如何建立供应商评价体系(精选PPT)

供应商评价的作用 有哪些指导意义 本身是一个信息系统 用数据分析来把握影响变化的机会 测量表现 Q C D S且与合同相符 业绩走势 走势图 为新任务提供选择认可与优选 杰出供应商 采取措施 提供数据支撑 分析哪个方面出了问题 计划活动 帮助审核 会议 检查表现及改进项目 采集数据 完成已有数据的有效利用和新数据的采集 国际国内供应商评价应用现状1 两种方式1 总成本领先 2 供应商认证与审核2 何谓总成本领先 针对性的评级考虑哪些因素 三个成本五个指数采购成本 质量成本 交付成本SPIPPICPIQPIDPI针对初始检验数据 接收 交付 现场错误事件3 如何进行供应商认证 质量系统调查表 综合 组织机构 质量手册 计划 文件 内审 记录 接收 制程 输出 不合格产品管理 测量检测设备 持续改进 年度整体运营评价 成长 对质量交付的季度评估 汇报大纲 准入 运行 改进 战略伙伴 供应商准入1 供应商资源库 含潜在供应商 供应商名录 供应商编号2 供应商调查表3 准入条件4 供应商来源 供应商调查1 公司的基本咨讯 管理团队 员工人数 生产设备 认证 客户群 文献 质量体系2 初步评估 评分 3 调查问卷 准入 运行 改进 战略伙伴 供应商总体表现评价1 物资分类 A B C 2 供应商分类 战略 优先 一般 潜在 3 供应商评级 S A B C D 含预警机制 4 评价指标体系 质量 成本 交付 服务 5 评价过程 方法 测评和报告的频率6 结果应用 供应商评价的应用业绩评估 排序 规划行动会议沟通供应商产品和过程审查供应商改正措施监控供应商认证 免检供应商 合格供应商 供应商评价潜在的问题缺乏系统文档 杜绝个人专家的出现 知识管理 凌乱的报告 讲究易读性 易用性 数据库维护 只保留当前和相关数据 减少冗余 数据的及时性与完整性缺乏鉴别力 逻辑对应关系方便查询 操作问题 界面友好而不是漏洞百出 管理层的支持忽视交流的作用 准入 运行 改进 战略伙伴 供应商改进1 启动预警机制2 供应商整改通知单3 供应商改进反馈表 按整改通知时间节点组织评价并定期追踪 4 评价结果应用 供应商认证1 建立过程文档2 为过程选择供应商3 为改进建立伙伴关系4 进行初始的质量系统确认5 建立合格供应商6 建立优秀供应商7 为认证进行重审8 检验供应商9 认证供应商10 维持认证 1 建立过程文档定义角色和责任 明确团队的关键人员 并把他们的任务记录下来 建立角色和部门矩阵图 例如 供应商选择谁有最后决定权 操作人员需要定期访问供应商吗 建立目标和标准 调整内部期望值 使公司以同样的声音与供应商谈标准 确认计量标准方法 在研究过程时记录结果 目的是使为什么做这些和正在做什么有依据 建立搜集证据的方法 SPC表 系统审核表 过程控制的详细表格 抽样表格 使管理层倾向过程 2 为过程选择供应商现有供应商 新供应商与潜在供应商 供应商表现定位现有的哪个供应商需要认证 从好的供应商开始 再扩展到需要改进的供应商设立确定的时间点 此后 没有进入系统的新供应商不能加入供应商目录中 给采购人员时间 开始告诉潜在的供应商 我们想与愿意分享过程和表现信息的供应商做生意 而不是单纯考虑价格 通过供应商会议使供应商与我们的管理层对新的做生意方法有相同的总体看法 此时不宜全面铺开新项目 而是预先对我们所希望导向的供应商进行选择 确定我们将对哪些供应商进行积极的工作 这样双方达成一致 得到承诺并启动过程 3 建立改善伙伴关系提交相互发现和改进的建议 着手记录过程 必须做的承诺 保证供应商向我们公开的信息只被用于关于的利益 而不会成为供应商竞争的不利因素承诺协议 公布将要做的事情 包括各种方法的罗列 例如 审核 SPC 过程细节等 还要附过程时间表 注意不要做能力承受以外的时间上的承诺 4 进行初始的质量系统的确认现场或预先注册系统 建立改正措施可以选择第二方认证或第三方认证第二方认证 选择和建立一个系统标准 让有资质的人们依照标准检查系统若是第三方认证 我们只需了解调查的细节和频率 再加上潜在的尚未解决的问题 阶段状态 现状已经有了做了承诺的供应商 并对他们进行了调查 可以进入检验阶段 在体统的初始建立过程中 应该已经建立了供应商继续与我们做生意的标准 或者说 他们坏到什么程度我们才甩掉他们 5 确定合格供应商设立要求 接验表现典型的合格供应商 在成本 质量 交付方面的表现达到了可接受的水平 在正常情况下没有打乱我们的程序 我们需要确认 让步接受及拒收标准 现有生产环境下能够承受的最低限度要求 通过对进料检验历史进行简单的趋势分析供应商表现报告 如果对一个孩子做出评价 但不发报告卡 哪有什么用呢 这应是以前描述过的承诺协议中我们所作的承诺之一 6 确定优秀供应商建立要求 衡量表现 证明供应商正在遵循已成文的过程我们 为希望称为优秀的供应商建立一组更高的目标 这个水平的供应商的表现应在前1 4 要求供应商建立用以满足我们的规格和标准过程的文档并检查 称为 过程控制细节 文档表现处每个关键特性是在哪里制造的 并且显示为了得到满意的结果它是如何被控制的 这是从历史认证记录到预防性的积极认证过程的关键转变 我们可以看到供应商为了双方共同的利益是怎样管理过程的 我们必须重审并验证这些表格 以作为给供应商反馈的一部分 阶段状态 可以开始确定供应商的表现和预防措施是否达到应被验证的水平 7 为认证进行重审建立最终要求 衡量表现对最高表现水平的供应商进行成本 质量 交付 技术支持 管理风格等方面的综合衡量 遵循 全面伙伴关系 的模式 这些供应商属于表现最好的5 10 他们在一定的时期里不论在生产还是非生产方面都没有打乱过你们的过程 达到认证水平的供应商应有自己的公司价值系统 他是我们工程和生产过程的延展 8 验证供应商集中工作小组 收集所有客观证据 以表面供应商达到或高于我们处室设立的表现水平 前提 已经建立了来自这个供应商的将被赋予运至仓库资格的产品目录收集所有支持加入认证协议的产品信息 努力得到双方所有的支持力量以签署协议 9 对认证供应商给予认可搜集成本收益认证行动对供应商是很特殊和独特的 努力将管理团队动员到供应商处 并帮助庆祝获得的资格 就向取得大学中的博士学位 他们数量很少但遥遥领先 有一个好的质量成本系统或不合格成本系统 就能获得认证方面的成本 收益 投资应在开始时进行 收益可能在一到三年后才会出现 所有过程在那段时间内必须维持 认证不是一个短期过程 他包括两部分 1 对每个供应商的认证 2 认证过程本身 10 维持认证过程本身 年审 认证级别认证系统的持续改进 如果供应商没有恰当的表现 则应采取相应的纠正措施 如果没有得到期望的反应 应用一个考察或接触认证系统此过程必须在整个过程初始阶段就设计进去 处理方法与建立伙伴关系的方法同样关键 不要等到出现了需求才考虑该因素 这是已太晚