吴鹏 论国有企业薪酬管理存在的问题及解决方法.doc

论国有企业薪酬管理存在的问题及解决方法目录摘要一、前言（一）研究的目的与意义（二）问题产生的背景（三）主要内容二、 国有企业薪酬管理（一）涵义(二) 薪酬管理的功能和目标三、 国有企业薪酬管理存的问题（一）市场定位偏低（二）通过加班增加工资收入（三）年资成为主要付酬依据（四）对内不公平（五）升职加薪不科学（六）薪酬体系不合理四、 国有企业薪酬管理存在问题的原因（一）没有全面引入薪酬理念（二）没有确定工作岗位进行职位分析（三）没有建立科学的薪酬体系（四）没有建立规范的奖励体系（五）没有设计积极有效的员工福利制度（六）没有按市场工资价位推行协议工资制五、国有企业薪酬管理问题的解决方法（一）建立完整的薪酬体系（二）按岗定薪（三）按业绩定酬（四）采取灵活的薪酬发放形式（五）让员工参与薪酬的设计（六）边缘薪酬激励（七）推行年薪制和股权激励机制六、参考文献摘要目前国有企业薪酬问题比较突出，甚至已成为企业发展的障碍。在国有企业薪酬设计改革中，原有的等级工资制度已经不能全面反映职工在不同劳动岗位上的差别，因而无法真正体现能力、业绩、贡献在分配中的作用。本文第一部分介绍了国有企业薪酬管理的概念、功能以及目标，第二部分介绍了国有企业存在的问题，第三部分介绍了国有企业薪酬管理存在问题的原因，第四部分介绍了国有企业薪酬管理问题的解决方法。关键词：国有企业 薪酬 问题一、前言（一）本研究的目的与意义薪酬问题历来是企业管理最敏感的问题，合理的薪酬制度能激发员工的潜能，提升企业的竞争力。但我国大部分企业薪酬制度存在着很大问题。一是很多企业薪酬制度的设计没有科学的组织结构设置，许多职业没有设立工作标准，职位设置随意性很大，有行业工资、单位工资而无职位工资。二是企业注重提供物质报酬多一些，而对于非物质报酬却容易忽视，如保健计划、非工作时间的给付，甚至动听的头衔等等，以及参与决策、承担较大的责任、个人成长的机会以及较大的工作自由、活动的多元化丰富化等等。还有就是当前我国企业内工资等级差别很小，最高管理者与最低级职位的差距只有35倍，而现代薪酬制度的设计强调的是核心员工和关键员工的概念，从而实现不同职位不同定价。 薪酬制度关乎企业内部公平和外部竞争力，不适当的薪酬政策会给企业带来灾难性的后果。面对激烈的市场竞争，我国企业薪酬制度及待改革。目前，很多企业已在改革中摸索出了一些行之有效的做法，为薪酬改革积累了宝贵的经验。但由于种种原因，现代薪酬制度难以全面推行，这就需要在改革中放开手脚，勇于创新，将薪酬改革进行到底。（二）问题产生的背景一年之际在于春。目前的中国经济转轨正进入关键的攻坚阶段，以国有产权制度变革和创新为重点的一场真正的产权革命正在次第展开。中共十六届三中全会已经明确，将股份制作为最重要的公有制实现形式，在所有制层面开始进行根本性的变革，建立归属清晰、权责明确、保护严格、流转顺畅的现代产权制度。在此基础上，国有资本、私人资本、境外资本以及其他各种来源和形式的资本，将平等竞争，活力进一步迸发。未来5-10年，国有资本将有所为有所不为，实现有进有退，建立和完善国有产权委托代理体制，消除民营和私营资本进入壁垒，外资按照国民待遇参与市场竞争，全国统一的产权市场开始初露端倪。与此同时，伴随经济全球化和市场化进程的不断加快，人力资源开发作为国家和每一个企业生存和发展的第一要务，也昂首走进新时代。国企的经营管理者薪酬激励机制、外企人力资源本土化的战略和策略、民企中高层经理的人力资源规范化管理正成为中国企业界的焦点。（三）本研究的主要内容21世纪是充满机遇和挑战的时代，是人力资源激烈竞争的时代。人力资源被越来越多的企业作为其核心竞争力的关键和竞争优势的源泉，如何获得人才、留住人才、用好人才成为企业界的难题，其中最为复杂和困难的就是企业如何进行有效的薪酬管理。薪酬管理是现代企业管理的重要内容，是企业进行人力资源开发与管理的一个核心环节，薪酬制度是企业寻求经营成功、进行人力资源管理的重要工具之一。制订明确的薪酬体系，使其能够提供有效的信息，对激励员工工作热情、合理支付员工成本、吸引和留住优秀人才，并最终促成预期的经营成果都是至关重要的。在本文中所调查的企业是属于劳动密集型企业，企业从业人员的整体素质、核心员工的数量等因素对企业的经营能力和竞争实力具有重要的影响。二、国有企业薪酬管理（一）涵义薪酬管理是企业人力资源管理的核心内容，在市场经济和全球经济一体化的大背景下，薪酬不再是企业人力资源管理中的一个末端环节，而已经成为与企业总体战略紧密相连的要素。随着我国经济的发展，传统的薪酬管理体系已经难以适应企业现代化管理的需要，这一点在国有企业中的表现由为突出。因此，要建立现代企业收入分配制度，就必须对国有企业薪酬管理中寸在的问题进行剖析，找出存在的问题，从而制定相应的对策措施。所谓薪酬管理，就是企业在国家宏观调控的工资政策范围内，灵活运用各种方法和手段，指定各种激励措施与规章制度，激发员工不断为企业作出贡献。建立全新的、科学的、系统的薪酬管理体系，对于企业在知识经济时代获得生存的竞争优势具有重要意义，而改革和完善薪酬制度，也是当前国有企业面临的一项紧迫任务。（二）薪酬管理的功能和目标薪酬是一项人力资源管理功能，是员工得到的作为完成组织任务回报的各种类型的奖励。薪酬是一种交换关系，雇员用劳动和忠诚交换经济的和非经济的薪酬。经济薪酬由两部分组成：直接经济薪酬，包括雇员收到的工资、奖金或佣金形式的薪酬；间接经济薪酬，也叫福利，包括度假、各种保险、照看小孩和老人的服务等不在直接薪酬中的货币薪酬。非经济薪酬包括象表扬、尊重、认可等能够影响雇员的生产率、工作积极性和满意度的各项内容。因此，薪酬是大多数人为什么愿意被人雇佣的主要原因，也是吸引和刺激员工高绩效的主要手段之一。一个有效的、合适的薪酬制度有助于吸引和保留有能力的、能干的员工，正是他们的帮助使企业实现使命和目标。薪酬分配的目的绝不是简单地分蛋糕,而是通过分蛋糕使得企业今后的蛋糕做得更大.价值分配不仅是一项技术工作,它更是一种战略思考.因此,在设计薪酬体系时,必须弄清楚其根本目的,而不是局限于解决企业眼前企业的薪酬问题和人力资源部的专业工作,否则,虽然眼前的问题暂时解决了,薪酬制度也建立起来了,但新的问题一旦出现,薪酬制度又无法适应,甚至会阻碍企业的发展.另外,如果经常变动企业的薪酬制度必然会给企业带来震荡,甚至引发一系列的问题,给企业带来灾难.从根本上思考,企业的薪酬 分配必须促进企业的可持续发展.价值分配是人力资源价值链管理的终结,同时也是价值管理的起始.当一次价值创造过程完成时,如果价值分配不合理,那么人们就不会开始第二次价值创造,企业要获得可持续发展,必须解决价值分配中现在与将来的矛盾,老员工与新员工的矛盾及团体和个体之间的矛盾;则薪酬目标要体现以下几个方面： 1.薪酬分配有利于强化企业的核心价值观; 2.薪酬分配有利于原则和内部公平性原则; 3.薪酬分配人力资源(资本)身上的核心知识和技能,以及对这些核心知识和技能的整合,共享及不断学习和创新的能力.企业的薪酬制度不仅仅是企业的一项基本的管理制度,它更是一种机制,是企业培育核心竞争能力的保障.企业确定了自己核心竞争能力所需要员工的知识和技能后,企业薪酬设计就应该向具备这些知识和技能的员工倾斜.这是企业薪酬体系设计的重要性体现,也是企业薪酬体系设计首先应遵循的原则; 4.薪酬分配有利于吸引和留住企业的核心,关键人才; 5.薪酬分配有利于营造响应变革和实施变革的文化等.三、国有企业薪酬管理存的问题（一）市场定位偏低公司的工资水平合理，相比整个市场和同行业的薪酬状况具有吸引力，公司才具备竞争力，才能吸引优秀的人才。但如果公司薪酬较市场水平明显偏低，一方面会造成人员严重流失，不利于公司内部的稳定。那些教育水平较高，素质相对较好的员工如果得不到期望的更高薪酬，则很容易在积累了一定的经验后跳槽到其他公司。另一方面也不利于高素质人才的加入。其结果形成公司不断招聘新雇员以满足运作需求的同时，老雇员又不断离职的恶性循环，这对人力资源是一种很大的浪费。（二）通过加班增加工资收入 毋庸置疑，加班工资在个人总收入中占有较大比重。然而，通过付给加班工资来解决职工工资收入的差异，则会使工程技术部门和辅助部门存在较多弊端。这是因为：1.由于加班工资在工资总额中占的比例较大，有时甚至以倍数计算，许多部门主管并非根据实际工作需要对雇员的加班进行调整，而是将加班工资误用作调整雇员工资收入的手段。2.统一固定加班制度，不能弹性地处理加班的需要，造成平均主义，无法体现按劳分配的原则。总体加班费用支出大，致使雇员整体收入拉低。表现出内部分配的不公平以及与市场较大的收入差异。3.大多数雇员对比收入水平时都会将固定的工作时间作为主要的参数。从固定工作时间的角度来看，公司工作时间偏长；而实行责任制的公司，平时工作每天8小时，任务紧急的情况下无偿加班。因此，实行责任制的公司固定工作时间要少，但完成的工作任务并不少。雇员在非规定工作时间的工作贡献应以个人表现的形式在年度薪酬调整中给予考虑。组织结构滞后，岗位不明晰，导致升职加薪不科学。（三）年资成为主要付酬依据年资成为主要付酬依据导致清洁工可以拿比业务骨干还高的工资，也形成了同一工作岗位上不同两人收入相差数倍的咄咄怪事。年资浅的雇员收入水平与市场水平差距较大，普遍偏低；年资长的雇员中部分高于市场水平，并且是连续增长，缺少控制。这种情况使个别高薪与低薪同时存在，造成工资分布两极分化。1.年资长的雇员普遍与职位要求的教育水平相比偏低，但这部分雇员经验较好而且相对较稳定，流失少。2.年资浅的雇员尽管大部分教育水平符合职位要求，但流动性大，积累的工作经验不多，形成公司中年资长而又具有较高教育水平的雇员不足。3.年资长有经验的雇员教育水平不足，教育水平符合要求的雇员年资浅经验不足，从而造成公司人员素质水平严重失衡，后继乏人，对公司长远的发展存在着负面的影响，难以提高公司的整体管理水平。因此，一个追求高效率的公司会鼓励员工的持续贡献，但绝不应让年资左右一个人的工资水平。（四）对内不公平研究发现，人们关心工资差别的程度有时甚于关心工资水平，然而个人能力及其工作职务的区别必然带来个人薪酬的差别，如何使这种差别做到既鼓励先进又能被大部分人接受呢？这就要求薪酬必须遵循“公平和公正”的基本原则。不同部门之间或者同一部门不同人之间，个人的薪酬水平必须反映岗位职责的区别和个人能力的大小，也就是工资差别合理。对比现实中企业内部薪酬，常出现以下问题：1.一些部门内部相邻职位之间薪酬差距太大。某些部门其上级工资可能是其直接下属的三倍以上。2.与第一种情况相反，有时在同一部门内，上下级之间同属于管理性职位，下级的工资却比上级高许多。3.相同的岗位不同人之间的薪酬差距太大。从事相同或类似的工作，承担相应的责任相仿，但两人薪酬却有近一倍的差距。4.公司内部薪酬的不公平，造成不同部门之间以及相同部门个人之间权利与责任不对等，使部分绩优职员进行内部比较时心理失衡，严重影响士气，也打击了个人工作的积极性。（五）升职加薪不科学由于缺少科学、客观的评价标准，职位界定不清晰，岗位说明流于形式。升职与加薪基本上靠各管理者主观掌握，导致以下几种现象出现：1.同一个人可能连升三级，但从事同样工作。2.部门中从事相同工作的职员可以有好几个不同的级别，薪酬相差较大。3.生产部门一个主管可以只负责管理十来个工人，而一个助理主管却有好几个助理是其下级，负责管理上百人。4.一个两百人的车间可以有四十多个管理人员。岗位不明确导致每个人责权利的不对等，从而也使内部的薪酬严重失去平衡，使薪酬矛盾加剧。（六）薪酬体系不合理薪酬体系是指薪酬的构成，即一个人的工作报酬由哪几部分构成。一般而言：员工的薪酬包括以下五大部分：基本薪酬（即本薪）、奖金、津贴、福利、保险。1.基本薪酬。在公司内部，员工之间的基本薪酬差异是明显的，一般能升不能降，表现出较强的刚性。企业中常出现的问题包括以下两方面：部分职位基本薪酬大大低于市场水平，解决个人收入差异主要靠加班；某些年资长者本薪过高，对这部分人薪酬失去了弹性。2.奖金。薪酬反映员工工作业绩的部分为绩效奖金，薪酬反映公司经济效益的部分为效益奖金。绩效奖金及效益奖金的缺少导致薪酬与工作业绩、经济效益脱节。3.津贴。津贴设置不合理，对一些特殊的工作岗位缺少补偿，同时也使薪酬失去了其灵活性。4.福利。福利应是人人都能享受的利益，它能给员工以归属感。福利特别强调其长期性、整体性和计划性。福利制度的不完善及缺少整体规划，经常是浪费了资金却没效果。5.保险。保险其实也属于福利的一种，它是一种对长远利益的保证或者对突发事件的一种预防，社会保险还有强制性的意义。有的公司把社会保险作为一种额外负担，使员工感觉缺少安全感，长期利益没有保障。薪酬体系是企业人力资源管理的重要组成部分。灵活有效的薪酬制度对激励员工和保持员工的稳定性具有重要作用。四、国有企业薪酬管理存在问题的原因（一）没有全面引入薪酬理念薪酬不应仅仅被看作是一种成本支出，更应看作是一种投入，一种能带来更多价值回报的投资，把薪酬概念扩展到包括工资、奖金、福利计划和股权激励等方面。树立现代企业薪酬理念，站在人力资本的战略高度来设计具有较强激励性的薪酬制度，从而吸引人才，留住人才，调动人才的积极性，为企业的发展注入活力。（二）没有确定工作岗位进行职位分析薪酬的给予，基本上是根据每一项工作对公司的相对价值及重要性来决定的。通过工作分析可以判断该项工作对企业的价值或重要性，以及执行这些工作项目所需的资格条件作为核定薪酬的依据。做好工作分析，对每一职位的工作内容、工作职责、工作量、权力关系、考核要求进行清晰的描述，为人员配置、员工培训及绩效考核提供依据。岗位评价和以岗定薪是新型薪酬管理体系关键环节。 （三）没有建立科学的薪酬体系分配中引入市场观念，充分利用市场的价格发现功能，参照市场提供的岗位工资价位来确定我们国有企业的工资分配水平，保持工资分配的外部均衡；另外在企业内部，根据岗位的技术含量，岗位责任等因素，对岗位进行分级，不同的岗位，待遇不一样，实现工资的内部均衡。保持工资均衡的意义在于一方面保持人力成本的经济学，另一方面有助于实现人才的正常流动。在拉开岗位工资的同时，对于那些绩效易于评估 ，并且有很多职位数的岗位 ，加强对工作量的考核，拉开干多干少，干好干坏的收入差距，鼓励先进，鞭策落后。将企业高级管理人员和专业技术人员的收入迅速提到适当的水平。将收入多少与责任大小、风险高低、贡献大小紧密联系起来，合理拉开经营者与一般员工收入差距，关键、重要岗位与一般岗位的收入差距。（四）没有建立规范的奖励体系 通过职位评价只能确定职位在企业内部价值大小与薪酬水平，不能够体现出在该职位上员工具体贡献的大小。员工的贡献与其所获得的回报是影响其对薪酬公平性看法的一个重要因素。因此，要调动员工积极性，对员工的行为约束和引导，使员工的利益与企业的目标趋于一致，还必须建立起完善、有效的绩效管理体系与激励约束机制。奖励的设计要从企业全局的角度进行考虑，要有前瞻性、计划性、系统性、统一性。建立完善而有效的绩效管理体系是为了更有效地将企业的目标分解到员工，使企业能够真正地根据员工对企业的贡献，实现按劳分配。同时，绩效管理系统与企业培训系统、职位管理与激励约束机制的有机结合，能够调动员工积极性，激发员工的潜能，从而不断带来员工个人能力与企业经营管理能力的提升。（五）没有设计积极有效的员工福利制度福利也是员工薪酬的一部分。对福利进行积极有效的管理，在降低企业人工成本，激励员工方面可以起到很好的作用。设计一套积极有效的员工福利制度可以起到很好的激励作用。（六）没有按市场工资价位推行协议工资制 企业的竞争，归根到底还是人才的竞争，而人才竞争的根源是人才制度的竞争。制度是一个广义的概念其中包括一个很大的因素就是薪酬制度。因此为了留住人才和吸引人才，企业可根据工作需要和人才的实际效用，引入市场工资机制，根据有关政策和当地劳动力市场工资指导价位对一些特殊人才以签订工资协议(包括:工资分配、支付办法、工资调整幅度等)的形式实行协议工资制。五、国有企业薪酬管理问题的解决方法（一）建立完整的薪酬体系薪酬是员工因向其所在单位提供劳动或劳务而获得的各种形式的酬劳或答谢。其实质是一种交换关系，是员工在向单位让渡其劳动或劳务使用权后获得的报偿。一个组织的薪酬制度是由所提供的报偿类型及其分配过程组成的。在这个意义上，薪酬管理应该是一个系统性的工作。（二）按岗定薪在传统等级薪酬结构下，员工的薪酬增长往往取决于个人职务的提升而不是能力提高。在技术与管理并重多种发展通道的薪酬体系设计下，员工只要注意发展企业所需要的那些技术和能力就可以获得相应的报酬。这样，员工就不需要为了薪酬的增长而去斤斤计较职位晋升等方面的问题，向员工传递一种以绩效和能力为导向的企业文化，来引导员工们之间的合作和知识共享，以此来培育积极的团队绩效文化，从而大大地提升了企业的凝聚力和竞争力。 国有企业应依据科技人员所在岗位的职责、知识、技能要求，确定其工资分配档次和工资发放标准，实行以岗定薪、岗变薪变；依据复杂劳动是简单劳动的倍加，通过岗位测评，合理拉开科技人员与普通员工之间的工资差距，对科技人员实行倾斜的内部工资政策。（三）按业绩定酬国有企业应根据各类人才的工作业绩和贡献大小，实施奖励工资分配。要通过实行提成工资、课题工资、效益工资等形式，把主要业绩人员的利益分配与其最终工作成果、工作绩效联系起来，把主要业绩人员工资报酬与国有企业的社会经济效益密切挂钩。进一步加大业绩工资在工资总额中的份额，对关键专业技术人员实行业绩工资分配形式，做到一流人才、一流业绩、一流报酬。（四）采取灵活的薪酬发放形式良好的薪酬发放形式能增强激励效果，改善人际关系和维护员工心理健康。目前，薪酬发放形式主要有两种，公开发放和秘密发放。公开发放薪酬指薪酬的决策、分配、发放过程透明化，使每个员工的报酬情况均可被了解。薪酬的公开透明实现了信息的对称性，并据此做出调整行为的决策。但是由于在认知上常常会出现“低估他人，高估自己”的现象，所以公开发放薪酬无法避免主观上的不公平感，一旦由此引发冲突，可能更加棘手。秘密薪酬模式指薪酬的决策、分配、发放过程均不公开，每个员工的报酬情况不可被了解。秘密薪酬模式可以避免组织内成员互相攀比，消除某种程度上的不公平感，最重要的是可以缓解员工的心理压力，使高薪者不被非正式群体歧视，使低薪者不感到自卑。但有可能造成员工与员工之间，员工与管理者之间猜忌，造成不信任感，产生不公平，这样就弱化了薪酬的激励作用。作为薪酬管理，不是简单的非此即彼的单选题，所以在选择薪酬发放是保密还是公开时，应当着眼于两种方式的特点和激励效果，结合企业的工作性质、人员构成、管理传统等因素来决定。比如，联想实行