东北大学-物流与供应链管理-课件-Ch3-采购与供应物流-2009(1).ppt

物流与供应链管理 主讲人 邱若臻Email rzqiu 2 3 第2篇供应链与物流的作业流程管理 第三章 采购与供应物流 第四章 生产物流 第五章 仓储管理和库存控制 第六章 销售物流 4 采购概述 采购策略 供应商管理 Ch3采购与供应物流 5 内容摘要 重点介绍采购的概念 地位 作用和流程详细介绍采购管理的目标 特点和发展趋势概括介绍采购策略的演变和发展过程 重点掌握准时制采购的概念 原理与方法概括介绍供应商管理的基本内容 掌握供应商评价与选择的基本原理和方法 6 I 采购概述 狭义 广义 狭义上 采购可以看成是企业购买货物和服务的行为 广以上 采购可以被定义为企业获取货物和服务的过程 消费者可以自由从多种渠道获得产品或服务的信息 一 采购的定义 7 采购过程不仅仅是一种活动的终点 而是一系列跨越组织边界的活动的成功实现 因此完整的采购定义为 采购是为满足用户需求而获取货物和服务的所有必需活动 8 二 采购管理的目标 采购的总目标 保证组织拥有可靠的物料供应及时准确地为企业从外部获取资源持续贯彻和推进企业的成本控制方针对整个采购过程实施有效的监督控制 防止贪污腐败 采购占30 90 总成本 平均60 材料采购下降2 净资产回收率提高15 9 三 采购在供应链中的地位和作用 在制造业的快速发展过程中 采购 正在作为一个独立的行业走向市场的前台 高效的采购对于企业优化运作 控制成本 提高质量以及持续性赢利等方面至关重要 随着全球市场一体化和信息时代的到来 专业生产能够更加发挥其巨大的作用 导致企业采购的比重大大增加 使采购及其管理的作用提升到了一个新的高度 10 采购在供应链上的位置 一端连接着企业内部的客户 即所采购材料和服务的使用者 一端头连接着外部的供应商 供应链上企业外部的价值通过采购环节向企业内部传递 最终传达到外部的客户中 因此从供应的角度来讲 采购是整个供应链控制中上游控制的主导力量 11 一 采购对生产的意义 在供应链系统中 每个企业既是需者 又是供者 处于供应链上的企业都是为了满足最终用户的需求获得最大的利润 供应商通过提高其供应的可靠性及灵活性 缩短交货周期 增加送货频率等措施从而使得企业能够缩短生产总周期 提高生产效率 减少库存 增强对市场需求的应变能力 企业将供应商纳入自身的生产经营过程 将采购及供应商的活动看成是自身供应链的一个有机组成 才能加快物料及信息在整体供应链中的流动 从而可以将顾客所希望的库存成品向前推移为半成品 进一步推移为原材料 这样既可减少整个供应链的物料及资金负担 又可以及时将原材料 半成品转化成最终产品以满足客户的需求 12 二 采购对成本控制的意义重大 在全球企业的产品成本构成中 采购的原料及零部件成本占企业总成本的比重居高不下 1 美国不同行业采购价值占商品销售成本的百分比2 飞利浦公司1997年采购成本结余对净资产收益率产生的影响 13 三 采购在价值增值链中的作用 企业经营过程中 内外一系列通过对投入物的增值以满足外部消费者需要所形成的链条 叫做价值链 从价值增值的角度看 供应链也是一条价值链 供应链中不同的环节对价值的增值贡献是不一样的 14 产品价值增值图 15 从图中可以看出的是 采购环节对产成品的价值增值的作用之大 价值链上游的质量 服务和支持 及时性和成本决定着供应链的下游 下游的表现受上游的约束 采购处于上游的核心环节 它一方面连接着内部客户 一方面连接着外部客户 供应商 企业通过科学管理采购环节 把企业的经营管理扩展到价值链的上游各环节 以实现价值的最大化 16 四 采购的流程 确定或重新评估需求 定义和评估用户需求 决定是自制还是外购 确认采购的类型 进行市场分析 1 2 3 4 5 对所有可能的资源进行预先筛选 评价剩余供应商的基础 选择一个供应商 接收产品或服务 7 8 9 10 进行采购后的绩效评价 11 识别所有可能的供应商 6 17 采购流程 18 五 采购成本 直接交易成本 基本投入成本 价格 供应商关系成本 质量控制成本 运输成本 运营 物流成本 采购总成本 19 六 采购组织 分散采购组织结构 采购的组织结构 20 集中的采购组织结构 采购的组织结构 21 集中 分散的采购组织结构 采购的组织结构 22 采购部门人员设置 1 根据采购物料设置 不同的采购物料配备不同的人员 某石油公司采购部门人员设置 23 采购部门人员设置 2 根据采购流程设置 不同的采购环节设置不同的采购人员 采购经理 谈判人员 合同管理人员 催货人员 验收人员 审核人员 24 采购部门人员设置 3 综合采购物料和采购流程设置采购人员 25 七 采购管理的特点 一 传统采购管理的特点及弊端1 传统采购管理流程图2 传统采购管理的弊端 1 信息不对称 人为因素较多 2 反应迟钝 应变能力差 3 信息滞后 事后进行控制 4 企业与供应商之间缺乏长期的战略性合作 26 二 供应链管理下的采购管理的特点 从为库存而采购到为订单而采购的转变传统模式 为库存而采购 缺乏主动性 很难适应制造需求的变化 电子商务模式 以订单驱动方式进行 及时响应用户需求 降低库存成本 提高物流的速度和库存周转率 订单驱动的采购业务流程 27 从采购管理向外部资源管理转变传统采购管理 与供应商之间缺乏合作 缺乏柔性和对需求快速响应的能力 准时化思想出现后 实施外部资源管理 提高采购的柔性和市场响应能力 增加和供应商的信息联系和相互之间的合作 从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变传统的采购模式 简单的买卖关系 无法解决涉及库存管理 风险管理 战略合作伙伴关系及降低采购成本等战略性的问题供应链管理模式 采购工作要做到五个恰当 恰当的数量 恰当的时间 恰当的地点 恰当的价格 恰当的来源 28 八 电子商务环境下的采购管理的特征及优势 1 降低采购费用 2 敏捷高效的采购过程 3 大大降低企业库存 4 采购方与供货方形成长期战略合作伙伴关系 特征及优势 应用互联网采购使产品成本降低5 10 流程成本降低70 采购周期缩短50 70 29 九 采购管理的发展趋势 1 采购管理的职能化趋势 采购管理的集中化趋势 2 3 供应商管理 30 采购概述 采购策略 供应商管理 Ch3采购与供应物流 31 采购策略 是一系列为达成基于企业经营战略的采购目标的计划 执行方案和措施 采购策略的制定应遵循五大原则内外兼顾 纵横联合 战略合作 流畅的沟通 透明的信息 风险分担与利益共享影响采购策略选择的因素根据不同因素对企业目标的影响不同 企业可运用的资源不同和企业所面临的环境不同 使用的采购策略就会不同 一 采购策略和影响采购策略的因素 II 采购策略 32 亚当逊 JoelAdamson 对影响采购策略的主要变量进行研究 得到如下的结论 企业在制定和选择采购策略时 要考虑外因 内因 1 外部因素法律因素 经济环境 技术发展 采购市场的动态 供应商素质2 内部因素企业的目标和政策 企业的营销策略 企业的生产制度 原料的重要性程度 产品在生命周期所处的位置 33 二 三种采购策略概述 分阶层采购策略 HierarchyofStratigies 全面采购策略 OverallPurchasingStrategies 竞争导向策略 34 一 分阶层采购策略 对采购策略持策略阶层观点的代表人物 史培 RorbertE Speckman 观点 认为采购策略是由不同管理阶层拟定的策略的总和 不同的阶层有不同的任务 35 事业部阶层 公司阶层 最高的阶层 采取竞争策略 重点在于塑造采购人员本身的议价能力 借以改善企业市场竞争的地位 主要任务包括了解采购市场的结构 国际来源的影响 垂直整合的最适水准 以及选择供应商获取最大利益的方法 关注特定事业的竞争力 这个阶层采取的是系统策略 SystemsRelatedStrategies 主要任务物流供应商分析 存货管理 价值分析和各部门之间的协调 部门阶层 最低的阶层 采取绩效策略 PerformanceRelatedStrategies 重点在于管理采购的资源 控制费用 满足使用单位的要求 即将各种采购活动融入达成企业目标的计划中并制定可行合理的措施 36 二 全面采购策略 学者林德斯 MichaelR Leeders 等从系统方法出发 认为全面的采购策略可以分解为许多为达成某一特定的采购目的所制定的次策略 这些次策略包括 开发新的供应商 国外采购 统购 专业化采购 缩减供应商 垂直整合 收购主要的供应商 长期合约等25项 对这25项次策略进行归纳 可提炼出三种采购策略 1 确保供应的策略 AssuranceofSupplyStrategies 2 支持供应的策略 SupplySupportStrategies 3 环境变动策略 EnvironmentalChangeStrategies 37 确保供应的策略 AssuranceofSupplyStrategies 能够经济有效地保证将来的供给获得满足所制定的计划 供需状况的变化和议价方法的改变是影响该计划的因素 因此需要广泛收集信息和资料 支持供应的策略 SupplySupportStrategies 能够使采购单位充分获得供应商的专业知识与技能的各种手段 比如供需双方建立网络通信系统 双方的变化能及时地获得沟通 更有效地联系供需双方的手段 譬如邀请供应商参加培训 让供应商参与产品的技术改进 其目的在于确保进料的品质能够维持更高的水准 环境变动策略 EnvironmentalChangeStrategies 经济 法律 组织 政府政策等环境因素的变动与企业的长期利益有关 采购工作必须能预见和认识这些环境变动 采取相应的措施 比如预购备用 利用期货市场等 38 三 竞争导向策略 从竞争分析的角度 供应商和采购者之间是对抗的关系 双方力量抗衡会产生三种结果 供应商占优势 采购者占优势 两者势均力敌 在这个结构的基础上发展出了三种采购策略 1 多角化策略 Diversify 2 压榨策略 Exploit 3 平衡策略 Balance 39 40 三种策略在评判供求双方孰优孰劣的9个标准上的不同表现如下表所示 供需 41 三种采购策略大类比较图 42 三 供应链管理下的采购策略发展演变模式 20世纪90年代以来 大企业的采购及其组织发生了新的变化 采购组合管理 系统总成本 跨职能采购等新概念从陌生逐渐应用到了采购实践当中 经营竞争的加剧 技术的成熟要求采购为成本底线做出更大的贡献 采购纳入企业战略 采购不断由价格导向向成本导向至价值导向发展 现代信息和通信技术的发展为实现现代采购思想提供了重要条件 供应链管理经历了一个从内部集成向外部联盟延伸 由低水平向高水平发展的过程 从宏观看 采购策略在供应链管理模式的演变过程中经历或正在经历类似的变化 43 企业处在传统供应链阶段 第1阶段 职能集成阶段 第2阶段 总成本策略阶段 第3阶段 one two three 战略合作伙伴阶段 第4阶段 four 供应链联盟 第5阶段 five 供应链管理下的采购策略的演变表现为下列5种模式 44 Ph1 企业处在传统供应链阶段 企业采购策略的主要特征是没有明确的采购策略 采购的目的就是按部就班完成每一项采购任务 采购活动以业务活动和行政活动为主 信息技术的应用甚少 专职于采购职能的信息技术人才几乎没有 对采购职员的专业技能要求不高 45 Ph2 职能集成阶段 对采购的认识转变为 采购在于维持正常的产销活动 以及降低成本 其过程乃是寻找能提供适当的品质 充分的数量和合理的价格的供应商 对采购策略有了明确的阐述 主要特征表现为关注价格 成本 和品质 计算机技术得到应用 逐渐实施采购的信息化系统 但与其他部门的集成不够 对采购人员要求提高 专业的采购背景成了重要的招聘条件 企业注重对其进行质量管理和沟通技能的培训 此阶段可以采用的采购执行方案有 竞标采购 直接 间接采购 多源采购 企业提出招标条件 各招标供应商进行竞标 企业进行决标 与最有实力的供应商签订合同或协议 竞标方法竞争性强 企业能在更广的范围内选择适当的供应商 获得便宜而适用的物资的可能性较大 缺点 招标手续较繁杂 时间长 订购机动性差 47 直接采购指的是向产品的制造商采购 免除中间商的加价 交货日期较确定 售后服务比较好 与其建立长期合作的可能性高 缺点 直接采购一般只接受数量大的采购项目 一般要求预付定金或担保人 交易过程较复杂 间接采购是通过中介商 批发商 经销商等 获得采购物品 间接采购比较适合于小规模的采购项目或数目不大的MRO类物料的采购 48 是分散来源 将采购数量分配给几个不同的供应商 多家供应商之间展开竞争 会以较低的价格提供目标物 同时避免缺货断料 多源供应适合于数量庞大的采购项目 或标准化的产品 不会因供应厂家不同而发生品质或规格的差异 缺点 无法享受数量折扣的优待 增加交货管理的负担 每一供应商并非企业的唯一供应来源 双方依存度不高 49 Ph3 总成本策略阶段 采购策略特征为总成本策略 重点在于降低采购货物的总成本 对采购成本的认识进一步扩展 总成本的构成图如下 50 采购总成本的构成 交易成本 处理成本 采购总成本 51 采购管理以跨职能小组为特征 采购活动整合到不同的部门内部 积极参与企业整体预算 加强与生产 营销 财务等核心部门的沟通 信息系统进一步得到应用 加强了不同部门间的系统集成 与主要供应商信息系统的结合 出现了多种的采购执行方案 如电子化采购 协作采购 准时制采购 外 内购及其他节省交易成本的做法 其他方法 采购卡 综合订单 系统合同等等 协作采购 来自同一企业的不同部门 工厂的采购人员组成采购委员会或商品团队 协商并制定标准 汇总需求总量共同选择来源并决定采购 采购卡 企业内部职能部门用于被认可的供应商直接采购并支付小额采购款项的信用卡 采购物品一般为非生产用品 采购卡的使用取消了不能带来任何价值增值的采购单签发程序 同时省去了开具每张发票和支票的繁琐 节省了时间和费用 综合订单 每年对一些常用采购项目需求汇总 减少重复签单 集腋成裘 可以向供应商争取减价 系统合同 采购部门和外部供应商签订合同 供应商保证随时提供企业日常维护 维修及运作所需的供应品 非生产物资 采购数额和采购款项每月结算 52 53 Ph4 战略合作伙伴阶段 与供应商建立战略合作伙伴关系 企业内部的信息系统与外部供应链企业的信息系统更进一步集成 信息共享与信息交互水平提高 在管理和执行水平上继续进步 基于网络的电子采购将大规模得到发展 并融合了先进的JIT思想 门户采购网站和专业电子市场的出现 让不同规模的制造企业都能分享到电子手段带来的利益 该阶段可采用的采购方案有以下三种 联合采购 供应商整合 外包 54 1 联合采购联合采购是指集中同行业的采购需求 向供应商订购 联合采购由于采购数量庞大 易获得数量折扣 尤其对于单个采购方实力不强的采购情况 2 供应商整合整合供应商可以在以下三个方面获得利益 1 降低订单处理的人力成本及作业费用 2 集中数量向少数供应商订购可提升谈判筹码 并能协助供应商实现经济生产规模 3 促进双方的合作关系 有助于品质改善与新产品的开发 并为发展战略合作伙伴关系打下坚实的基础 3 外包供应链上的企业都重点打造自身的核心业务 非核心业务外包成为企业提升核心竞争能力的一个手段 对于结构复杂 需要独特技术的物料的采购可以采用外包的形式 由供应链上的专业供应商制造 55 Ph5 供应链联盟阶段 供应链共同体是供应链管理的最高阶段 供应链上的成员达成共识 供应链最大的成功在于将价值传递给最终的消费者 采购策略正是基于这样的共识 已是成熟的价值策略 从采购流程的涉及到采购方案的执行到供应商开发和管理 都基于是否为核心供应链带来价值的认识 当然 一个企业在发展供应链管理的过程中绝不可能如此理性的按照所述的五阶段顺序发展 有可能是跳跃式的 也有可能是螺旋回复式的 比如具有大量第二阶段的特征同时也出现了第三阶段的萌芽 因此采购策略也不可能是完全按上述模式理性而连续的发展 不同的采购执行方案可能会在各阶段都有不同程度的表现 这是符合事物发展的趋势的 56 四 准时制采购 准时制采购 JIT采购法基本思想 在恰当的时间 恰当的地点 以恰当的数量 恰当的质量提供恰当的物品 内容 供应商的支持与合作以及制造过程 货物运输系统优点 减少库存 加快库存周转 降低提前期 提高购物的质量 获得满意交货等效果 57 供应链环境下的采购模式和传统的采购模式的不同之处在于采用订单驱动的方式 订单驱动使供应与需求双方都围绕订单运作 也就实现了准时化 同步化运作 要实现同步化运作 采购方式就必须是并行的 当采购部门产生一个订单时 供应商即开始着手物品的准备工作 与此同时 采购部门编制详细采购计划 制造部门也进行生产的准备过程 当采购部门把详细的采购单提供给供应商时 供应商就能很快地将物资在较短的时间内交给用户 当用户需求发生改变时 制造订单又驱动采购订单发生改变 这样一种快速的改变过程 如果没有准时制采购方法 供应链企业很难适应这种多变的市场需求 因此 准时化采购增加了供应链的柔性和敏捷性 准时制采购策略体现了供应链管理的协调性 同步性和集成性 供应链管理需要准时制化采购来保证供应链的整体同步化运作 58 准时制采购和传统的采购方式有许多不同之处 其主要表现在如下几个方面 采用较少的供应商 甚至单源供应 选择供应商的标准不同 对交货准时性的要求不同 对信息交流的需求不同 制定采购批量的策略不同 59 准时制采购与传统采购的区别 60 实施准时制采购法 以下三点是十分重要的 选择最佳的供应商 并对供应商进行有效的管理是准时制采购成功的基石 供应商与用户的紧密合作是准时制采购成功的钥匙 卓有成效的采购过程质量控制是准时制采购成功的保证 61 有效地实施准时采购法 可以参考以下几点 创建准时制采购班组制定计划 确保准时制采购策略有计划有步骤地实施精选少数供应商 建立伙伴关系进行试点工作搞好供应商的培训 确定共同目标向供应商颁发产品免检合格证书实现配合准时制生产的交货方式继续改进 扩大成果 62 采购概述 采购策略 供应商管理 Ch3采购与供应物流 63 一 供应商选择 III 供应商管理 一 战略性供应商的选择步骤1 分析市场竞争环境2 建立供应商选择目标3 建立供应商评价标准4 成立评价小组5 供应商参与6 评价供应商7 实施供应商合作伙伴关系 64 战略性供应商选择的基本步骤 65 二 战略性供应商选择的评价指标体系 系统全面性原则简明科学性原则稳定可比性原则针对性原则可操作性原则 1 战略性供应商选择的评价指标原则 66 2 不同供应链环境中的评价指标体系 效率型供应链 EfficientSupplyChain 和反应型供应链 ResponsiveSupplyChain 两种类型供应链的比较 67 效率型供应链 如汽车行业 钢铁行业 和反应型供应链 如电子技术行业 的差异决定了两种供应链在供应商选择和评价方法及评价准则的不同 前者更注重质量和成本 而后者则更注重速度 柔性和质量 因此其战略供应商评价指标也表现出一定的差异 长期效率型的战略供应商 不仅要评价其在质量 生产及技术方面的当前绩效 而且还必须考虑供应商将来提高质量及生产绩效的潜力 由于长期效率型供应链对技术创新性的要求不高 制造商可根据其战略目标决定是否对技术绩效提高的潜力进行具体评价 长期反应型供应链下 除需评价供应商在质量 生产及技术方面的当前绩效 同时还需考虑供应商将来提高生产及技术绩效的潜力 也就是必须考虑供应商新产品引进 开发的潜力 68 3 供应商选择的评估要素 技术水平 产品质量 供应能力 价格 地理位置 可靠性 信誉 售后服务 提前期 交货准确率 快速响应能力 69 三 供应商选择的方法 模糊层次分析法模糊层次分析法是将模糊数学与层次分析法有机结合 基本过程是 把复杂过程分解成各个组成元素 按支配关系将这些元素分组 使之形成有序的递阶结构 在此基础上通过两两比较来判断各层次中诸元素的相对重要性 进而得到诸元素在综合评价中的权重 最后根据各元素的隶属度和权重进行综合评价 人工神经网络法人工神经网络是由大量简单处理单元 人工神经元 互连构成的 可以模拟人脑的某些智能行为 如知觉 灵感和形象思维等 具有自学习 自适应和非线性动态处理等特征 无需准确的数学模型 只需通过对少量典型数据进行训练确定各权值后 就可对大量数据进行评价 70 二 供应商关系管理 SRM是供应商关系管理 SupplierRelationshipManagement 用来改善企业与供应商关系的管理理念和软件系统 即 如何与供应链的上游企业实现业务往来间的紧密联系和协同运作 如何既经济又准确地获得最好的策略资源 如何与其结成长