渠道管理之建材超市销售管理方案.doc

渠道管理之建材超市销售管理方案一、建材超市的产生与发展1976年，伯尼马库斯和亚瑟在美国的亚特兰大成立第一家真正意义上的建材仓储超市家得宝（或意译为家居仓储超市），迎合了当时国外流行的“自己动手做”（DIY）趋势。经过30年的发展，家得宝已成为年销售额超过500亿美元的巨型零售企业。目前国际上的主要建材超市有家得宝（HOME DEPOT），百安居（B&Q），乐华梅兰(LEROYMERLAND)等。在90年代前期， 中国的装修材料市场还比较混乱，既缺乏明确的法律规范，也缺乏统一的行业标准。经营方式也是摊位形式的街道市场。1998年在天津诞生了第一家中国的建材超市天津家居。之后建材超市在国内便快速发展起来。目前国内的建材超市主要有百安居、东方家园、好美家、家世界、家福特、九百家居和乐华梅兰等，另外还有一些地区性的建材超市，店铺总数已超过百家，年销售总额几百亿元人民币。百安居自1999年进入中国市场，目前已稳居建材超市行业首位。东方家园和好美家的门店数量都超过30家。其他几家近几年的发展速度也很快。尽管遇到的一定的阻力，家得宝也一直在努力寻找进入中国的建材市场的途径。目前现有的建材超市集中在经济发达的中心城市和沿海城市，这与这些城市的经济学水平和居民消费水平是相关的。随着建材连锁超市数量的发展其销售额占家装市场的比重也越来越大，通过近几年的发展，超市已越来越多的得到顾客的认可，目前已约20%。尽管目前房地产业开始推出精装修房，但在普及以前仍有相当大的市场空间。有些超市已开始通过自营家装公司进入精装修房市场。二、超市特点：1、选址：在国外建材超市一般选择在城乡结合的地方，交通方便，有很大的停车场。国内初期建材超市选址也是遵循这一原则。而现在则根据商圈来选址，即周边地区房盘开发潜力。2、产品齐全。超市的产品种类有数万种，普通的家庭消费者在一个建材超市几乎可以买到装饰所需要的所有产品，这就是超市的便利。3、价格透明。超市的销售价一般是建材市场的零售低价，除非是促销活动，一般按照标价出售。因此，消费者在做工程施工时，一般以超市的产品做为材料参考价。4、服务完善。建材超市有比较完善的送货、安装、退货等服务，有的超市还有自营的装饰公司，更可以提供工程设计、施工等服务。因此，对于忙碌的现代社会，超市成为越来越多的工薪白领的首选。三、瓷砖在超市的表现：一般来说，一家超市的供应商总数在1000家左右，而一家门店的供应商为300500家，瓷砖的供应商40家左右，一家门店在20家左右。单品的数量，一般在3、4万左右，瓷砖的单约一千元左右。一家门店的瓷砖销售额由几百万到5000万。即使在同一家商店中，每个供应商的表现也不相同。年销售额的差别可达到20倍。四、进入建材超市的好处：从总量来看，瓷砖在超市的销售占整个瓷砖行业的比重比较低。但进入超市仍然有下列好处：1、调查结果表明：90%的顾客认可超市产品的质量，进入超市就是品质的象征；2、超市面对的是终端消费群，可以了解顾客的第一手需求；3、进入超市的都是目标顾客，客流量大，而品牌相对较少，而广告效应明显；4、30%的超市顾客是通过口碑宣传而来的，容易提升品牌的知名度；5、如果与家装公司合作，无疑提供了一条进入工程市场的途径。五、进入超市的准备工作：对一个计划进入超市的供应商而言，它首先要分析该超市的发展阶段和超市资金的实力。对于一家新的超市或资金实力不雄厚的超市说，进入就相对容易一些；而对一家比较成熟的超市，供应商已或基本稳定，进入的难度就会大一些。采购决定某品牌能否进入其供应商体系。如果是以中央采购为主的超市，公关的主要对象主要是总部采购。超市每年都会对现有的供应商进行评估，并替换其中业绩较差的品牌或合作困难的供应商。另外在新城市开店时，也会选择少部分地方的品牌，选择这些时候进入的成功机会就会多一些，无论是哪种情况，信息和耐心以及平时建立起来的良好私人关系是成功进入超市的关键。与超市合作，必须了解超市运作模式和关注重点。超市的组织机构图如下：超市总经理 人力资源部收货部晚班部服务台收银部采购部防损部物业部行政部门店（店长）库存管理在超市中，与我们瓷砖企业关系最密切的就是采购部和商品管理部（门店）。我们在超市的生存和发展关键在于产品价格和服务。商品包括了对商品种类、单品和供应商的选择，以及库存的管理。价格则体现了市场定位，具体操作包括了定价原则和价格结构以及日常的价格维护。服务是指商场营运标准的维护，商场气氛的营造，流程的合理高效、现场和售后服务。其中前两项主要由采购负责，后一项由门店实施。采购职责：选择供应商；选择商品；决定价格；促销。六、超市如何选择供应商超市选择供货商主要会考虑资金实力，品牌在当地市场的影响，以及售后服务体系。1、资金：超市给供货商结款的周期一般为30天到90天，又分为经销和代销，经销商品定期结款，而原则上不考虑销售情况，这类供应商品牌的影响力很大，能提升超市的形象，给超市带来客源，另一种是产品得到认可销售良好，库存周转较快。而代销则是按销售结款，以每月销售数量为基础。无论经销或代销，结款都以系统库存和实际库存的准确为前提。对现货而言收货部负责收货、退货和系统的录入，经销是按收货的数量付款，维护库存的准确非常重要，对看样销售商品而言就比较复杂，销售和收货都比较频繁。2、品牌选择：超市在选择品牌时，一方面考虑品牌给超市带来的形象和客流，但对这类品牌的控制度也相对较低，毛利较少，很多超市本身就是品牌，所以仍然会选择商品质量可靠，信誉良好的品牌做为其供应商，不同类别的商品对顾客而言品牌并不是同样重要，对瓷砖而言，品牌的影响力相对较小，这就给超市留下了更大的选择空间，对供应商而言，进入超市后也更容易提升销售。3、商品的选择：考虑商品的质量，包装，预计的销售额和毛利。（1）品质：一般来讲，提供质量检验证书是商品进入超市的前提。尽管顾客对品质的期望往往超过政府或行业制订的标准。瓷砖很少出现质量方面的投诉，色差是主要原因，在出现质量争议时，厂家要出面协助超市解决。（2）包装：超市对商品的包装要求标准比较高，一方面顾客通过包装判断产品的质量；另一方面商场的商品陈列要求堆放安全、美观、有冲击力，商品本身是最好的广告和宣传。条码作为包装的一部分，在有些时候决定了能否在卖场销售，有些超市提供店内码，但费用往往很高。（3）库存：对现货而言，商场会根据历史销量、预计销量、交货周期、周转速度和库存空间来决定某一单品的库存量。对瓷砖而言，在某个城市是否有库房，往往成为能否进入超市的前提条件。4、价格管理：超市的价格管理分为初始定价和价格监按两个阶段。（1）初始定价：供货商提供的要么是成本价由超市制定零售价，要么直接提供在某个市场的零售价。（2）价格监控：如果供货商在市场运作一段时间，并建立起销售渠道，它希望在市场上的零售价是统一的，这时候零售商一般会接受供应商的报价，品牌知名度较高的供应商通常它用这种定价方式。无论哪种方式，超市都会希望，在同一个市场上的成交价格是统一的，尤其不希望自己的价格高于代理商和其它专卖店的价格，由于超市是明码标价，除促销外，打折的幅度极为有限，超市往往以其标作为与其它渠道对比的标准，而用差价政策的来强化其性价比的手段。所谓价差保证，就是在某一市场某一时间内同样商品超市的标价不会高于其竞争对手的成交价，差价部分将获得二到三倍的补偿。商品价格的调整：商品的调整周期相对较长，价格因素在很大程度上决定了商品的销售表现，在商品进入超市后，供货商关注其销售情况，并根据经验采购提供合理的价格选择及预期的销售。超市的价格体系一般包括以下三部分，低价形象价格、畅销商品价格和毛利最大化商品的价格，作为低价形象商品往往是独家销售商品，畅销商品追求的是价格不高于竞争对手，而其它商品则是追求销售额和毛利之间的平衡，一般是毛利额的最大化，往往地位为高端产品。但在目前竞争激烈的市场环境中，争抢市场份额往往是超市的第一目标，因此使销售最大化的价格往往是商家的选择，就瓷砖而言，其在超市出样销售产品也应考虑其价格组合以实现销售总额的最大化。七、产品进入超市的运营技巧商品进入超市不意味着能够自然的产生销售，差异的产生在于产品的选择，商品的展示与陈列的技巧、促销活动、气氛营造以及与各部门的合作，与家装公司的关系和服务。具体而言，有如下技巧：1、产品选择：由于超市的供应商不可能像专卖店那样将所有的品种都展示出来，因而应挑选那些适合家庭装修使用的商品，价格要适当集中，同时突出部分的特色商品以吸引顾客，形象商品要在超市展示，尽量突出自己的产品特征。2、商品的展示陈列：一般超市都会有管理部门负责常规销售区商品的展示和陈列。对瓷砖来说通常会采用品牌主导和价格走向相结的陈列原则。通常按价格由高到低或由低到高的顺序进行排列。品牌在展区的位置会极大地影响其销售的表现。对展示品牌形象提高知名度，提升常规销售区表现来说，特卖区会起到更大的作用。特卖区包括促销区、端头、收银线和通道等。这些区域是顾客最经常经过的地方，统计表明在特卖区展示/陈列的商品，销售额会提升20%400%。供应商应加强与采购和商店的合作，尽可能的在这些区域展示自己的商品。3、促销：促销商品一般会占到销售总额20%，促销周期一般为一个月左右，促销一般以单品降价促销或系列折扣（送券）促销为主。每次促销都会通过媒体和促销手册进行对外的宣传，店内则通过海报、广告、员工宣传等方式尽可能传达到每一个到商店的顾客，促销的目的一方面是提升销售额；另一方面也是为了拉动客流量提高知名度，供应商可积极参与商店的促销活动，以提升自身品牌的知名度，并通过促销商品拉动常规商品的销售。促销，尤其是折扣（送券）促销，往往会涉及到费用，只要能通过促销大幅提升销售，尽管产生部分费用对自身的发展和与超市的合作仍然是有帮助的。除了超市主导的系列促销外，我们也可以安排一些自己的促销活动，如抽奖活动、路演、赠品等等，这些都能够提升品牌形象，加强与超市合作。对商品为主题的促销而言，我们可与超市合作，争取利用特卖区，更多的展示自家的商品，并争取自家商品刊登在报纸广告或DM手册上。也应该提供足够的库存支持。是否配合超市的促销活动。会被当作衡量诚意的重要标准。促销能够成功在超市就成功了一半。4、商场气氛营造：一家商场的气氛是否热烈由三个部分组成，顾客的数量、商品的丰满度和店内的标识；店内的标识是指所有文字和图画形成的只是说明和宣传，包括价签、POP、产品说明，促销海报，供应商广告及指示性标识。厂家进入超市一方面是销售的需要，同时卖场也是宣传自己的绝佳场所，超市的客流量、顾客的目的性以及消费者对超市商品质量和服务的认可，是超市成为了极好的广告位，供应商应利用上面提到的各种机会宣传自己。同时在宣传自身形象时不要喧宾夺主，很多超市都在极力的淡化供应商品牌的形象，他如果能在宣传自身品牌的同时，也宣传超市的品牌，这将会是一个双赢的结局。举例来说，一次广场路演，背景同时加上零售商的LOGO，再配合特价商品抽奖或拍卖等形式，就不单能拉动销售，同时也可以宣传品牌，活跃气氛，采购和商场都会竭力支持。5、与超市各部门的合作与关系建设：与超市直接接触的主要是采购和商场的商品部，对商品部主管来说最关心的是销售额，其通过商品提升销售的手段是库存管理、位置的利用、展示和商品陈列的改善，同时他们也要受到店内费用的限制。如果在上述几项能够提供一定的支持，比如畅销品的优先顺序，提供适当的展示设备，改善展示的陈列水平，则商品部门在位置、人员等方面就会提供合作。商场需要支持的另一项是，投诉的及时妥善处理，实际上针对瓷砖的投诉并不多，也不复杂，主要集中在送货和色差方面，只要能从顾客角度着想，及时与商场沟通，保持一致，很多投诉反而能变成宣传品牌和服务的机会。在与超市各部门合作中最忌讳的是偏重一方冷落另一方，除与采购和商品部保持良好的合作外，收货部、前台等部门，也应在平时保持良好的沟通，这对库存维护、退换货结算时都会很流畅。与超市各部门的合作并不困难，坦诚、谦虚的品格、外向些性格和对专业（包括本公司产品和超市运作的了解），是愉快合作基础，当然无论何时何事保持良好的私人友谊总会使事情容易的多。6、与家装公司的合作：目前在建材超市中，自营家装公司对销售的拉动作用非常明显，其购买商场材料金额甚至会占到一家超市总销售额的30%，或者更多。有的家装公司已开始策划进军精装修房的工程市场。这些家装公司都在某种程度上独立于商场，但材料选择却是以商场现有的材料为主。家装公司会在某个类别中选择一个或几个品牌作为特约供应商，销售额相对集中。争取成为家装公司的特约供应商无疑是提升销售捷径。通过家装公司的设计师和材料员，宣传品牌更是直接有效的宣传手段。要知道，光顾建材超市的顾客，超过30%是由亲戚朋友介绍来的。八、超市的服务技巧在超市服务中，有标准化服务和个性化服务两种；1、标准化服务标准化服务包括以下内容：（1）商场服务规范（礼仪、着装、促销员技能要求）（2）现场效率（快速实现交易）（3）送货和安装（4）投诉处理2、个性化服务个性化服务包括： （1）建材超市顾客特点和特殊要求（2）销售现场服务技巧（3）售后服务跟踪渠道管理之分销管理学习教材一、分销决策与计划管理（一）分销管理概念一家公司通常经营着很多品种的产品，拥有一定数量的业务员，同时需要向不同区域的很多客户发货，这种通过各区域的销售分支机构向零售终端发货的销售管理就是分销管理。成功的分销融合了买卖双方促成交易的4个物流。即产品流、资金流、信息流、信用流。为保证获得连续性的订单，4个物流必须同时存在，缺一不可。1、产品流：指卖方或公司一方必须有产品卖给买方，如果卖方没有产品，交易就根本不能成立。2、资金流：指买方必须有资金，能支付卖方的货款，如果买方没有资金，交易也不能成立。资金流和产品流构成了分销的基础流，是最基本的两个要旨。3、信息流：即买卖双方产品和需求信息的交换。卖方要想卖出自己的产品，就必须想方设法把产品的信息通知给买方，这样才能激发起买方购买的欲望。4、信用流：即交易双方都能信守自己的承诺。首先卖方要有信用，所卖的产品有物有所值，要保证产品的质量，绝不能以次充好，必须严格履行交易合同中所规定的各项义务；同样买方也必须有信用严格遵守交易合同中交付货款的各项规定。（二）、分销决策与分销计划分销决策与分销计划在整个分销管理中占有非常重要的地位，它们是公司实现分销目标、完成分销任务所必不可少的。分销决策是第一位的，它决定着公司往哪里走，是公司为了实现分销目标所需确定的工作方向和行动方针；而分销计划是第二位的，它决定着公司怎么走的问题，是公司为了完成分销任务所必须事先而拟定的工作内容和步骤。1、科学分销决策的产生（1）、分销决策应遵循的原则数据分析是决策的基础：科学的分销决策必须建立在分销数据分析的基础上，要对分销的各种数据进行仔细的分析，包括以往与现在的分销数据、客户经营的数据、竞争对手经营的数据以及消费者对产品投诉的数据，然后将这些搜集来的数据进行整合，通过理性的思维，才能得出一个科学的决策。保证决策的时效性：在竞争激烈的市场经济下，产品的生命周期越来越短，而产品的种类越来越多，这就要求公司的业务人员及时而准确地进行决策。保证决策的制度化：要想保证分销决策的准确性，就要进行决策制度化的管理，这样才能最大限度地避免决策的随意性。（2）分销决策的方法与过程分销决策对公司来讲是战术性决策，具有即时性。分销决策的过程应由找出竞争对手、竞争分析与决策和制定分销策略三个步骤组成。找出竞争对手竞争分析与决策制定分销策略找出竞争对手：要根据品牌经营的项目、经营的范围和经营的客观实力来确定自己真正的竞争对手，竞争对手的选择不宜过多，一般应以3个为宜。竞争分析与决策：竞争分析与决策是分销决策时的核心内容，在竞争分析时，要特别注意和应用两个指标：一个是市场占有率的变化，另一个是分销竞争要素的变化。市场占有率的变化：公司与竞争对手在市场中竞争，体现双方的竞争的最重要的指标就是市场占有率。分销竞争要素：分销竞争有素共有4个，分别是产品、价格、渠道和促销。产品：看竞争对手是否有新产品，产品的质量是否有提高，产品是否重新定位；价格：看竞争对手的产品价格是否发生了变化，包括零售价格、供应价格。渠道：看竞争对手的客户群体是否发生了变化，客户数量是否增加。促销：看竞争对手的促销次数和促销产品的种类是否发生了变化。通过对分销竞争要素的分析就能找到进行分析的方法，一般进行竞争分析主要有三个步聚：找出市场占有率增高的企业：市场占有率增高的企业的竞争策略肯定是正确的，是能取得实效的；分析市场占有率提高的企业采用的分销竞争要素的变化：看看这个公司分销竞争要素发生了什么变化、其中哪个要素发生了变化。确定公司要采用的分销竞争要素：一旦弄清了哪个竞争要素在当今市场竞争中是有效的，就要把这个竞争要素作为自己公司的竞争要素。例如，弄清楚了降价在市场竞争中是有效的，就可以采取降价的措施。制定分销策略：确定了分销竞争要素，就可以编制分销策略了。与竞争要素相对应，分销策略分别为产品策略、价格策略、渠道策略和促销策略。2、分销计划的编制与实施（1）分销计划的特征分销计划应该是具体的：分销计划中的分销量应该是十分具体的，全年的分销量是多少、每个月分销量是多少都应有具体的规定。分销计划应该是可以达到的：指标不能过高或过低，过高的指标不切合实际，又会挫伤人员的积极性；过低的指标不能唤起业务员的斗志。比较积极的分销计划往往规定为正常业务的120%。分销计划应该是切实可行的：分销计划中不但要把计划指标制定得切实可行，还要有实现这些指标的有力措施和保障系统。不但要把任务规定清楚，也要把责任分清，并根据执行情况，对分销计划进行必要的修正。分销计划是有时间性的：分销计划应该有一张时间表，而每一个行动计划都应该有明确完成时间规定。（2）、分销计划的编制分销计划的核心内容是分销指标额度的设定。因此分销计划的编制首先要设定分销指标额度，即全年究竟要完成多少分销额、要分销多少产品。根据分销指标额度制定出分销预算，再把分销指标额度按产品品种、地区、人员、客户和时间分配下去。例如：按产品别分配，就是公司的产品有多种，每一种产品计划分销出多少。分销指标的设定分销指标的设定是分销计划的基础，各项计划工作都要围绕设定的指标额度展开。指标设定得是否准确和合理，将直接影响公司的最终效益。分销指标过高，会出现产品积压、库存量过大的现象，也会使分销成本过高和占用过多的流动资金，以及出现业务员过剩、人浮于事的现象。如果设定的分销指标过低，会产品短缺、满足不了市场的需求，出现库存量不足，甚至出现脱销，造成不应有的分销损失，而且也显得人手不足、分销混乱。分销指标的预测为了确保分销指标的准确性，应采用预测的方法予以推测，然后把多种预测的结果予以汇总，从而得出较为准确的分销指标。1)由分销投入推测：以公司分销不赔钱为出发点，由分销投入可以推测出分销指标。如：某公司今年的总体投入为500万元，产品利润为20%，那么全年的分销指标最低数额应该为500万元20%=2500万元。2)由往年的业绩推测：将以往数年的分销业绩罗列出来，根据当前市场形势与发展动态，并考虑到本公司的分销投入的举措，可比较准确地推测下一年度的分销指标；3)由搜集到的分销信息推测：一线的业务员最了解客户的需求，也最熟悉市场的变化，根据他们掌握的分销信息进行分销指标的推测，可靠性是比较高的。分销指标的分配 把指令性的分销指标按产品别、地区别和人员别，分配到各个分销地区和每一个业务员身上，业务员再把指标分配到各个客户那里。分销行动计划分销指标按地区和人员分配下去后，接着应制定分销的行动计划。业绩评估、问题分析与对策每个月的月初必须对上个月的业绩进行评估，并分析存在的问题、提出改进对策。二、分销渠道与客户管理（一）分销渠道结构设计1、分销渠道的概念公司的产品流向消费者的通路，这个通路是由不同层次的客户组成的，这些不同客户的集合就构成了分销渠道。2、分销渠道的分类分销渠道按其结构有长度和宽度之分。（1）、长度是指客户层次的数量，也就是产品需要经过多少层次的分销商来参与公司的分销。分销渠道长度也可分为两种形式，一种是公司把自己的产品直接分销给用户，这是直接通路。另一种是公司先把产品分销给代理商，通过代理商再分销给批发商，最后通过批发商分销给用户，称为间接通路。（2）、宽度是指在同一层次的通路中客户的数量，主要分两种形式：一种是集中型通路，另一种是密集型通路。如果有少数几家客户在经营公司的产品，就是属于集中型通路；如果有很多客户在经营公司的产品，就属于密集型通路。3、分销渠道设计时应注意的问题（1）、产品特性对分销渠道选择的影响：如产品的价格偏高档，就需选择集中型直接分销通路，因为价格高的产品分销数量相对会很少，所以只能集中在几家大的分销商那里分销。如果产品的价格一般，就需要选择密集型间接分销通路。（2）、和竞争对手共享一条分销渠道：选择竞争对手的分销渠道为我们公司的分销渠道，应符合两个先决条件：竞争对手对分销渠道的控制不严；我们公司的综合分销能力强于竞争对手。（二）、分销政策的制定分销政策是公司针对分销渠道中不同层次的客户在经营条件上或给予支持上的承诺，分销政策包括供应价格、结款方式、分销奖励和分销支持等。分销政策代表了公司对分销商的信誉，分销商是否积极参加公司产品的分销工作，在很大程度上取决于分销商对公司分销政策的满意程度，同时分销政策也是公司对市场调节的重要手段，在制定分销政策时要注意以下问题：1、分销政策要体现出公司对分销商的综合服务价值：很多公司认为调整分销政策就是调整产品的供应或供应条件，这是很片面的，如果公司真的这样理解并做了，客户就会整天和公司讨价还价，公司会处于一种被动的境地。2、分销政策要有一定的伸缩性：公司的分销政策不能订得太死，这样会捆绑住自己的手脚。公司产品的经营状况不断地发生变化，应根据市场形势的变化，随时调整自己的分销政策。3、分销政策有体现出公司对分销商的某种压力：公司要想把自己的销售业绩提高一个档次，没有一定的压力是不行的，对分销商、业务员施加一定的压力是必要的，没有压力就没有动力。（三）、分销商的选择1、分销商选择的程序：收集资料调查和了解谈判促成合作（1）、收集资料，获取目标客户的名单：通过行业协会、陶博会、广告发布等方式收集客户的原始资料，并确定目标准客户；（2）、进行全方位的调查和了解：到目标客户那里进行初步接触，搜集客户的经营情况、对建材市场的熟悉程度、物流和资金状况等。（3）、谈判促成合作：整理初步接触客户了解的资料后，由销售经理与业务人员一起正式拜访客户，向客户宣讲公司情况及分销政策。2、选择客户应考查的问题（1）、客户的积极性要看客户是否愿意以积极的心态来经营公司的产品，或接受公司管理的理念。在分销中，客户不是决定性的因素，决定性的因素是公司自身的实力。就客户而言，他们的分销业绩往往与其实力不成正比关系，特别是那些批发客户。一些大的批发客户看起来很强大，但分销业绩往往是很小的，而一些貌似弱小的个体户，却有着惊人的分销业绩。这时客户的活力和积极态度就显得很重要了。（2）、客户的经营能力要考查客户有没有经营公司产品的最基本能力，要对其进行全方位的、科学的考查与分析。选择分销商应考查的要素产品：考查分销商经营了多少家公司的产品、产品种类是否丰富，如果很丰富，就证明批发商的实力很强，如果经营的产品很少，甚至只经营一家的产品，只能说明批发商的实力不强，可能是某家公司的代理商。也要考查批发商是否经营国内外知名公司的品牌，如果他们能和这些公司合作，就证明批发商有比较高的信誉，因为国外的专业公司在客户审查时是非常严格的。仓储和运输：要考查批发高仓储和运输能力，这是他们的实力的重要标志。有些分销商称自己每年能完成几千万的销售额，但他们的仓储面积不足百平方米，可见他们说话的水分很大。资金：要考查分销商的资金实力，也要考查他们的融资渠道和融资能力。人员：要考查分销商业务人员的数量，以及这些人员的经验、技能和素质。网络：要考查分销商下游客户的数目以及分销的覆盖区域，也应拜访其下游客户，调查其服务情况。选择分销商应注意的问题分销手段：要考查分销商是以低廉的价格，还是以对下游客户强化管理作为主要的分销手段，看看这些手段是否符合公司整体利益的要求。资金周转情况：要考查分销商的现金流量和资金周转率。（3）、客户的信用：客户的信用是公司与之合作的前提和基础，如果客户的信用存在严重的问题记录，应拒绝与之合作，在分析客户信用程度的时候，切记客户的3个关键性的因素。经营实力与信用程度存在密切关系：一般情况下，经营能力越强，信用程度越高。经营者的人员开业历史：一般有两年以上的开业历史的客户，信用是有保证的。3、重点客户的开发（1）、如何对待：根据80/20法则来推断，公司80%的销售量是由20%的重点客户完成的，所以应注重那些重点客户的开发与维护工作。如果用统一的分销政策来对待所有的分销商，其结果会造成客户间的价格竞争，使分销商的利润空间缩小，最终严重影响公司自身的销售利润。（2）、如何获得：重点分销商的获得需要一定的时间的，必要时需要公司给予一定的投入，进行优化和精心的培育。欧美公司的做法欧美公司在开辟一个地区的市场时，首先寻找一家最具有实力、最有信誉的分销商作为自己的独家代理，随着公司的不断发展、产品的不断丰富，而这家分销商自身的能力赶不上公司发展的需求，公司就要在当地寻找第二家，甚至多家作为自己的分销商。但是对于原有的分销商，公司会给予特殊的优待，如帮助分销商建立一个经营部，或者提供服务上的支持和必要的设备，仍然把它作为重点的分销商来对待。日本公司的做法日本公司在一个地方开发市场时，一般会同时开发两家或两家以上的中间商来经营自己的产品。当这些中间商同时经营同一种产品时，往往会出现严重的分销上的冲突，例如打价格战。这种客户之间的冲突，会迅速刺激产品的分销。经过一段时间后，产品的利润空间会越来越小，那么就会突出一个重点客户，公司对这个重点客户要进行深度开发，并给予必要的支持，其他的客户只能按普通客户对待。（四）、有效的客户管理1、客户档案管理为了使客户资源能够掌握在公司的手里，我们有必要建立客户的档案管理制度。如果一公司没有一个健全的客户档案制度和一个有效的客户档案管理流程，就会出现两种情况：一是当老的业务员离开了公司，就会把宝贵的客户资料带走，让新来的人员无法接替前任的工作；二是公司的分销渠道被大客户控制在自己的手中，经营公司的产品有利润时就会很好地与公司进行合作，一旦分销的产品不赚钱了就会立刻改变策略，投入竞争对手的怀抱。因而使公司的销售量大幅度下滑。所以公司不但要对直接客户进行档案管理，也要对间接客户进行档案管理。客户的档案管理包括以下4个层次的内容：（1）、客户的基础资料：包括客户的名称、地址、邮编、电话、传真、网址、客户负责人的情况、账号、税号、工商登记号、所有制性质、类别和规模等。（2）、信用资料：包括客户的注册资本、开业历史、信用额度（最多能欠公司多少钱）、信用期限（返还公司货款的最后日期）、结账日和付款条件等；（3）、经营资料：包括分销人员、营业人员的数量、商圈范围、营业面积、仓储面积、运货方式、送货地点等。（4）、分销业绩统计：包括每年甚至每个月的实际分销额。2、客户库存管理（1）、库存量的确定公司的分销目标绝对不是把公司的库存变为客户的库存，而是帮助客户分销好产品，只有这样才能获得客户的连续订单，公司需要控制好客户的库存量，也就是控制好自己产品的流速和流量，如果库存工作做得不好，就会出现两种现象：库存量小，就会出现断档现象。断档就是客户经营公司的产品完全可以赚到钱，由于没有产品就没赚到钱。库存量大，就会严重占压客户的流动资金，不利于客户的正常经营。因此要求客户保持一个正常的库存量，一般认为客户的正常库存量应该保持在34周的实际分销量的范围内。在这个范围内，不会出现脱销现象，也不会过多占压客户的流动资金。（2）、库存量的统计业务员应对客户的库存状况随时进行登记，每周都需实地了解，并填入客户库存报告表中。只要掌握了客户月初、月底的库存量，又知道客户本月的订货量，便能计算出本月的实际分销量。客 户 库 存 报 告 表客户名称 产品项目玻化砖兴辉第5季1000*1000600*600300*450300*70鹏兴*老板月初库存本月订货月底库存实际销量把每个规格的都统计出来,有利于市场部做出对规格的调整做出决策.（3）、库存量的预警：对客户的库存进行统计之后，就可以对客户的库存进行预警。3、建立与客户沟通的体系公司保持与客户经常性联系的目的，就是为了随时掌握客户的经营现状，同时通过这种沟通来激励客户，提高他们购买公司产品的积极性。公司与客户的这种信息来往，也是一种双向沟通的过程，首先公司要把自己的产品信息或分销政策调整的信息及时地通知给客户，公司还要注意收集客户的反馈意见，与客户保持这种沟通有以下3种形式：（1）、创办内部刊物或公司专用网站：通过这些内部刊物或网站，可以随时发布公司的经营状部或产品信息，同时也可刊登一些客户的回馈意见。（2）、举办客户座谈会：公司可以选择每年的年中或年底，邀请所有客户到公司或旅游区召开客户座谈会，面对面进行沟通，共同解决或处理问题。（3）、建立销售经理定期拜访制度：对于与公司保持了一定时间业务关系的客户，除了一线的业务员经常拜访客户外，还应由公司的销售经理定期去拜访。4、客户评估与考核经过一段时间的与客户合作后，公司要对客户进行综合评估，以便及时调整客户政策。（1）、业绩评估：如年初规定客户的分销目标是100万元，到年底实际完成了80万元的分销额，完成率为80%，若该项规定满分是50分，则客户实际得40分。（2）、合作态度：客户与公司的合作基本满意，还不算十分积极，所以评分为良。若该项规定满分为20分，则客户实际得15分。（3）、信用评估：主要记录在信用期限内未还款次数及标准次数，该客户有3次未按时还款的记录，考虑到有1次标准付款记录，评分时综合考虑，只扣2次分数，因此得10分（满分20分）（4）、信息提供情况：由于客户能比较热情地向公司提供有价值的分销信息，因对对客户评为优，得满分10分。最后，客户得分为75分。而公司规定80分为达标分数，即企业满意的客户。因此客户的综合评价为良。奖励方案总计5项，分别为不奖励、奖金、提供设备、进行专业培训和提高信用额度。考虑到对客户的综合评价与客户自身的实际需要，决定对客户人员进行专业培训。客 户 评 估 表客户编号：客户名称：评评估时间：年月日业绩评估分销目标实际分销量完成率满分实际得分100万元80万元80%5040合作态度优 良 中 差2015信用评估在信用期限内未还款3次标准次数12010信息提供优 良 中 差1010达标分数80合计得分75综合评估优 良 中 差奖励方案不奖励 奖金 提供设备 培训 提高信用额度三、分销预算与成本的管理分销的目标是为了赢利，要实现这一目标，做好分销预算和分销成本管理是非常关键的。（一）、分销预算管理1、分销预算管理的原则：分销预算就是以金额为表现形式的分销计划。分销预算的目的就是要明确表现出分销收入、分销成本、分销费用和分销利润之间的关系。在分销预算管理中应遵循如下四个原则。（1）、核心目标是赢利：公司的每一项分销预算都要围绕着利润展开，也就是公司花的每一分钱都是有价值的。公司的分销预算可以分为两部分内容：一是围绕着销售毛利所做的预算，一是围绕着分销费用做的预算。因为销售纯利=销售毛利-分销费用。所以整个分销预算都是围绕着获得销售纯利进行的。（2）、分销预处的基础是分销计划：如果把一家公司比做一架飞机，那么公司的销售目标就可以比喻为飞行的目的地和所要飞行的距离。如果目的地比较远，就需要备足燃料。如果目的地较近，就无需装过重的燃料。分销预算就好像飞机中的燃料，它的多少取决于分销计划。这里有一个边际销售量的问题，边际销售量就是公司的销售额达到多大的时候，公司的销售业务开始不赔钱。如某公司的产品，每件平米售价100元，每平米的利润为20元，即利润率为20%，如果这家公司全年销售的整体投入为100万元，那么它的销售量是：100万元20%=500万元。也就是，当公司全年的销量达到500万元时，才能不赔钱。（3）、在分销预算的制定上要量力而行：根据公司的实际能力来编制务实的分销预算。（4）、在预算管理上要重视每一笔开支：在公司的费用上，每一笔看起来往往并不大，但是，如果失去了控制，也将会给公司带来难以估量的损失。2、分销预算管理步聚分销预算可分为预算目标确定和预算编制、预算目标分解、预算执行的监控与分析、预算考评4个步骤。（1）预算目标确定：根据公司实际情况及总部的要求，提出总目标，包括销售收入目标、和销售利润率目标。在提出总目标时应遵循的原则：考虑实际情况，实事求是；销售收入目标必须保证实现总部下达的回款任务，销售利润率目标大于或等于0.3%。（2）预算目标分解：将各目标分摊到各个指标中（3）预算执行的监控与分析：权限划分：在预算执行过程中，为保证预算内的投融资、资产购置、费用开支、经营业务管理的有效性，对预算额度内的使用有必要设置相应的标准和审批权限；资金监控：通过收支两条线、设置备用金等方式，对资金的流量、流向、流程进行相应的控制和规范；预算仲裁：当各预算单位之间发生利益冲突而导致经营业务无法进行下去时，如果预算单位间自我协调无效，由预算仲裁机构来决定。（4）预算考评（二）、分销成本管理分销预算是公司对未来的一定时期内的分销费用支出的计划，而分销成本则是汇集公司分销产品过程中所发生的费用。根据分销成本发生的顺序，应建立一套科学的分销成本管理系统，分为三个部分：事先的成本分析、事中的成本控制、事后的成本考核。1、事先的成本分析：在进行每一个分销决策之前，都需要进行分销成本的分析，从而决定出最佳或最经济的分销方案。如差异分销成本分析法就是罗列出几种分销方案的成本项目，然后进行综合成本分析，最后确定最经济的一种2、事中的成本控制：分销成本分为固定分销成本和变动分销成本两部分。固定分销成本：就是不随分销收入增加而增加的分销成本，如固定工资、办公费用等；变动分销成本：就是随分销收入增加而增加的分销成本，如奖金、运输费和促销费等。对于两种不同的分销成本应采用不同的管理方法和控制手段，要划定出它们的预警线。固定分销成本的预警线应该与分销的毛利挂钩，控制在分销毛利的50%以内；而变动分销成本的预警线应该与分销收入挂钩。3、事后的成本考核：公司应通过分销成本贡献率来对不同的销售区域分销成本进行比较，分销成本贡献率是分销利润与其分销成本的比值，这是衡量销售区域赢利效率的重要指标。四、分销价格的管理价格既是公司开启市场的钥匙，又是公司获得利润的源泉。它不但要体现产品的定位，还要实现对消费者购买欲望的刺激。一个成功的价格定位会对公司的成功起到推动作用。公司制定渠道价格的基础是产品的标准定价，这个定价是完全按照市场形势、竞争形势和客户需求决定的。在渠道价格的制定过程中，公司一般习惯于使用零售价格的折扣来给分销商设定价格，这种表达方式是极为直观的，通过折扣可以非常清晰地了解分销商未来可以获得的进销差价的百分比区间，这种直观的表示方式已经被渠道和制造公司所接受。（一）数量折扣价格策略数量折扣价格策略是渠道价格体系制定的第一要素，它的核心作用是建立了分销商与年销售额之间的关系。充分激发了分销商追求利润的热情。这种策略的一个基本出发点是在保证公司利润最大化的同时，以原有的固定折扣（公司可以承受的基准折扣）为依据上下浮动，由此形成了价格折扣的等级制度。即将销售额设置成为不同的销售额区间，每个区间可以获得不同的折扣，销售额越高所获得的折扣也就越大，分销商的利润也就越高，也就是说，如果两个分销商同样获得了非常高的销售额，如果一个采取固定折扣（D），而另外一个采取等级折扣（D+5%），那么采取数量折扣的分销商可以获得比固定折扣的分销商每件商品多出5%的利差（超额利润），而此时如果销售额巨大，那么利差总额也会巨大。这是鼓励多销，销得越多那么所获得的超额利润就越大。同时为了保护公司的销售利益不受损失，也对未完成订货计划的分销商采取扣除优惠点的办法来保护自己。一般来讲，公司在每年的年末（或年初）都会要求分销商提供下一年的订货计划，这个计划必须划分到季度或月，公司给予分销商未完成任务的罚点，实际上是根据分解的订货计划来计算的。本月的订货量达到要求，则享受规则所给予的折扣优惠。如果未达到要求，则也要接受罚点。其中罚点一般是固定的点数，这个罚点一般会相对较高，这有利于所有的分销商在制定订货计划时根据自己的实力认真对待避免高报，也不要少报订货计划。（二）、现金折扣价格策略：公司为了鼓励分销商采取现金支付的方式，会给予那些使用现金付款的分销商一定的付现返点，这种返点经常地表现为一个标准返点值。只需要判断分销商的本年度订货额或本次订货额是否达到了可以使用这个返点的基准金额。即要想付现返点首先必须满足标准订货额度。在价格体系的制订过程中应注间以下问题:1、批量折扣对于价格的影响分销商的大批量订货方式有利于安排生产，也有利于扩大销售额和增加市场容量。大批量的订货方式对公司而言是减少制造风险和销售风险的最好方式。同时，大批量订货的金额是巨大的，对于一笔不小的资金的迅速回笼，公司会给分销商一个不错的批量折扣，批量折扣是有不同梯级的，批量越大折扣越高。2、时段返点、年终返点对价格的影响时段返点有两层意思：一层是促销优惠时段的返点；另一层是月、季、半年的返点。对于这种返点完全是公司返回给分销商的一种优惠，鼓励分销商完成月、季、半年的订货计划，如果完成不但享受标准折扣的优惠，另外还将获得额外的奖励。一般这种返点的点数不会太高，主要是因为还存在年终返点，如果返点太高必然会影响年终返点的点数，而年终对许多分销商来说，希望获得更多的返点数字，所以通过时段返点与年终返点的平衡，时段返点的点数就要相对小一些。因此在对于时段返点的设计中需要考虑“月”、“季”、“半年”、“年”4种模式，而且“年”模式必然存在，而其他3种只能够选择其一。公司的时段返点和年终返点是采用等级返点的方式，完成订货计划可以获得一个点数，而超额计划10%可以获得另外一个点数，超额30%同样也可以获得更高的点数，所以说时段返点的点数是由时段返点的等级数组构成，由上面两个因素可以构成返点数组。由于返点数较小，所以采用千分率计算。3、促销对价格体系的影响开展产品的促销活动直接影响了原有的价格体系。尽管这种促销活动在某个时间段内并不是针对全系列产品的。公司在开展促销活动的这个时间段内，所促销产品将会获得一定的促销折扣，这个促销折扣一般是比较大的，只有较大的折扣对于分销商的吸引力才会强，否则分销商不会配合公司的促销活动。通常在确定产品促销时，分销商对于自身客户的促销让利来自于两个方面：一个是分销商自己对于原有价格的让利；另外一个是我们公司的让利。只有双方共同让利，才会对消费者有吸引力，所以在产品促销过程中，我们兴辉公司也要积极的配合，分销商单独的促销活动不会取得很好的效果。在产品促销过程中，需要考虑的价格体系所涉及的主要内容必然包括：产品名称、产品编码、促销订货开始日期、促销订货结束日期、促销返点，由此获得这种促销过程的价格体系表，这个表只适合于促销过程，超越促销过程将不再有意义。无论是促销日期区间、促销产品订货日期区间、促销返点的内容全都可以不同。4、时间对价格体系的影响时间对于价格的影响在经营业务中是经常发生的，并不按照人的意志为转移。在今天市场竞争如此激烈，产生出了价格对市场的多种适应，这种适应就是降价、涨价，是价格的变动。这种变动对于公司经营的影响是明显的，有时这种价格变动并不是发生在一两个产品上，还有可能发生在整个产品线上。不同时间可能采取的不同价格政策。例如今年,陶瓷行业多个品牌由于,原材量等,价格发生了上涨的变化。由此可见，产品价格的变化是由两个不同的方面构成的，一方面保留原有价格，另一方面在设定好的变价时间开始转换新价格。因此，一个价格体系必须存在时间的概念，它是销售价格的变化依据也是给分销商价格的依据。五、分销组织管理体系的设计（一）设计原则建立完善的分销组织管理体系，必须遵循以下三项基本原则，这些原则是建立分销组织管理体系的基础。1、公司行为原则公司是投资的主体，是经营风险的承担者，当然也是分销行为的主体。对业务员来说，他们希望不断扩大分销额，从而增加提成，不断获得个人更大的收益，但是业务员并不是经营风险的承担者，真正承担风险的是公司。2、服从性原则服从性原则就是在分销组织内部，当隶属关系确定后，下一级必须服从上一级的工作安排或命令。3、科学性原则科学性原则是指业务员用科学的方法工作，销售经理要用科学的方法去进行分销的管理工作。（二）、分销管理职能的设计1、基本职能根据分销中存在的4个要素双向对流的原理，公司分销部的基础职能应包括4个方面，它们分