户对公司和产品的认可 内部运营策略目标 完善产品质量促进产品的更新换代 员工管理策略目标 人才队伍的形成与稳定及人才素质的提高 战略目标获取更多发展机会和人才 48 企业策略目标 年度经营重点 一级KPI 一级KPI直接落实的二级KPI 响应策略目标的二级KPI 部门二级KPI构成 企业策略目标分解 企业财务策略目标 员工管理策略目标 企业客户策略目标 企业内部运营策略目标 部门策略目标分解 部门财务策略目标 部门员工管理策略目标 部门客户策略目标 部门内部运营策略目标 部门SWOT分析 49 4 确定指标权重的意义 权重突出了重点目标 权重体现出意图引导和价值观念 权重直接影响评价结果 权重是企业评价的指挥棒 权重最终将左右和影响企业文化建设 50 确定指标权重的原则 战略目标和经营重点为导向的原则 拾遗补阙原则 系统优化原则 考核者的主观意图与情况相结合原则 51 权重的设定也要靠经验的积累 成功经验 指标数控制在5 10个之间每个KPI权重一般不高于30 每个KPI权重一般不低于5 权重一般取5的整数倍得分一般利用分段线性进行计算 原因 过高的考核指标导致员工分散注意力 且多数指标重复过高的权重易导致该员工 抓大头扔小头 对其它与工作质量密切相关的指标不加关注 且过高的权重会使员工考核风险过于集中 万一不能完成指标 则整年的奖金薪酬均会受很大影响太低会对考核得分缺少影响力 也易导致该员工 抓大头扔小头 现象可简化计算的难度可简化计算的难度 52 第二部分 平衡计分卡BSC简介 53 发明 哈佛商学院罗伯特 卡番兰大卫 诺顿平衡计分卡BalanceScoreCardBSC平衡计分卡作为一种战略绩效管理及评价工具 主要以四个重要方面来衡量企业 财务角度 企业经营的直接目标和结果是为股东创造价值 尽管理由与企业战略的不同 在长期或短期对于利润的要求会有所差异 但毫无疑问 从长远角度来看 利润始终是企业所追求的最终目标 54 客户角度 如何向客户提供所需的产品和服务 从而满足客户需要 提高企业竞争力 客户角度是从质量 性能 服务等方面 考验企业的表现 内部流程角度 企业是否建立起合适的组织 流程 管理机制 在这些方面存在哪些优势和不足 学习与创新角度 企业的成长与员工能力素质的提高息息相关 企业唯有不断学习与创新 才能实现长远的发展 55 许多企业实施BSC失败 并非是失败在BSC本身 而是失败在考核上 因为企业的管理一定是要建立在制度的安排上 制度安排即所有工作一定要有制度 有流程 有量化 有考核 平衡计分卡是一个理念十分先进的游戏规则 企业实施BSC项目就如同在绿茵场上踢足球 球员先要学规则 学会如何不越位 如何合理冲撞 如何传球 只有熟练掌握了这套规则 才能想怎么玩就怎么玩 56 KPI考核与BSC应该是相互补充 相互促进的共同体 KPI是维护日常工作运行的 BSC是保证年度目标的达成 目的 科学衡量企业的无形资产在创造持续的经济价值方面所起的作用 无形资产包括客户关系 创新 质量 员工积极性和能力 数据库和信息系统 57 BSC六大败因 1 高层管理人员对此缺乏认可 2 成员参与度不够高 3 仅仅在公司高层推行 4 流程开发耗费时间太长 将BSC视为一次性的测评项目 5 将BSC视为一个系统工具而不是管理工具 6 对BSC的解释仅仅限于补偿作用 58 实施BSC的七个步骤 1 建立公司的远景与战略 2 成立平衡计分卡小组建立四类具体的目标 3 为四类目标找出恰当的衡量指标 4 加强企业内部沟通与教育 5 确定每年 季 月的业绩衡量指标数字 并与公司的计划和预算相结合 6 将每年的报酬奖励制度与平衡计分卡挂钩 7 经常采用员工意见 积极修正BSC指标 并改进公司战略 59 运用BSC的三个障碍1 如何实现整体考核到个体考核的衔接 2 如何有效处理SBU 战略业务单位 的BSC和公司级BSC体系 3 技术层面的障碍 指标值 权重如何沟通 60 应用BSC的四个要素 1 切勿照 抄 搬其它企业的模式 2 提高企业管理信息质量的要求 3 正确对待投入成本与获得效益之间的关系 4 执行要与奖励制度结合 61 首先出现的是成本而非效益 改善就要有投入 效益的产生往往滞后很多时间 投入与产出 成本与效益之间必然有一个时间差 非财务指标的改善所投入的大量投资 在可以预见的时间内 可以在财务指标中收回 62 财务指标是企业最终的追求和目标 提高企业利润水平 四个指标循环 利润策略 以客户为中心 满足客户需求 提高客户满意度 加强自身建设 提高企业内部的运营效率 企业及员工的学习与创新 客户策略 内部行为策略 学习策略 发展过程的关键因素 63 平衡了什么 1 短期与长期的关系2 财务与非财务的平衡3 指标间的平衡 有何缺点 1 BSC的优秀增加了使用的难度2 BSC的工作量极大3 不适用于个人 64 KPI同样是基于战略的 它是通过 价值树 任务树 或 鱼骨分析 来分解成功关键因素 根据关键因素分解KPI 再把KPI按部门和岗位向下分解 是自上而下的 BSC是以总体战略为核心 分层设置的 与BSC相比 KPI的要求基本是相互独立的 没有体现彼此的职能 在时间的维度上也没有起前与滞后之分 它的分解与落实都是以既定目标为核心的 不能突出部门或个人的特色及职能 对应BSC KPI最适用的应该是财务指标与任意指标 对于能力指标而言 就无法应用KPI来进行分解 65 KPI与BSC有何不同 第三部分 惠普的绩效管理 66 绩效管理 员工绩效管理 员工指标 流程指标 财务指标 客户指标 67 组织绩效评估中另一个指标是客户指标 包括 市场份额 老客户挽留率 新客户拓展率 客户的满意度和客户忠诚度等几个因素 68 流程指标 包括响应周期 总缺陷率 成本改进率和产品开发周期四个因素