管理学-第二篇------计划.ppt

1 管理学原理 第二篇计划 2 本篇主要内容 第四章决策第五章计划 3 第四章决策 要点概览决策与决策过程决策方法决策的理性限制及其应对 4 一 决策与决策过程 1 一 决策是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向 内容及方式的选择或调整过程 决策可能分为 组织决策与个人决策初始决策与追踪决策战略决策与战术决策 5 制定决策是管理者所有四个职能的组成部分 事实上 可以说 决策制定是管理的同义语 计划领导 组织的长期目标是什么 我怎样处理雇员情绪低落的问题 什么战略能够最佳地实现这些目标 在给定的条件下什么是最有效的领导方式 组织的短期目标应当是什么 某项具体的变革会怎样影响工人的生产率 个人目标的难度有多大 什么时候是鼓励冲突的适当时间 组织控制 直接向我报告的雇员应当有多少 需要对组织中的哪些活动进行控制 组织应当有多大程度的集权 怎能么控制这些活动 职位应当怎么设计 绩效差异偏离到什么程度是显著的 什么时候组织应当实行不同的结构 组织应当具有什么类型的管理信息系统 图表管理职能中的决策 6 一 决策与决策过程 2 7 1 识别决策问题 problem 决策制定过程开始于一个存在的问题 或者说 开始于现状与希望状态之间的差异 理解问题的三个特征 1 意识到问题存在 2 迫于压力采取行动 3 拥有行动所需的资源 一 决策与决策过程 3 8 2 确认决策标准3 为决策标准分配权重决策标准分配权重的一个简单方法是给予最重要的标准10分的权重 然后参照这一权重为其他标准分配权重 4 开发备择方案备择方案必须能够解决问题 一 决策与决策过程 4 9 5 分析备择方案决策制定者必须认真地分析每一种方案 对每一种方案的评价是将其与决策标准进行比较 通过比较 每一种备择方案的优缺点就变得明显了 6 选择备择方案所选择的方案是在第5步中具有最高得分的方案 一 决策与决策过程 5 10 7 实施备择方案决策制定者通过把决策传达给有关人员并获得他们对决策的承诺 将决策付诸行动 8 评估决策结果评估决策结果 看看问题是不是得到了解决 选择的方案和实施的结果是否达到了期望的效果 控制职能 一 决策与决策过程 6 11 决策方法可以分为两类 一类是关于组织活动方向和内容的决策方法 一类是在既定方向下从事一定的活动的不同方案选择方法 一 确定活动方向的分析方法1 经营单位组合分析法 这种方法是由美国波士顿咨询公司 BostonConsultingGroup 提出 该方法主张 在确定各个经营单位的活动方向时 应考虑企业 或经营单位 在市场上的相对竞争地位和业务增长情况 二 决策方法 1 12 二 决策方法 2 13 二 决策方法 3 不同经营单位的决策选择 14 2 政策指导矩阵该种方法由荷兰 壳牌公司创立 该种方法用矩阵形式 根据市场前景和相对竞争地位来确定企业不同经营单位的现状和特征 市场前景由盈利能力 市场增长率 市场质量和法规限制等因素决定 分为吸引力强 中等和无吸引力三种 相对竞争能力受到企业在市场上的地位 生产能力 产品研究和开发等因素的影响 分为弱 中 强三类 两种标准 三个等级的组合 可把企业的经营单位分成九种不同类型 如下图 二 决策方法 4 15 二 决策方法 5 16 二 决策方法 6 二 选择活动方案的评价方法1 确定型决策方法1 1 含义 每一个备选方案的结果都能够确定无疑的决策 2 量本利分析 盈亏平衡分析 保本分析 a 固定成本与变动成本b 基本数量关系销售收入 产量 单价生产成本 固定成本 变动成本 固定成本 产量 单位产品变动成本 17 二 决策方法 7 在盈亏平衡点 销售收入 生产成本从而盈亏平衡时的产量Q 固定成本F 单价P 单位变动成本CV c 停工点的确定 单价小于单位产品变动成本另 盈亏平衡点销售额 固定成本 1 变动成本率 变动成本率 变动成本 销售收入 18 二 决策方法 8 盈亏平衡分析图例 19 二 决策方法 9 某厂计划年度目标利润为640万元 已知报告年度固定费用为2000万元 变动费用为1600万元 销售额为4000万元 每台产品销售单价为1 6万元 请确定该厂计划年度销售额和销售量 解 该厂计划年度销售额 2000 640 1 1600 4000 4400万元 计划产量 4400 1 6 2750 台 20 二 决策方法 10 2 风险性决策 1 含义 风险性决策是指备选方案的实施可能会出现几种不同情况 自然状态 每种情况的结果是确定的 但是不知道最终会出现哪一种情况 自然状态和每一种自然状态出现的概率可以知道 2 两个概念概率 是事件发生的可能程度 在0与1之间连续变动 期望值 它是在概率条件下得到的值 风险型决策的主要工具 决策树 21 概率枝 决策树示意图 二 决策方法 11 22 二 决策方法 12 23 二 决策方法 13 24 3 非确定型决策 1 含义 非确定型决策是指方案实施可能会出现的自然状态或者带来的后果不能作出预计的决策 2 决策方法a 乐观原则 大中取大法 b 悲观原则 小中取大法 c 折衷原则 乐观系数法 d 最大后悔值 最小化法 二 决策方法 14 25 课堂练习非确定型决策案例 26 三 决策的理性限制及其应对 1 一 决策的合理性要求就组织而言 判断一项决策是否合理 实际上是要评价该项决策所选方案的实施相对于组织目标实现的效果 合理的决策应使得所选方案对于组织目标是最为有效的 为此 决策者必须具有完全的理性 27 西蒙认为 理性决策者必须能够 1 在决策之前 全面寻找备选方案 2 考察每一可能抉择所导致的全部复杂后果 3 具备一套价值体系 作为从全部备选行为中选定其一的选择准则 三 决策的理性限制及其应对 2 28 二 决策者理性限制1 知识有限找出所有的可供选择的行动方案 了解每一个备选方案在未来的实施后果 是以决策者拥有完全的知识为前提的 然而决策者的知识是有限的 2 预见能力有限对未来预见能力的限制 必然会影响对不同方案实施效果的评价 从而影响决策的合理性 三 决策的理性限制及其应对 3 29 3 设计能力有限人的想象力 从而设计能力的有限性也影响着决策的合理性 在一定时间内 决策者能够考虑到的行动范围 从而能够设计出的备选方案的数量 也是有限的 个人行动如此 组织就更是这样了 三 决策的理性限制及其应对 4 30 三 理性限制的克服1 决策权力下放决策权力下放 或者更准确地说 决策权力的合理分配 就是把适当的决策任务交给合适的人去完成 三 决策的理性限制及其应对 6 31 2 组织民主决策组织民主决策 让较多的人来参与决策过程 可以在一定程度上克服少数人决策的理性局限 民主决策的途径主要有组织专家参与和组织下属参与两种 三 决策的理性限制及其应对 7 32 第五章计划 要点概览计划的定义为什么管理者要制定计划管理者如何制定计划计划方法和技术 33 一 计划的定义 1 名家之说法约尔 计划是预测未来并在此基础上对未来的行动予以安排 斯蒂芬 罗宾斯 计划包括定义组织目标 制定全局战略以实现这些目标 开发一个全面的分层计划体系以综合和协调各种活动 哈罗德 孔茨 计划工作是一座桥梁 它把我们所处的此岸和我们要去彼岸连接起来 以克服这一天堑 34 我们的提法 计划是指组织根据环境的需要和自身的特点 通过科学的预测 提出在未来一定时期内要达到的目标 并通过计划编制 执行和监督来协调组织各类资源以顺利达到预期目标的过程 计划的内容可概括为 5W1H What 做什么 目标任务 Why 为什么做 依据 Who 谁去做 责任人 When 何时做 时间与进度Where 何地做 地点或场所 How 怎么做 措施与手段 一 计划的定义 2 35 二 为什么管理者要制定计划 1 指明努力方向 2 降低不确定性 因为计划可以迫使管理者具有前瞻性 3 计划可以减少活动的重复和浪费 4 预设控制标准 没有计划是不可能进行控制的 36 三 管理者如何制定计划 1 计划工作包含两个重要的要素 目标和计划1 目标 goals 是个体 群体和整个组织期望的产出 它提供了所有管理决策的方向 构成了衡量标准 参照这种标准就可以度量实际工作的完成情况 目标类型 大多数公司的目标都被能归为财务目标或战略目标 其中财务目标与组织的财务绩效相联系 战略目标与组织其他领域的绩效相联系 如下表 37 三 管理者如何制定计划 2 执行战略规划 赢的计划 增长有利可图的业务 识别和发展多样化人才 提倡均衡的 积极的生活方式 麦当劳 继续赢得全球市场份额 聚集更高附加值的产品 降低采购成本 整合多元化 所有工厂获得ISO14001认证 欧莱雅 在2006年推出新设计的环保杯在2006年全球增开大约1800家新店面 在2006年获得大约20 的净收入增长率 在接下来函 5年中每年的EPS增长率为20 25 星巴克 图表全球大型公司的陈述目标 38 陈述目标与真实目标陈述目标 statedgoals 是组织向外界宣称的和试图使各种利益相关群体相信的正式陈述 这些目标受到社会对组织行为的要求的极大影响 同时也可能与真实目标发生冲突 如上页 真实目标 realgoals 即一个组织真正追求的目标 对组织真正目标的探求 必须仔细观察组织成员正在做什么 因为行动是对目标的最好定义 意识到真实目标不同于陈述目标是重要的 这对于理解为什么管理当局的行动缺乏一致性是重要的 三 管理者如何制定计划 3 39 2 计划 plans 是一种文件 它规定了怎么实现目标 通常描述了资源的分配 进度以及其他实现目标的必要行动 当管理者制定计划时 他们既要规定目标也要编制计划 计划的类型 描述组织计划的最常见的方式是按照计划的宽度 广度 时间框架 具体性 以及使用频率 这些分类方法不是相互独立的 而是相互关联的 具体见下表 三 管理者如何制定计划 4 40 三 管理者如何制定计划 5 41 战略计划 strategicplans 是应用于整体组织的计划 其任务在于建立组织的全局目标和寻求组织在环境中的定位 而具体规定如何实现全局目标的细节计划称为运营计划 operationalplans 两者区别 战略计划趋向于覆盖较长的时间以及较宽的领域 还包含目标的构建 而运营计划是要定义实现目标的途径 并且覆盖较短期间 三 管理者如何制定计划 6 42 长期计划 long termplans 通常是指超过 年的计划 短期计划 short term plans 通常是指 年或短于 年的计划 介于二者之间的计划既可以归为长期计划 也可归为短期计划 具体计划 specificplans 清晰定义的和没有任何解释余地的计划 它具体陈述了目标 不存在模糊性 不存在理解上的歧义 方向性计划 directionalplans 是一种具有灵活性的计划 它设立了一般的指导原则 三 管理者如何制定计划 43 一次性计划 single usedplans 是指为满足特定情况需要而设计的一次性计划 持续性计划 standingplans 包括政策 规则和程序 三 管理者如何制定计划 44 四 计划方法和技术 1 一 滚动计划法滚动计划是一种动态编制计划的方法 它采用近细远粗的策略 逐步修订未来计划的一种方法 45 二 PERT网络计划法1 该法是以网络图的形式来制定计划 通过网络图的绘制和相互的网络时间的计算 了解整个工作任务的全貌 对工作过程进行科学的编筹安排 并据以组织和控制工作的进行 以达到预期的目标 2 网络图是网络计划的基础 它由工序 事项 路线所组成 如下图 四 计划方法和技术 2 46 四 计划方法和技术 3 1 工序 是一项工作的过程 有人力 物力参加 经过一段时间才能完成 虚箭线表工序的前后逻辑关系 2 事项 是两个工序间的连接点 事项不消耗资源 也不占有时间 只表示工序的开始与结束的瞬间 3 路线 网络图中由始点事项出发 沿箭线方向前进 连续到达终点事项为止的一条通道 路线最长的被称为关键线路 47 3 利用网络技术制定计划 主要包括三个阶段的工作 1 分解任务 即 把整个计划活动分成若干个数目的具体工序 并确定各工序时间 然后在此基础上分析并明确各工序时间的相互关系 2